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创业先赚钱还是先增长？贝索斯给过一个残酷答案
发布时间：2026-06-03 14:34 文章来源：管理智慧 作者:黄卫伟 点击：次
作者 | 黄卫伟
来源 |《管理政策》
导读
创业首要的是辩证选择：时机窗口期，增长即生存，以长远价值换取市场壁垒；健康现金流比账面利润更重要；扩张必须是战略主动，而非资本裹挟的被动狂奔。贝索斯的信揭示：在正确赛道，聚焦客户与规模的扩张，本身就是最深刻的生存之道。
创业是赚钱优先还是增长优先?这似乎成了新经济创业的一个悖论：不赚钱靠什么增长?不增长靠什么赚钱?利润与增长不仅是创业的基本矛盾，也是企业在整个生命周期中经常面临的一对基本矛盾。
贝索斯创立亚马逊取得的巨大成功，在某种程度上助长了创业者扩张的欲望。风险投资的早期介入，使得创业者似乎没感受到创业的生存压力，反而感受到了扩张的压力。那么扩张到底与生存是什么关系?
以下内容摘自1997年年报中贝索斯致股东的信
亚马逊在1997年突破了许多里程碑：到年底，我们服务的客户数量超过150万，收入增长了838%，达到1.478亿美元，并且尽管竞争激烈，但我们仍巩固并扩大了市场领导地位。这是互联网的第一日，如果执行得当，它是属于亚马逊的。今天，在线商务为客户节省了金钱和宝贵的时间。明天，通过个性化，在线商务将加快真正的发现过程。
亚马逊利用互联网为客户创造真正的价值，通过这样做，我们希望即使在成熟和大型市场中也能创造持久的特许权(franchise)。当较大的商家集合资源追求在线商务机会以及当在线商务的新客户愿意接受建立新关系，我们就有了一个机会窗。竞争局势一直在快速发展。许多大型企业已经通过可信的产品进入在线市场，并投入了大量的精力和资源建立品牌意识，流量和销售量。我们的目标是迅速采取行动以巩固和扩大我们目前的市场地位，同时开始寻求其他领域的在线商业机会。我们在目标市场中看到了巨大的机会。这种策略并非没有风险：它需要针对既有的特许权领导者进行大量的投资和干脆利落的执行。
这一切都事关长期
我们相信，成功的根本标准是我们可以长期创造股东价值。这一价值将是我们巩固并扩展我们当前市场领导地位的能力的直接结果。我们的市场领导力越强，我们的经济模式就越强大。市场领导地位可以直接转化为更高的收入，更高的盈利能力，更高的资本流动性以及相应更强的投资资本回报率。
我们的决定始终反映了这一重点。我们首先度量自己最能代表我们市场领导地位的标准：客户增长和收入增长，客户重复购买的程度以及我们品牌的实力。我们已经投资并将继续投资建立我们持久的特许权，积极地扩展和利用我们的客户群，品牌和基础设施。由于我们着眼于长期，因此我们做出决定和权衡取舍的方式可能与某些公司不同。因此，我们希望与您分享我们的基本管理和决策方法，以便您(我们的股东)可以确认我们的基本管理与决策方法与您的投资理念一致：
我们将坚持不懈地致力于关注我们的客户。
Ø我们将根据长期的市场领导地位而不是短期盈利率的考虑或者华尔街的短期反应继续做出投资决定。
Ø我们将继续分析性地衡量我们的计划和我们投资的效果，以抛弃那些不能提供可接受的投资回报的投资，并加大对最有效的项目的投资。我们会继续从我们的成功和失败中学习。
Ø当我们看到获得市场领导地位会带来足够的利润率时，我们会做出大胆而不是怯懦的投资决策。其中一些投资会获得回报，其他则可能不会，我们将会从二者中得到有价值的教益。
Ø当我们被迫在优化符合通用会计准则(GAAP)的报表数字与核算和最大化未来现金流的现值之间进行选择时，我们将采用现金流标准。
Ø在我们做出大胆的选择时，我们将与您分享我们的战略思考过程(在竞争压力允许的程度内)，以便您可以从自身利益出发评估我们是否在进行合理的长期领导力投资。
Ø我们将尽力明智地控制支出并保持我们的精益文化。我们知道持续强化成本意识文化的重要性，特别是当企业处在净亏损状态时。
Ø我们将平衡关注成长与强调长期盈利性。在此阶段，我们选择增长优先，因为我们确信规模是获得我们生意模式潜能的核心要素。
