作者 | 韩勇
 
原创出品 |  管理智慧
 
 导读  
 
传统组织是大脑指挥手脚，马斯克的组织是神经系统遍布全身。当你的团队共享同一套思维模型，手册和流程就成了累赘。组织进化的终极形态，不是管好更多人，而是让少数人真正与你同频。
 
 
为什么那么多企业老板，明明比员工还拼命，公司却还是一团乱？
 
这让我想起马斯克。
 
外界对马斯克的理解，一直停留在一个很表层的误区里。大家以为他是一个精力无限的“超人”，靠着极度压榨自己的时间和意志力，像个独裁者一样事必躬亲，组织效率才会大幅提升。
 
事实真是这样吗？
 
我想用一种全新的组织视角来和大家聊聊这个话题。 红杉资本的合伙人Shaun Maguire抛出了一个概念：“埃隆集体”。他说，马斯克其实不是一个人在战斗，他的核心能力在于他打造了一个大约20人的核心团队。这20个人跟了他十几年，可以说是他的分身。
 
那20个核心成员，他们之间的默契已经到了恐怖的程度。他们能读懂马斯克的每一个微表情，理解他每一个看似疯狂决策背后的物理学逻辑。他们不需要请示，不需要开长会来对齐，因为他们共享同一个“心智模型”。
 
这就解释了为什么特斯拉敢用那个反手册。
 
在传统的机械型组织里，老板是大脑，员工是手脚。大脑发出的指令，经过层层经理的传达，最后到手脚那里通常已经走样了。为了防止走样，我们需要厚厚的员工手册、复杂的KPI、繁琐的汇报流程。
 
但在马斯克的“生物型组织”里，这20个人就是大脑的延伸，是神经末梢。因为有了这层“高带宽”的连接，他才敢扔掉员工手册。他不需要用制度来约束这群人，因为这群人的思维方式已经和他“量子纠缠”了。
 
你还在纠结怎么写公司章程的时候，马斯克却已经在想怎么提升核心团队的认知密度。两者根本不在一个层级上。 长久一起共事只是个开端。更关键的是，马斯克会在自己的工作里，有意识地把这些人挑选出来，去测试他们能力的极限，看看他们能不能在最高水平下做事。
 
马斯克有一种超越简历和学历的识人眼光。有个故事很能说明问题：一个学经济学的年轻人去找马斯克面试，马斯克跟他聊了几句，直接说："你别去做商务了，去做机械工程吧。"这个人后来成了一名顶尖工程师。
 
马斯克的授权机制也挺极端的。比如说你可以主动去申请承担一项工作，要是做成了，晋升的速度会比别的组织都快好多。可要是搞砸了一回，基本就没机会了。 马斯克的组织和传统的组织不一样，它更像"蜂巢"或"神经网络"。
 
我总结了一下，这种组织有三个要素：
 
要素一：统一的大脑与意志
 
在蜂群里，蜂后靠信息让整个蜂群有了统一的意志。同样，马斯克给组织注入一个强大又清晰的顶层意志，给所有人弄了套统一的行为系统。
 
这个系统有两个核心：宏大的使命，以及第一性原理。
 
马斯克那个有名的五步法——怀疑所有要求、删掉没必要的部分、简化和优化、加快循环、自动化，就是这个核心的详细呈现。
 
举个例子，SpaceX团队最初计划从俄罗斯购买火箭时，发现价格高达数千万美元。于是马斯克团队就用第一性原理思考：火箭的物理构成是什么？航空级铝合金、钛、铜、碳纤维。。。当把火箭拆解为最基本原材料，发现成本仅占报价的2%。
 
这正是马斯克所说的"高带宽意图同步"，他不用告诉每个人具体该怎么做，而是要确保每个人都与他高度同频。
 
要素二：分布式的神经网络
 
这20人的核心团队，他们更像是马斯克大脑延伸的神经网络。
 
其一，共享心智模型。他们深刻理解马斯克的想法，他们做出的决策和马斯克本人高度一致。这使得马斯克不必事必躬亲，因为这20个"分布式大脑"在替他思考和决策。
 
其二，高带宽沟通。SpaceX使用微软的Teams进行即时通讯和视频会议，使用Valispace实时共享和管理复杂的设计数据，甚至开发了大量内部Web应用来打通从设计、采购到生产的全流程。
 
