作者 | 刘国华 

 华夏基石管理咨询集团高级合伙人，品牌与传播事业部负责人，专注品牌建设与企业文化、企业史与企业家思想，常年为多家企业提供咨询服务。
 
原创出品 | 管理智慧
 

很多公司在沟通上投入很大，群建了、会开了、邮件发了、海报贴了，甚至还做了上传下达、横向协同的流程图。但一到执行与评估，就容易陷入尴尬：下面的人根本不知道！信息没有形成共同的注意力、共同的判断标准与共同的行动节奏。
 
沟通的有效性，从来不以“发送”为完成，而以“组织行为发生可验证的改变”为完成。
 
我们举一个典型的场景：本月公司要主推三个重要问题的改进，希望全员知晓并在工作中落实。评测沟通有没有效果，最朴素的办法就是“走动管理+随机提问”。
 
如果你随便问一位员工“公司最近最重要的三件事是什么”，对方答不出来，说明信息并没有真正进入一线的心智，也没有形成组织的共同焦点。
 
但如果到这里就下结论“答不出来就责成该部门加强沟通工作”，往往会把问题简单化，甚至把沟通做成“背题运动”。员工答不出来，原因可能很多，例如信息源太多导致注意力分散；表达方式太抽象，员工不知道与自己岗位的关系；中层没有把“三件事”翻译成部门任务；指标与激励不一致，导致大家听了也不当回事；甚至信息是知道的，但说不清而已。
 
沟通有效性的评估，至少要分成四层：到达、理解、认同、行动。走动抽问主要测到达与部分理解，却很难测认同与行动。而真正影响绩效的，恰恰是后两层。
 
验证内部传播有没有效果，可以用一个更像体检报告的组合拳，而不是单一测验。第一类指标叫覆盖与触达：有多少人看到、多久看到、通过几条渠道看到。它不高级，但必要，因为很多组织连这一步都没做实。第二类指标叫理解与一致：用极短的脉冲问卷或小测验去测“这三件事分别是什么、与你岗位最相关的一条是什么、你本周准备怎么做”。第三类指标叫行动与证据：与其问“你知道吗”，不如看“你做了吗”。第四类指标叫结果与复盘：改进是否真的让成本下降、效率上升、质量变好、客户更满意。如果没有结果变化，要追溯到底是沟通断在理解、认同还是执行资源上。
 
最后还有一个常被忽视的评测维度：沟通是否挤占了注意力。当公司同时推十件重点，等于没有重点；当每周都在喊“最重要”，员工会对“重要”免疫。有效沟通一定是稀缺的、可排序的、可兑现的。所谓“本月三件事”，其实是一种组织承诺，它意味着本月只盯这三件，其他都让路，资源、会议、考核、复盘都围绕它们转。只有当员工看到组织真的在用行动为重点让路，他们才会相信。

  小注
 
此篇所录，出自所著《新商业思维》（第三辑）。并于原稿之上，多有略微删润，以增益其义。套书共六辑，洋洋洒洒百万余言，以“短阅读，长思考”为成文原则，广涉商界诸般思维，常有洞见。然书成之后，阅者寥寥。虽或有读者妄语曰：“读此六卷，世间再无新思维；纵有新意，亦不过换汤而已。”此言或讥或赞，不可尽信。然有友人劝曰：“观点思维若不传，终将珠玉蒙尘，实为可叹。”余闻此，颇感其言有理。且其已久无再版，市井难寻，欲购亦不可得。故此立志，将以数载光阴，择时细述，陆续刊布。惟愿诸君偶有所得，一言半句，能启思路，便不负笔墨一场。