Ø我们将继续专注于雇用和留住技术全面的有才华的雇员，并继续加大股票期权而不是现金在他们薪酬中的比重。我们知道我们的成功将在很大程度上受到我们吸引并留住积极进取的员工的能力的影响，他们每个人必须被看作是，实际上也必须是一个所有者。
Ø我们并不敢宣称以上的投资理念是"正确的"，但这是我们的哲学，如果我们对采用的和将继续采用的方法不清楚，我们将是不负责任的。
心里想着客户
从一开始，我们就一直致力于为客户提供引人注目的价值。我们意识到，Web(网络)过去是，现在仍然是World Wide Wait("全网等待")。因此，我们着手向客户提供他们根本无法以其他方式获得的东西，并开始向他们提供书籍。我们为他们带来了更多选择，而这在实体商店里是不可能的，并以实用，易于查找和易于浏览的方式进行展示，商店每年365天，每天24小时营业。我们一直坚持改善购物体验，1997年我们大幅提高了商店的质量。我们现在为客户提供礼品券，一键式(SM)购物以及更多的评论，内容，浏览选项和推荐。我们大大降低了价格，进一步提高了客户价值。口口相传仍然是我们最强大的客户获取工具，我们非常感谢客户对我们的信任。重复购买和口碑结合起来，使亚马逊成为在线书籍销售市场的领导者。
通过采取多种措施，1997年亚马逊有了长足的进步：
Ø销售额从1996年的1570万美元增长到1.478亿美元，增长了838%。
Ø累计顾客账户从18万个增加到151万个，增长了738%。
Ø来自回头客的订单百分比从1996年第四季度的46%以上增长到1997年同期的58%以上。
Ø就受众群体而言，根据Media Metrix的评估，我们的网站从排名第90位进入前20位。
Ø我们与许多重要的战略合作伙伴建立了长期关系，包括America Online, Yahoo!,Excite, Netscape,GeoCities, AltaVista,@ Home 和 Prodigy。
基础设施
1997年，经过努力，我们扩展了业务的基础设施以支持大幅增长的流量，提高销售和服务水平：
Ø亚马逊的员工人数从158人增加到614人，我们大幅度加强了我们的管理团队。
Ø配送中心的容量从5万平方英尺增加到28.5万平方英尺，包括对西雅图70%的设施进行的扩建以及在特拉华州设立了我们的第二个配送中心。
Ø到年底，库存增加到20多万种，使我们改进了商品对客户的可获得性。
Ø到年底，我们的现金和投资余额为1.25亿美元，这得益于我们在1997年5月进行的首次公开募股以及7500万美元的贷款，也为我们提供了巨大的战略灵活性。
我们的员工
过去一年的成功得益于才华横溢的，精明的和勤奋的团队的贡献，我为身为这个团队的一员而感到自豪。在我们的招聘中设定高标准一直并将继续成为亚马逊成功的最重要元素。
在这里工作并不容易(当我面试人们时，我告诉他们："您可以长期，勤奋和聪明地工作，但在亚马逊您不能只选择其中的两个。"),
但我们努力建立重要的，关系客户利益的东西，这是我们可以讲给我们的孙子孙女听的事情。这样的事情并不简单。我们难以置信地拥有这么一群敬业的员工，他们的牺牲和激情打造了亚马逊。
1998年的目标
我们仍处于学习如何通过互联网商务和大宗商品销售为客户带来新价值的初期阶段。我们的目标仍然是继续巩固并扩展我们的品牌和客户群。这就需要持续投资于系统和基础设施，以便在我们成长的同时支持客户个性化的需求，为他们提供便利性，选择和服务。我们正在计划将音乐添加到我们的产品目录中，随着时间的推移，我们相信其他产品也会是谨慎投资的对象。我们也相信存在更好地为海外客户提供服务的重大机会，例如减少交货时间，更好地量身定制客户体验。可以肯定的是，我们面临的挑战不在于寻找扩展业务的新途径，而在于考虑我们投资的优先次序。
与亚马逊成立时相比，我们现在对在线商务有了更多的了解，但我们还有很多东西要学习。尽管我们很乐观，但我们必须保持警惕，保持紧迫感。我们实现亚马逊的长期愿景将面对的挑战和障碍是：积极进取，能力，因此保证竞争的充足资金来源；大幅增长的挑战和执行风险；产品和地域扩张的风险；以及大量持续投资以满足不断扩大的市场机会。但是，正如我们早已说过的，在线图书销售以及一般意义上的在线商务，将会被证明是一个巨大的市场，而且很可能许多公司都将看到其巨大利益。我们对所做的事情感到满意，甚至对我们想做的事情感到兴奋不已。
