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任正非为什么不赞成曾国藩的“兵为将有”，而提倡“兵为将用”
发布时间：2026-05-27 15:47 文章来源：管理智慧 作者:田涛 点击：次
作者 | 田涛
导读
我们说，“兵为将用”而不能“兵为将有”，那么兵为谁有，为企业家或创始企业家个人所有吗？当然不是。组织中的任何人都只能为组织所有。
01
澄清误读
中国企业界这些年流行“向曾国藩学管理”，也有学者将任正非治企与曾国藩治军进行比较，认为任正非的用人观和曾国藩的募兵制有惊人的相似之处，他们甚至断言：“这是任正非向曾国藩学习的结果。”
这其实是种误判。没有任何证据表明，任正非向曾国藩学习了什么，而曾国藩一手创建的湘军得以快速壮大的“兵为将有”的募兵制，不仅不应该推介企业家们学习，而且这恰恰是现代组织治理最应该警惕和弃绝的有可能导致组织碎片化的制度。
1894年开始的中日甲午战争，大清国惨败固然有多种因素，但“兵为将有”的军事组织制度和“私家军”文化是核心原因之一。李鸿章的北洋水师霍霍备战之际，南洋水师的统帅则作壁上观，朝廷上的诸大臣多数也暗怀鬼胎：以一场对外战争损耗掉李鸿章“私家军”的实力，“各省大吏，徒知画疆自守，视此事若专为直隶满洲之私事者然……”梁启超借西人之口评论：李鸿章以一人之力敌日本全国。
历史是一面镜子。当曾国藩“兵为将有”的募兵制带来湘军的迅速扩张，进而平定太平天国这一眼前内乱时，这个堪称“半个圣人”的国家主义者却没有想到，大清王朝未来不久的四分五裂也同时被他所创建的军事组织制度命定了。
02
树立标杆
“兵为将用”，但绝不可“兵为将有”。现在不少企业组织员工和管理者参观“三湾改编”“古田会议”旧址，但不清楚的是，他们是否在参访过程中真正认识到了三湾改编和古田会议对中国共产党意味着什么，对中国人民解放军意味着什么，对每家企业组织的核心启示是什么？
三湾改编和古田会议最根本的组织成就：
一是给一支山头林立的旧式军队确立了信仰与宗旨、组织纲领与组织原则；
二是把一支以农民与“流寇”为主要成分的传统中国军队的组织文化转化为现代军队组织文化；
三是在兹后若干年，将一批中下层知识分子将领和一批农民将领改造、塑造成了具有现代军事组织观的职业化军事领袖。
要言之，三湾改编和古田会议是现代军事组织与几千年传统旧式军事组织的分水岭，彻底扬弃了“兵为将有”的军队体制，“党指挥枪”成为这支军队的灵魂。
对企业而言，创建共同使命，确立统一的价值观，并通过一系列的制度与流程，构造现代性企业组织，应该是三湾改编和古田会议带给企业家们最重要的观念启示。现代性的反面则是：江湖组织、码头文化、山头主义、组织碎片化。
03
实践印证
华为早期的发展中也有“募兵制”的表面影子，“人你去找，事你去干”，但必须承认，总体来说，任正非在创业初期对人性的认知具有朴素的现代性，华为早期的组织文化同样具有一定的现代性，虽然它仍然带有某些江湖色彩。
比如，任正非一开始就对组织内部的抱团现象，包括所谓“下级对上级的高度忠诚”“同学会”“同乡会”等抱有高度警惕。曾经华为某博士提议搞一个“博士会”，任正非当即批评，“你这是反动组织”——逆开放文化而动的组织。
