作者 | 黄卫伟
 
原创出品 | 管理智慧
 
 
 导读  
 
阿米巴经营在国内落地，前提比方法更重要。它要求清晰的权责边界、真实可核算的财务体系、稳定的价值观共识，以及能承受内部博弈的管理成熟度。忽略这些条件，阿米巴往往只剩形式，反而加剧内耗。
 

引言
 
日本京瓷公司由稻盛和夫创立于1959年，京瓷公司在全球的事业涉及原料、零件、设备、机器以及服务、网络等各个领域。主要产品涉及精密陶瓷零部件、半导体零部件、电子元器件、精密陶瓷应用产品、通信设备。1984年，稻盛和夫又亲手创建了第二电电公司，即KDDI公司。在稻盛和夫的经营下，这两家公司双双成为《财富》世界500强企业。2010年2月1日，稻盛和夫以78岁的高龄出任申请破产保护的世界第三大航空公司日本航空的董事长，仅用了两年多时间，日航不仅扭亏为盈，重新上市，而且做到了三个第一：一个是利润在世界航空产业第一，一个是准点率世界第一，一个是服务水平世界第一。那么，稻盛和夫是如何取得这样巨大的成功的呢？这种经营奇迹是怎么创造出来的？关键是两个根本原因：稻盛和夫追求的正确的做人准则的经营哲学，以及阿米巴（Amoeba）经营法。 所谓阿米巴经营法，就是把组织划分成一个个小的团体，各自独立核算，让全体员工参与经营，充分调动管理者和员工的积极性，释放员工的潜能，并在公司内部培养具备经营意识的领导人。阿米巴经营的目的有三个：第一，确立与市场直接挂钩的分部门核算制度；第二，培养具有经营者意识的人才；第三，实现全员参与的经营。京瓷公司、KDDI公司、日航集团横跨了制造业、通信业、航空服务业等多种行业，它们的成功说明阿米巴经营法具有普遍的适用性，值得所有企业认真研究推广。 要实施阿米巴经营法，必须符合下述条件：
 
首先，必须按照收入和费用支出实际发生的单位来建立阿米巴组织。实施阿米巴法首先面对的是如何切割划分经营组织的问题。复杂的组织的切割划分，必须依据收入和费用支出实际发生的匹配单位来进行。要做到这一点，稻盛和夫认为要有三个条件：第一，切分的阿米巴为了能够独立核算，必须有明确的收入，并且能够计算清楚获得这种收入所花费的支出；第二，作为最小组织单位的阿米巴，必须是能够独立完成一项业务的单位，组织只能分割到这样的程度——一定要有利于阿米巴长及阿米巴成员通过钻研创新来改进工作；第三，组织分割必须有利于执行整个公司的目标和方针。
 
其次，必须采用统一的、可比的指标核算各个阿米巴的产出和贡献。京瓷公司采用单位时间核算各个阿米巴的贡献。在单位时间核算制度中，事业活动的成果是用“附加价值”这一尺度来衡量的。这个“附加价值”就是从销售收入中减去生产产品所用的材料费、机械设备的折旧费等，并减去除劳务费之外的所有费用所得到的数字。这样，阿米巴单位的附加价值=外部销售和内部协作的收入-本单位产出的成本和本单位可控的费用。为了使各单位之间的附加价值可比，也为了让大家很容易就看得明白，稻盛和夫提出了“单位时间附加价值”的概念，即用总附加价值除以总劳动时间，算出每个小时的附加价值。他把这一指标简称为“单位时间”。这样，采用单位时间附加价值指标就使不同部门绩效和贡献的衡量具有可比性，该指标本质上是在衡量劳动时间的投入产出效率，这有利于减少冗员，减少劳动时间和机器闲置的时间，精简二线人员，提高一线作业人员的比例，以及增加阿米巴单位的产出和降低成本及费用，提高劳动生产率和薪酬的投入产出率。这既适用于以体力劳动为主的企业的阿米巴经营，也适用于高技术的知识劳动密集型企业的阿米巴经营。
 