1997年确实是令人难以置信的一年。我们在亚马逊上对客户的选择和信任，对彼此的辛勤工作，以及对我们股东的支持和鼓励，表示感谢。
通过贝索斯1997年年报中致股东的信，我们可以看出几个明确的指导思想：
(1)不提利润，只提增长，只强调扩张，为什么？一是因为产业的机会窗已经打开；二是因为许多大型企业已经进入在线市场。在线商务市场的机会窗是稍纵即逝的，一旦错过就再也没有生存的可能，时不我待，必须迅速采取行动巩固和扩大目前的市场地位，同时开始寻求其他领域的在线商业机会。
(2)不提利润，只提现金流，为什么？因为正现金流说明公司的财务是健康的，从财务角度看生存暂时没有大的问题。
(3)不提利润，只提价值，为什么？因为股东追求的是公司价值的最大化，而价值是根据自由现金流计算的，并且依赖于对公司成长性的预期。
(4)不强调控制成本，只强调增强客户体验，为什么？因为对于在线商务产业，满意的客户体验带来客户黏性，客户黏性带来重复购买，重复购买不仅是增长的基础，而且是降低成本的来源，规模经济会降低单位产品成本，留住老客户的成本远低于发展新客户的成本。
(5)不强调资源限制，只强调抓住市场机会，这是典型的企业家思维。正如霍华德H，史蒂文森(Howard H.Stevenson)给创业下的定义：创业是一种管理方式，我们将其定义为"追求机会而不顾手中的资源"(Entrepreneurship is an approach to management that we define as follows:the pursuit of opportunity without regard to resources currently controlled.)。
(6)不强调短期，只关注长期。贝索斯相信，成功的根本标准是我们可以长期创造股东价值。这一价值将是我们巩固并扩展当前市场领导地位的能力的直接结果。
(7)淡化成绩，强调紧迫感。贝索斯很清楚实现亚马逊长期愿景将面对的挑战和障碍，因此必须保持警惕，保持紧迫感。
(8)既为员工自豪，也为员工设立高标准。贝索斯要求员工必须在亚马逊长期，勤奋，聪明地工作，不能只选择其中两个。
但是，我们要强调的是，创业阶段就选择扩张政策，是因为对特定产业，特定时机来说，扩张成为一种生存方式。扩张的目的是取得市场领导地位。正如贝索斯所言：市场领导力越强，我们的经济模式就越强大。市场领导地位可以直接转化为更高的收入，更高的盈利能力，更高的资本流动性以及相应更高的投资资本回报率。
如果仔细分析亚马逊在创业初期的财务数据，我们会发现，尽管亏损，但它的毛利始终是正的。如图所示：
也就是说，如果片面追求赢利，只要减少营运资本投人，减少固定资产投人，就可以实现，但这绝不是我们所主张的始终将生存放在第一位的经营行为。必须辩证地，实事求是地理解生存是第一目标的观点。亚马逊在创业阶段的毛利始终是正的，说明亚马逊的经营是审慎的，稳妥的，它可靠地支持了扩张。
需要指出的是，只有作为一种生存方式的扩张才有意义，而为了上市的高估值被动扩张，强行扩张，是作茧自缚。即使一时得志，也会为未来的发展埋下机会主义，急功近利的祸根，正所谓"福兮，祸之所伏"。
来源 |《管理政策》
导读
创业首要的是辩证选择：时机窗口期，增长即生存，以长远价值换取市场壁垒；健康现金流比账面利润更重要；扩张必须是战略主动，而非资本裹挟的被动狂奔。贝索斯的信揭示：在正确赛道，聚焦客户与规模的扩张，本身就是最深刻的生存之道。
创业是赚钱优先还是增长优先?这似乎成了新经济创业的一个悖论：不赚钱靠什么增长?不增长靠什么赚钱?利润与增长不仅是创业的基本矛盾，也是企业在整个生命周期中经常面临的一对基本矛盾。
贝索斯创立亚马逊取得的巨大成功，在某种程度上助长了创业者扩张的欲望。风险投资的早期介入，使得创业者似乎没感受到创业的生存压力，反而感受到了扩张的压力。那么扩张到底与生存是什么关系?