有华为高管直言：“有野心的人才会拉山头，没本事的人才去跟山头。”我在《理念·制度·人》一书中阐述了一个观点，组织长期面临的悖论挑战之一是：如何最大限度助长个体的雄心，又如何最有效地遏制个体的野心？如何让枭雄成为英雄？如何让有能力、有雄心的人成为组织的中坚力量？又如何防范组织的中坚力量异化成为一个个大山头、小山头？华为30多年的实践表明，除了正确的观念导向，还必须有一套组织机制、监管机制、治理机制。
观念导向：破除校友文化、老乡文化等圈层文化陋习，任何干部都必须承诺在组织内不建山头，不攀山头，不建圈子，不走圈子。
组织机制：干部轮岗制。华为1996年开展的市场部大辞职活动，涉及市场部总裁、各省市代表处正副职干部等上百人，在一次慷慨激昂的誓师大会之后，他们中的个别人被降职任用，其他人被调岗任用。
摩托罗拉一位亚太区高管说“这是石破天惊之举”，是“商家之大忌”，但任正非走的这步“险棋”，却一举奠定了华为后面20多年的“换防制”——干部轮岗制度，即除公司的特殊规定之外，任何主管在一个岗位工作一定年限后都必须转岗履职。市场部大辞职达成了“一箭三雕”之目的：干部能上能下，干部任期制，干部轮岗制。
监管机制：例如，鼓励各级管理者通过各种方式向公司表达不同观点，反映各种问题，提出意见和建议，但不允许干部，尤其是高级干部联署建言，任正非甚至说“哪怕你照抄其他人的都可以，但不能联名”。再如，发现个别干部有拉帮结派、依附山头的现象，不但会给予警示，而且可能会影响晋升。
华为高层治理机制的封闭性：华为是一家非上市公司，它的每一位董监事成员都是在华为公司一步步走上高层管理岗位的，这也从根基上决定了他们是使命共同体、命运共同体和责任共同体，同时辅之以“三权分设”机制、轮值董事长机制等，决定了高层中很难有任何内外部利益群体的代表，尤其是外部利益代言者。
企业家的率先垂范：在组织内部不建圈子、不走圈子是基本素养，以文化和制度的力量防圈子、拆圈子、破圈子是企业家的职分和长期责任。这里的关键是，企业家要拥有现代思维，而不能有江湖思维。
我们说，“兵为将用”而不能“兵为将有”，那么兵为谁有，为企业家或创始企业家个人所有吗？当然不是。组织中的任何人都只能为组织所有。任正非在华为内部不交一个朋友，不搞所谓的“公权私授”，以及所谓的“推恩及人”——一切人的提薪配股、晋级提拔等，皆以每个人的奋斗行为和实际贡献为评价准绳。
导读
我们说，“兵为将用”而不能“兵为将有”，那么兵为谁有，为企业家或创始企业家个人所有吗？当然不是。组织中的任何人都只能为组织所有。
01
澄清误读
这其实是种误判。没有任何证据表明，任正非向曾国藩学习了什么，而曾国藩一手创建的湘军得以快速壮大的“兵为将有”的募兵制，不仅不应该推介企业家们学习，而且这恰恰是现代组织治理最应该警惕和弃绝的有可能导致组织碎片化的制度。
1894年开始的中日甲午战争，大清国惨败固然有多种因素，但“兵为将有”的军事组织制度和“私家军”文化是核心原因之一。李鸿章的北洋水师霍霍备战之际，南洋水师的统帅则作壁上观，朝廷上的诸大臣多数也暗怀鬼胎：以一场对外战争损耗掉李鸿章“私家军”的实力，“各省大吏，徒知画疆自守，视此事若专为直隶满洲之私事者然……”梁启超借西人之口评论：李鸿章以一人之力敌日本全国。
历史是一面镜子。当曾国藩“兵为将有”的募兵制带来湘军的迅速扩张，进而平定太平天国这一眼前内乱时，这个堪称“半个圣人”的国家主义者却没有想到，大清王朝未来不久的四分五裂也同时被他所创建的军事组织制度命定了。
02
树立标杆
三湾改编和古田会议最根本的组织成就：