要素三：残酷的进化算法
 
我前面说过马斯克的筛选机制，但还没说透彻。
 
在传统企业里，员工如果犯错是要被惩罚的。但在SpaceX，失败是计划的一部分。每一次失败，都是一次数据采集和系统优化的机会。这种"炸了就学，学了再造"的循环，就是这个组织的进化算法。
 
那些把创造当作使命的人，自然就会被这类文化吸引，而这类文化也会淘汰追求安稳、害怕压力的普通人，因为这类文化本身就会挑选人才。
 
乔布斯有句名言："我喜欢和聪明人共事，因为最大的好处是不用考虑他们的尊严。"有人问乔布斯，聪明人没有尊严吗？乔布斯说：“不，聪明人更关注自己的成长，时刻保持开放的心态，而不是捍卫面子。” 马斯克的这类组织模式，实际上就是在解决所有企业都得面对的一个问题：组织的执行能力要怎样才可以跟得上创始人的认知和抱负？
 
每个管理者都希望下属能懂自己，在做事时"如臂使指"。但现实往往是指令层层衰减，执行处处走样。为什么？
 
因为我们大多数人，把组织当成了机器，而不是生命体。
 
机器的特点是什么？每一个部件都有固定的功能，而且是按照既定的程序运转的。在环境稳定的时候，这样的组织效率比较高，可是一旦环境有变化，或者碰到新问题，就会出状况。
 
而生命体可不一样。生命体的每个细胞都带着整个生命体的基因信息，都清楚自己在整个系统里的位置和作用。当环境变化的时候，生命体能快速调整，甚至还能进化出全新的能力。
 
马斯克追求的，就是这样一种身心合一的组织状态。就是组织里的每个人，不仅知道自己具体是干什么的，更重要的是，他们得明白公司的使命、愿景还有价值观，明白公司的战略方向，明白创始人的思维方式。在这时候，他们就能在没有具体指令的时候，做出符合公司整体利益的决策。
 
特斯拉的那份反员工手册，其实就是在做这件事。
 
传统的员工手册都会列出公司规章制度和相关惩处措施，枯燥乏味，让人没有阅读的欲望，还给人一种居高临下的感觉。但特斯拉的员工手册，开头就说："我们是特斯拉。我们正在改变世界。我们愿意重新思考一切。"
 
这份手册不是在告诉你"不能做什么"，而是在告诉你"我们是谁，我们要做什么，我们期待你成为什么样的人"。
 
比如说，在工作职责这一块儿，特斯拉没列具体的细则，而是这么说：
 
"你第一职责——每个人的第一职责——是让这家公司成功。如果你看到能够改善我们工作方式的机会，大声说出来，就算它不属于你工作职责领域。特斯拉的成功与你息息相关，所以，说出你的建议，分享你的主意。只有自己知道的好主意一文不值。"
 
这段话写出了OKR的精髓：不是关注员工做了什么，而是关注员工的工作产生了怎样的结果，而且与公司战略紧密结合。如果每一个员工都能将"让公司成功"变成自己的目标和工作职责，这样企业一定会越来越好，与此同时给与员工更多的回报，这就是企业和员工的双赢。
 
再举个例子来说，说到沟通的时候，特斯拉的手册是这么阐述的：
 
"特斯拉的任何人都可以而且应该根据他们认为最快的方式来解决问题，以造福于整个公司。你可以和你的经理交谈，你可以和你经理的经理交谈，你可以直接和另一个公司的副总裁交谈，你甚至可以直接跟首席执行官马斯克面对面沟通。"
 
这就是在打破传统的层级制度，鼓励员工越级沟通。为什么？因为在一个变化很快的环境里，按部就班的层级沟通太慢。只要能站在公司角度用最快的办法解决问题，什么沟通方式都是允许的。
 