以下内容摘自1997年年报中贝索斯致股东的信
致我们的股东
亚马逊在1997年突破了许多里程碑：到年底，我们服务的客户数量超过150万，收入增长了838%，达到1.478亿美元，并且尽管竞争激烈，但我们仍巩固并扩大了市场领导地位。这是互联网的第一日，如果执行得当，它是属于亚马逊的。今天，在线商务为客户节省了金钱和宝贵的时间。明天，通过个性化，在线商务将加快真正的发现过程。
亚马逊利用互联网为客户创造真正的价值，通过这样做，我们希望即使在成熟和大型市场中也能创造持久的特许权(franchise)。当较大的商家集合资源追求在线商务机会以及当在线商务的新客户愿意接受建立新关系，我们就有了一个机会窗。竞争局势一直在快速发展。许多大型企业已经通过可信的产品进入在线市场，并投入了大量的精力和资源建立品牌意识，流量和销售量。我们的目标是迅速采取行动以巩固和扩大我们目前的市场地位，同时开始寻求其他领域的在线商业机会。我们在目标市场中看到了巨大的机会。这种策略并非没有风险：它需要针对既有的特许权领导者进行大量的投资和干脆利落的执行。
这一切都事关长期
我们相信，成功的根本标准是我们可以长期创造股东价值。这一价值将是我们巩固并扩展我们当前市场领导地位的能力的直接结果。我们的市场领导力越强，我们的经济模式就越强大。市场领导地位可以直接转化为更高的收入，更高的盈利能力，更高的资本流动性以及相应更强的投资资本回报率。
我们的决定始终反映了这一重点。我们首先度量自己最能代表我们市场领导地位的标准：客户增长和收入增长，客户重复购买的程度以及我们品牌的实力。我们已经投资并将继续投资建立我们持久的特许权，积极地扩展和利用我们的客户群，品牌和基础设施。由于我们着眼于长期，因此我们做出决定和权衡取舍的方式可能与某些公司不同。因此，我们希望与您分享我们的基本管理和决策方法，以便您(我们的股东)可以确认我们的基本管理与决策方法与您的投资理念一致：
我们将坚持不懈地致力于关注我们的客户。
Ø我们将根据长期的市场领导地位而不是短期盈利率的考虑或者华尔街的短期反应继续做出投资决定。
Ø我们将继续分析性地衡量我们的计划和我们投资的效果，以抛弃那些不能提供可接受的投资回报的投资，并加大对最有效的项目的投资。我们会继续从我们的成功和失败中学习。
Ø当我们看到获得市场领导地位会带来足够的利润率时，我们会做出大胆而不是怯懦的投资决策。其中一些投资会获得回报，其他则可能不会，我们将会从二者中得到有价值的教益。
Ø当我们被迫在优化符合通用会计准则(GAAP)的报表数字与核算和最大化未来现金流的现值之间进行选择时，我们将采用现金流标准。
Ø在我们做出大胆的选择时，我们将与您分享我们的战略思考过程(在竞争压力允许的程度内)，以便您可以从自身利益出发评估我们是否在进行合理的长期领导力投资。
Ø我们将尽力明智地控制支出并保持我们的精益文化。我们知道持续强化成本意识文化的重要性，特别是当企业处在净亏损状态时。
Ø我们将平衡关注成长与强调长期盈利性。在此阶段，我们选择增长优先，因为我们确信规模是获得我们生意模式潜能的核心要素。
Ø我们将继续专注于雇用和留住技术全面的有才华的雇员，并继续加大股票期权而不是现金在他们薪酬中的比重。我们知道我们的成功将在很大程度上受到我们吸引并留住积极进取的员工的能力的影响，他们每个人必须被看作是，实际上也必须是一个所有者。
Ø我们并不敢宣称以上的投资理念是"正确的"，但这是我们的哲学，如果我们对采用的和将继续采用的方法不清楚，我们将是不负责任的。
心里想着客户