一是给一支山头林立的旧式军队确立了信仰与宗旨、组织纲领与组织原则；
二是把一支以农民与“流寇”为主要成分的传统中国军队的组织文化转化为现代军队组织文化；
三是在兹后若干年，将一批中下层知识分子将领和一批农民将领改造、塑造成了具有现代军事组织观的职业化军事领袖。
要言之，三湾改编和古田会议是现代军事组织与几千年传统旧式军事组织的分水岭，彻底扬弃了“兵为将有”的军队体制，“党指挥枪”成为这支军队的灵魂。
对企业而言，创建共同使命，确立统一的价值观，并通过一系列的制度与流程，构造现代性企业组织，应该是三湾改编和古田会议带给企业家们最重要的观念启示。现代性的反面则是：江湖组织、码头文化、山头主义、组织碎片化。
03
实践印证
比如，任正非一开始就对组织内部的抱团现象，包括所谓“下级对上级的高度忠诚”“同学会”“同乡会”等抱有高度警惕。曾经华为某博士提议搞一个“博士会”，任正非当即批评，“你这是反动组织”——逆开放文化而动的组织。
有华为高管直言：“有野心的人才会拉山头，没本事的人才去跟山头。”我在《理念·制度·人》一书中阐述了一个观点，组织长期面临的悖论挑战之一是：如何最大限度助长个体的雄心，又如何最有效地遏制个体的野心？如何让枭雄成为英雄？如何让有能力、有雄心的人成为组织的中坚力量？又如何防范组织的中坚力量异化成为一个个大山头、小山头？华为30多年的实践表明，除了正确的观念导向，还必须有一套组织机制、监管机制、治理机制。
观念导向：破除校友文化、老乡文化等圈层文化陋习，任何干部都必须承诺在组织内不建山头，不攀山头，不建圈子，不走圈子。
组织机制：干部轮岗制。华为1996年开展的市场部大辞职活动，涉及市场部总裁、各省市代表处正副职干部等上百人，在一次慷慨激昂的誓师大会之后，他们中的个别人被降职任用，其他人被调岗任用。
摩托罗拉一位亚太区高管说“这是石破天惊之举”，是“商家之大忌”，但任正非走的这步“险棋”，却一举奠定了华为后面20多年的“换防制”——干部轮岗制度，即除公司的特殊规定之外，任何主管在一个岗位工作一定年限后都必须转岗履职。市场部大辞职达成了“一箭三雕”之目的：干部能上能下，干部任期制，干部轮岗制。
监管机制：例如，鼓励各级管理者通过各种方式向公司表达不同观点，反映各种问题，提出意见和建议，但不允许干部，尤其是高级干部联署建言，任正非甚至说“哪怕你照抄其他人的都可以，但不能联名”。再如，发现个别干部有拉帮结派、依附山头的现象，不但会给予警示，而且可能会影响晋升。
华为高层治理机制的封闭性：华为是一家非上市公司，它的每一位董监事成员都是在华为公司一步步走上高层管理岗位的，这也从根基上决定了他们是使命共同体、命运共同体和责任共同体，同时辅之以“三权分设”机制、轮值董事长机制等，决定了高层中很难有任何内外部利益群体的代表，尤其是外部利益代言者。
企业家的率先垂范：在组织内部不建圈子、不走圈子是基本素养，以文化和制度的力量防圈子、拆圈子、破圈子是企业家的职分和长期责任。这里的关键是，企业家要拥有现代思维，而不能有江湖思维。
我们说，“兵为将用”而不能“兵为将有”，那么兵为谁有，为企业家或创始企业家个人所有吗？当然不是。组织中的任何人都只能为组织所有。任正非在华为内部不交一个朋友，不搞所谓的“公权私授”，以及所谓的“推恩及人”——一切人的提薪配股、晋级提拔等，皆以每个人的奋斗行为和实际贡献为评价准绳。
