作者 | 刘国华

华夏基石管理咨询集团高级合伙人，品牌与传播事业部负责人，专注品牌建设与企业文化、企业史与企业家思想，常年为多家企业提供咨询服务。

原创出品 | 管理智慧
 

很多组织中的分歧之所以难解，并不是信息不够多，不够透明，而是立场太重。每个人都拿着自己的证据、经验与情绪，拼命证明“我对你错”。辩论变成了胜负游戏，声音更大的那一方未必更接近真相，往往只是更接近权力。久而久之，团队学会的不是思考，而是站队，不是求解，而是求赢。
 
奈飞的反向辩论法，是当员工之间有分歧时，管理者就会请员工进行一次公开辩论，不参加的员工做观众和评判。与常规辩论不同的是，奈飞会让辩论的人站在对方的立场上去辩论。另外，他们在辩论过程中还把握一个原则，就是“把客户放在第一位”。当辩论焦灼的时候，主持人就会问，“讲了这么多，你的这套东西对客户的利益到底在哪里？”如果说不上来，那这个大方向就是有问题的。
 
这种方法有意思在于，它不是教大家更会吵架，而是把争论从“我如何击败你”改造成“我如何理解你”，再进一步改造成“我们如何服务客户”。这是一条非常清醒的路径，即先把心态从对抗拉回理解，再把理解从同情拉回决策。
 
站在对方立场上进行辩论，表面上只是形式上的互换，实质上是认知结构的重建。因为人的观点从来不是孤立的句子，而是一个系统。你看到的风险、你在乎的指标、你背后的经验、你对未来的假设，都藏在立场里。你不进入对方的系统，就只能在系统外做反驳，而反驳通常只会把对方推得更远。
 
相反，当你被要求替对方论证时，你必须补全对方的逻辑链条。你会想，他的目标是什么、约束是什么、他害怕什么、他为什么觉得这条路更稳。这种被迫理解会让很多争论自动降温。你会发现，很多所谓分歧，其实是大家在不同层级上说话。
 
反向辩论要赢，就逼迫每个人必须在多种合理性之间做权衡。于是争论不再是面子工程，而变成共同建模：我们到底在解决什么问题？哪些变量最关键？不同方案的收益、代价、风险各是什么？当讨论进入这个层面，观众与评判者也不仅是看热闹，而是在监督论证质量，让胜负从“谁更会说”转向“谁更接近事实与价值”。
 
另外，奈飞还为辩论加了一个非常聪明的基础原则：把客户放在第一位。很多内部争执之所以拖到最后不可收拾，是因为辩着辩着评价标准被偷换了。有人用部门利益，有人用个人偏好，有人用历史功劳，有人用控制欲。标准一多，争论就变成拉扯，最后只能靠拍板解决。
 
在辩论中，主持人会不断提醒：“讲了这么多，你这套对客户的利益到底在哪里？”。它迫使所有论点回到客户是否更满意、是否更愿意付费、是否更愿意留下、是否更愿意推荐。若说不清，就说明你讨论的可能只是内部舒服，而不是市场正确。
 
从管理上看，反向辩论解决了三个顽疾：第一，把人格冲突转换为模型比较，减少内耗；第二，把沉默的大多数纳入评判，让表达权不再只属于强势者；第三，用客户原则统一评价标准，避免部门各说各话。

  小注
 
此篇所录，出自所著《新商业思维》（第三辑）。并于原稿之上，多有略微删润，以增益其义。套书共六辑，洋洋洒洒百万余言，以“短阅读，长思考”为成文原则，广涉商界诸般思维，常有洞见。然书成之后，阅者寥寥。虽或有读者妄语曰：“读此六卷，世间再无新思维；纵有新意，亦不过换汤而已。”此言或讥或赞，不可尽信。然有友人劝曰：“观点思维若不传，终将珠玉蒙尘，实为可叹。”余闻此，颇感其言有理。且其已久无再版，市井难寻，欲购亦不可得。故此立志，将以数载光阴，择时细述，陆续刊布。惟愿诸君偶有所得，一言半句，能启思路，便不负笔墨一场。