从一开始，我们就一直致力于为客户提供引人注目的价值。我们意识到，Web(网络)过去是，现在仍然是World Wide Wait("全网等待")。因此，我们着手向客户提供他们根本无法以其他方式获得的东西，并开始向他们提供书籍。我们为他们带来了更多选择，而这在实体商店里是不可能的，并以实用，易于查找和易于浏览的方式进行展示，商店每年365天，每天24小时营业。我们一直坚持改善购物体验，1997年我们大幅提高了商店的质量。我们现在为客户提供礼品券，一键式(SM)购物以及更多的评论，内容，浏览选项和推荐。我们大大降低了价格，进一步提高了客户价值。口口相传仍然是我们最强大的客户获取工具，我们非常感谢客户对我们的信任。重复购买和口碑结合起来，使亚马逊成为在线书籍销售市场的领导者。
通过采取多种措施，1997年亚马逊有了长足的进步：
Ø销售额从1996年的1570万美元增长到1.478亿美元，增长了838%。
Ø累计顾客账户从18万个增加到151万个，增长了738%。
Ø来自回头客的订单百分比从1996年第四季度的46%以上增长到1997年同期的58%以上。
Ø就受众群体而言，根据Media Metrix的评估，我们的网站从排名第90位进入前20位。
Ø我们与许多重要的战略合作伙伴建立了长期关系，包括America Online, Yahoo!,Excite, Netscape,GeoCities, AltaVista,@ Home 和 Prodigy。
基础设施
1997年，经过努力，我们扩展了业务的基础设施以支持大幅增长的流量，提高销售和服务水平：
Ø亚马逊的员工人数从158人增加到614人，我们大幅度加强了我们的管理团队。
Ø配送中心的容量从5万平方英尺增加到28.5万平方英尺，包括对西雅图70%的设施进行的扩建以及在特拉华州设立了我们的第二个配送中心。
Ø到年底，库存增加到20多万种，使我们改进了商品对客户的可获得性。
Ø到年底，我们的现金和投资余额为1.25亿美元，这得益于我们在1997年5月进行的首次公开募股以及7500万美元的贷款，也为我们提供了巨大的战略灵活性。
我们的员工
过去一年的成功得益于才华横溢的，精明的和勤奋的团队的贡献，我为身为这个团队的一员而感到自豪。在我们的招聘中设定高标准一直并将继续成为亚马逊成功的最重要元素。
在这里工作并不容易(当我面试人们时，我告诉他们："您可以长期，勤奋和聪明地工作，但在亚马逊您不能只选择其中的两个。"),
但我们努力建立重要的，关系客户利益的东西，这是我们可以讲给我们的孙子孙女听的事情。这样的事情并不简单。我们难以置信地拥有这么一群敬业的员工，他们的牺牲和激情打造了亚马逊。
1998年的目标
我们仍处于学习如何通过互联网商务和大宗商品销售为客户带来新价值的初期阶段。我们的目标仍然是继续巩固并扩展我们的品牌和客户群。这就需要持续投资于系统和基础设施，以便在我们成长的同时支持客户个性化的需求，为他们提供便利性，选择和服务。我们正在计划将音乐添加到我们的产品目录中，随着时间的推移，我们相信其他产品也会是谨慎投资的对象。我们也相信存在更好地为海外客户提供服务的重大机会，例如减少交货时间，更好地量身定制客户体验。可以肯定的是，我们面临的挑战不在于寻找扩展业务的新途径，而在于考虑我们投资的优先次序。
与亚马逊成立时相比，我们现在对在线商务有了更多的了解，但我们还有很多东西要学习。尽管我们很乐观，但我们必须保持警惕，保持紧迫感。我们实现亚马逊的长期愿景将面对的挑战和障碍是：积极进取，能力，因此保证竞争的充足资金来源；大幅增长的挑战和执行风险；产品和地域扩张的风险；以及大量持续投资以满足不断扩大的市场机会。但是，正如我们早已说过的，在线图书销售以及一般意义上的在线商务，将会被证明是一个巨大的市场，而且很可能许多公司都将看到其巨大利益。我们对所做的事情感到满意，甚至对我们想做的事情感到兴奋不已。