最让我印象深刻的，是手册最后关于"快乐"的部分：
 
"确保你在工作时是有乐趣的——认识新的朋友，用全新的方式鞭策自己，尝试新的事物。一定程度上，如果你感受不到乐趣，你就会不快乐。我们不想要那样。我们希望要你努力工作，爱你的工作，同时收获乐趣。"
 
传统的目标管理是用层层下压的办法，企业往下发指标不一定是员工自己心里的目标，就光靠压力去推动完成目标。而特斯拉说，要鼓励员工结合企业战略和上级的目标，自己去设定目标，用目标来引领员工，激发员工的主观能动性，让员工积极又开心地工作。
 
一旦员工可以主动、快乐地工作，潜能就可以得到释放，就可以去挑战更高的、甚至平常不可能完成的目标。 说了这么多马斯克的故事，我想回到最开始的问题：为什么那么多企业老板，明明比员工还拼命，可公司还是一团乱？
 
我越来越觉得，根本问题不在于老板不够努力，也不在于员工不够聪明，而在于我们对组织这件事的理解太肤浅了。
 
马斯克给我们展示的，是一种关于组织的全新想象。他告诉我们，真正强大的组织，不是靠管控，而是靠同频。
 
什么叫同频？就是组织里的每个人，都明白公司的使命，都掌握公司的思维方式（比如说第一性原理），都清楚自己在整个系统里的位置和作用。在这时候，你不用事无巨细地去管控，因为每个人都知道该做什么，该怎么做。
 
当然，完全照着马斯克的模式来，肯定做不到。不过，一部分“蜂巢”基因，咱们可以试着加进去：
 
对于庞大臃肿的大公司，不妨试试在内部建立"特区"，给小团队"蜂巢"般的自治权、清晰且鼓舞人心的使命，以及失败的豁免权。用使命去驱动，而不是KPI考核。
 
对于中小微创业者，借鉴"第一性原理"重新思考产品和商业模式，回归问题的本质去思考。创始人亲自招聘，宁缺毋滥，前10个员工决定了公司90%的基因。主动试错、高频迭代，让每一次失败都成为一次廉价的学费，滋养整个组织的进化。
 
更关键的是，创始人要自己问问自己：我的使命是不是够不够远大？我是不是全身心投入，真的给员工做出榜样？我的能力是不是真的能推动员工进步？面对既定目标，我能不能失败好多次还接着干、一直往前？我是不是愿意花好多心思，主动发现人才、诚心实意招揽人才？
 
如果这些你都做到了，一定会有真正的牛人来投奔你，和你一起做成伟大的事业。 我也在反思，是不是太相信现代管理学了？我们讲究平衡，讲究流程，讲究包容。但在马斯克面前，传统的公司组织显得那么脆弱和低效。
 
这种集体马斯克的模式，在这个AI时代，给了我们一个巨大的警示。
 
一个人，就算再厉害，认知带宽也是有限的。可要是你能像马斯克那样，找到你那3到7个核心伙伴，通过很高密度的磨合，那你们这个小团体的战斗力，也许会比一家上千人的普通公司还强。
 
这种组织不用复杂的员工手册，因为信任就是最高效的信息压缩算法。
 
也不需要层层的汇报关系，因为使命是最好的自我驱动引擎。
 
这正是我写这篇文章的初衷，也是我想给所有中国企业家提的一个醒。
 
我们都羡慕马斯克拥有那20个能“身心合一”的分身，但现实是残酷的：这种“高带宽”的认知同步，靠老板一个人单打独斗是绝对练不出来的。 如果只有你一个人掌握了“第一性原理”，而你的核心团队还在用“类比思维”干活，那你们之间增加的不是效率，而是巨大的沟通摩擦和内耗。
 
在这个AI时代，打造属于你自己的“布尔巴基小组”，构建企业核心团队的“集体意识”，已经不再是选修课，而是生存的必修课。