作者 | 韩勇

华夏基石高级合伙人，20年TOP100企业高管，专注战略运营与组织力，常年为多家企业提供管理咨询服务。
 
原创出品 | 管理智慧
 
导读  
 
CEO不愿革自己的命，因为转型等于否定整个职业生涯。中层不愿动，因为稳定比未来更重要。于是所有人看见危机，却集体装睡，直到被时代碾过。打破枷锁的唯一方法：在还不需要的时候，就开始寻找钥匙。
 
 
打败你的，可能不是你的竞品，而是你不愿面对的自己。
 
我们见过太多这样的故事，一家企业曾经辉煌一时，市场地位稳固如山，但是有一天，山崩了。因此旁观者事后复盘时，就说他们没有看到趋势，但是事实远比这复杂得多。问题不在于看不到，而在于动不了。
 
这就是企业转型的悖论：最需要改变的时候，恰恰是最难改变的时候。
    2012年，诺基亚CEO宣布将手机业务出售给微软时，说了一句话让人心碎的话，“我们并没有做错什么，但为什么我们输了？”
 
诺基亚并不是不知道智能手机的趋势，他们在2000年代初就开发出了触屏手机原型；他们也不是缺少技术，塞班系统曾经是移动操作系统的代名词；他们更不是没有人才，那里聚集着全球最顶尖的工程师。
 
诺基亚死于自己的成功。
 
当一家企业连续14年占据全球手机市场份额第一，当它的品牌就等同于手机这个品类本身，它就会陷入一种危险的自恋：开始相信自己对于市场的理解比任何人都深刻，开始相信过去的成功模式可以无限复制，开始把时代红利当作必然的能力优势。
 
这就是成功的诅咒，企业在发展的过程中，每一步都在加固脚下路径，直到有一天这条路径变成了牢笼。
 
想象一列高速行驶的火车，它很快，很有力量，沿着铁轨奔向目的地。但是问题来了，铁轨是固定的，当你发现目的地改变，需要转向的时候，光靠司机转动方向盘是行不通的，必须重建整条铁轨。
 
这条铁轨是企业多年以来为执行某一战略而精心打造的一切，即薪酬体系、考核指标、组织架构、业务流程、信息系统、企业文化，以及员工的思维方式和行为习惯。
 
战略可以一夜之间改变，但组织惯性需要数年才能扭转。 组织惯性只是问题的一半。另一半是更加隐蔽的认知陷阱。
 
2007年乔布斯在台上发布iPhone的时候，微软CEO史蒂夫·鲍尔默接受采访时笑着说道，一部500美元的手机？没有键盘的话，就无法吸引商业用户。
 
鲍尔默不是傻瓜，他是哈佛商学院的商业天才，把微软的营收推向前所未有的高度。但他的判断框架是错的，用”商业用户需要键盘”这个旧范式来评估一个新范式的产品，自然会得出荒谬的结论。
 
这就是认知黑洞：你看见了新事物，但你用旧眼光去解读它，于是你看见的其实是一个扭曲的幻象。
 
雅虎拒绝了用100万美元来收购谷歌，后来又拒绝了用10亿美元来收购Facebook。不是因为他们没有看到这些公司的潜力，而是因为他们的认知框架，即门户网站是互联网的核心，让他们不能理解搜索引擎和社交网络真正的价值。
 
在他们眼里，谷歌只是一个搜索工具，Facebook只是年轻人玩闹的平台，都不是正经生意。
 
当一家企业的成功是建立在某种认知框架上的时候，这个框架就会慢慢固化成信仰。任何与信仰相违背的信息不是被忽略，就是被曲解。组织会发展出一套精密的免疫系统，自动过滤掉会对现有的认知造成威胁的新思想。 企业转型困难不单是由于组织惯性、认知陷阱造成的，更是由于转型的最佳时机和转型的最大动力之间存在着根本性的错位。
 
什么时候转型最容易成功？当企业还很健康、资源充裕、市场地位稳固的时候。但是什么时候转型的动力最强？企业已经陷入困境、收入下滑、市场份额萎缩的时候。
 
这是一个致命的时间差。
 
当企业春风得意的时候，没有人愿意去革自己的命。董事会说：“既然已经挣到了钱，为什么要冒着风险去改变？股东会问，为什么要放弃高利润的传统业务而去投资不确定的新领域？员工就会问，自己原本稳定的饭碗，为什么被搞乱了？
 