1997年确实是令人难以置信的一年。我们在亚马逊上对客户的选择和信任，对彼此的辛勤工作，以及对我们股东的支持和鼓励，表示感谢。
杰夫贝索斯
亚马逊创始人兼首席执行官
亚马逊创始人兼首席执行官
通过贝索斯1997年年报中致股东的信，我们可以看出几个明确的指导思想：
(1)不提利润，只提增长，只强调扩张，为什么？一是因为产业的机会窗已经打开；二是因为许多大型企业已经进入在线市场。在线商务市场的机会窗是稍纵即逝的，一旦错过就再也没有生存的可能，时不我待，必须迅速采取行动巩固和扩大目前的市场地位，同时开始寻求其他领域的在线商业机会。
(2)不提利润，只提现金流，为什么？因为正现金流说明公司的财务是健康的，从财务角度看生存暂时没有大的问题。
(3)不提利润，只提价值，为什么？因为股东追求的是公司价值的最大化，而价值是根据自由现金流计算的，并且依赖于对公司成长性的预期。
(4)不强调控制成本，只强调增强客户体验，为什么？因为对于在线商务产业，满意的客户体验带来客户黏性，客户黏性带来重复购买，重复购买不仅是增长的基础，而且是降低成本的来源，规模经济会降低单位产品成本，留住老客户的成本远低于发展新客户的成本。
(5)不强调资源限制，只强调抓住市场机会，这是典型的企业家思维。正如霍华德H，史蒂文森(Howard H.Stevenson)给创业下的定义：创业是一种管理方式，我们将其定义为"追求机会而不顾手中的资源"(Entrepreneurship is an approach to management that we define as follows:the pursuit of opportunity without regard to resources currently controlled.)。
(6)不强调短期，只关注长期。贝索斯相信，成功的根本标准是我们可以长期创造股东价值。这一价值将是我们巩固并扩展当前市场领导地位的能力的直接结果。
(7)淡化成绩，强调紧迫感。贝索斯很清楚实现亚马逊长期愿景将面对的挑战和障碍，因此必须保持警惕，保持紧迫感。
(8)既为员工自豪，也为员工设立高标准。贝索斯要求员工必须在亚马逊长期，勤奋，聪明地工作，不能只选择其中两个。
但是，我们要强调的是，创业阶段就选择扩张政策，是因为对特定产业，特定时机来说，扩张成为一种生存方式。扩张的目的是取得市场领导地位。正如贝索斯所言：市场领导力越强，我们的经济模式就越强大。市场领导地位可以直接转化为更高的收入，更高的盈利能力，更高的资本流动性以及相应更高的投资资本回报率。
如果仔细分析亚马逊在创业初期的财务数据，我们会发现，尽管亏损，但它的毛利始终是正的。如图所示：
1997-2000年亚马逊的主要财务数据(单位：百万美元)
也就是说，如果片面追求赢利，只要减少营运资本投人，减少固定资产投人，就可以实现，但这绝不是我们所主张的始终将生存放在第一位的经营行为。必须辩证地，实事求是地理解生存是第一目标的观点。亚马逊在创业阶段的毛利始终是正的，说明亚马逊的经营是审慎的，稳妥的，它可靠地支持了扩张。
需要指出的是，只有作为一种生存方式的扩张才有意义，而为了上市的高估值被动扩张，强行扩张，是作茧自缚。即使一时得志，也会为未来的发展埋下机会主义，急功近利的祸根，正所谓"福兮，祸之所伏"。