再次，阿米巴的产出和阿米巴之间的协作均以市场价格为基础进行结算。阿米巴经营的目的之一，就是要实现“与市场直接挂钩的分部门的核算制度”。为此，阿米巴的产品、零部件以及工艺协作服务，无论是对外销售还是对内协作，其经营和结算的定价都以市场价格为基础，通过公司内部买卖，将市场竞争压力和价格直接传递到各个阿米巴，各个阿米巴依据这种买卖价格展开生产经营活动。稻盛和夫特别指出：虽然只是公司内部买卖，却不可设定一个让各阿米巴平摊利润的方法。归根结底，要根据市场价格来决定各阿米巴之间的买卖价格。另外，由于各阿米巴之间在公司内部反复进行买卖，在公司内部也会形成市场。例如，同样的加工，有几个阿米巴都能做，那么就可能同其中提出更有利条件的阿米巴进行交易。还有，如果公司内部的阿米巴在成本或质量方面出现问题，也可以不同它交易，而到公司外部寻找加工企业。
 
最后，阿米巴实行现金本位经营原则。所谓现金本位经营原则，就是把焦点集中在“现金的流动”上。所谓利润，本来是指支付了所有费用之后剩下的钱款。然而，在近代会计制度中，因为依据所谓“发生主义”（权责发生制）的原则进行会计处理，所以，接受或支付钱款的时点，与会计上列入收益和费用的时点，会出现差异，即实际的资金流动与结算表上损益的变动无法直接挂钩。这样，经营者就很难把握经营的实态。因此，应该回归会计的原点，着眼于经营中最重要的“现金”，以现金为基础做出正确的判断。为此，在单位时间核算表中，资材的采购按照“即用即买”的原则，在购入时点即将所有费用入账（收付实现制），让当月的业务活动产生的资金流动全部如实地反映到核算表上。这样，会计处理同实际现金的流动就比较接近。
 
总之，阿米巴经营法是一种将市场机制引入企业内部的经营方法，这里的关键点包括：阿米巴的划分、阿米巴的利润中心定位、单位时间附加价值的核算、按市场价格确定内部转移价格、公司内部阿米巴之间的买卖关系，以及下游部门选择上游阿米巴和外部供应商的竞争机制。京瓷公司创造的单位时间附加值的收益计算标准，既抓住了企业经济效益的实质，即附加价值和劳动时间，又实现了各阿米巴单位之间可比，这样就在阿米巴单位之间引入了公平的竞争。从人的需要的角度来看，阿米巴经营满足了人的友爱和归属的需要、认可和尊严的需要、成就和权力的需要。 阿米巴经营的目标是全员参与经营。不仅经营者要掌握公司的现状，全体员工也要能看清公司的经营状况，为此，就要力求经营的透明化。公司的信息尽量向员工公开，这就营造了全员主动参与经营的氛围，就能够实现全员参与经营。因为履行自己的责任，员工就能品尝到工作的喜悦和成就感。阿米巴经营法真正调动了员工参与管理和经营，这里的员工参与管理不是让员工提提改进建议、形成决议后分头落实就够了，而是有切实的市场竞争压力和与利润挂钩的利益激励机制。而传递这种压力的方式就是通过基于市场价格的内部核算把市场竞争压力传递到每一个阿米巴单位，用内部核算的盈亏结果建立责任、考核及与绩效挂钩的激励机制，让员工在企业内部就有参与市场竞争的压力、意识、责任和利益。
 
阿米巴经营也是培养领导人、提升全体员工经营意识的最佳教育体制。稻盛和夫说过，在京瓷刚起步，还是一个零细企业的时候，他就不断地对与他共同奋斗的伙伴们诉说他的宏大理想：“现在我们要把京瓷做成原町第一的公司，原町第一以后就要西京第一，然后是中京第一、京都府第一，京都府第一以后就要日本第一，日本第一以后就要成为世界第一。”对于领导人自身而言，当然要明确做事业的目的。而一个企业为了团结一心，推进事业，就必须明确事业的“大义名分”，也就是这个事业对于社会具备何种意义，将做出何种贡献，必须确立高层次的事业目的。京瓷公司的经营理念是：“在追求全体员工物质和精神两方面幸福的同时，为人类社会的进步发展做出贡献。”这就是京瓷公司事业的大义名分。正是这种经营哲学与阿米巴经营的结合，才是成功推行阿米巴法的关键，才是创造经营奇迹的根本。
 
阿米巴经营法把利益分享和参与管理直接落实到内部经营单位，把大企业的规模优势与小企业的灵活主动结合在一起，是激活大企业的一种有效的管理哲学和管理方式，是在环境快速变化、技术日新月异、竞争与淘汰日趋激烈的市场中的有效生存机制。