于是转型一再被推迟，直到危机来临。
 
但是危机来临的时候，企业已经没有了试错的机会。曾经可以花三年时间从容调整的事情，现在必须在三个月内完成。过去可以用充裕的现金流去投资新的业务，现在只能节衣缩食勉强维持。曾经可以吸引顶尖人才加盟的雇主品牌，现在成了人人避之不及的沉船。
 
索尼就是困局的典型。2000年代初，索尼已经看到了数字音乐的发展趋势，并推出了自己的数字音乐播放器和在线商店。但那时他们的CD、MD和唱片业务正在大赚特赚，没有人愿意改变自己。等苹果用iPod和iTunes彻底重塑音乐消费之后，索尼再想追赶就晚了。 让我们再深入一层，探讨一个更本质的问题：为什么企业的流程系统会成为转型的最大障碍？
 
任何成功的企业都会形成一套精密的运作系统。这套系统的目的就是把成功的做法标准化、可复制、可规模化。它包括：什么样的人应该被招聘，什么样的行为应该被奖励，什么样的决策应该被支持，什么样的风险应该被规避。
 
这套系统本质上就是对过去成功经验的提炼与固化。它假定未来会像过去一样，假定成功的模式可以一直有效。
 
在环境稳定的时候，这套系统是企业的核心竞争力。但当环境剧变，这套系统就变成了企业的诅咒。
 
通用电气在杰克·韦尔奇时代发展出一套被奉为圭臬的管理体系：六西格玛、末位淘汰、业务组合管理、并购整合。因此GE成了全球市值最高的公司之一。但同样这套体系在数字化时代变成了沉重的包袱，六西格玛强调的流程优化和互联网时代强调的快速迭代相悖；末位淘汰造成内部恶性竞争，扼杀跨部门协作；并购整合的惯性让GE陷入了金融业务的泥潭。
 
企业的流程变革，就像一边点着头发，一边用铁锤去扑灭。痛苦、笨拙、而且往往造成更大的伤害。
 
这并不是管理者愚蠢造成的，而是流程系统本身所具有的刚性以及自我强化的特性造成的。每一个流程都与其它流程相互咬合，牵一发而动全身。改变一个考核指标，就改变与之有关的薪酬体系、晋升标准、培训内容、信息报表。这些改变又会引起新一轮的连锁反应。 转型失败的症结不在某一层级的人不愿去，而在整个管理层，无论是一线经理还是CEO，都被困于同一种身份困境当中。
 
CEO之所以能坐到今天的位置上，是因为他过去在旧体系中表现得最好。他的判断力、决策方式、人脉关系、行业声望全部建立在旧的范式之上。让他主导转型，某种程度上就是让他否定自己整个职业生涯的合法性。
 
这不是能力问题，而是身份问题。
 
他所面对的不只是一个战略的选择，而是一场自我否定，即过去二十年来我引以为傲的东西，已经一文不值了。
 
这种心理冲击，职位越高越剧烈。
 
中层管理者失去的是一份工作、一些资源、一个地盘，但是高管失去的是身份认同，他们必须承认，自己的成功更多是时代的馈赠，而不是个人能力的证明。自我认知受到打击，就会造成毁灭性的后果。
 
因此会出现一种现象，最应该推动转型的人，内心深处最抗拒转型。他们以战略研讨、咨询报告、试点项目等形式制造出转型忙碌的现象，但是关键决策一直推卸。这并不是因为他们愚蠢或者自私，而是因为人性所造成的：没有人愿意亲手毁掉自己一生的成就。
 
惠普的各位CEO都换来换去，每个新任CEO上任时都宣称要带领公司转型，但最终每个人还是在核心业务上打转。为什么呢？因为都是惠普旧体系中成长起来的人。让这样的人去革命，就等于让既得利益者去设计财富再分配方案。
 
真正的转型一般都需要一个局外人，即一个没有身份束缚、不需要保护的人。纳德拉对于微软、郭士纳对于IBM都是这样的角色。
 
每一次转型就是利益、身份的双重建构。管理者无论处在哪个层次都会遇到同样的问题，你愿意用否定过去自己的方式换取组织的前途吗？ 我可以分享几个观察。
 
第一，最成功的转型常常发生在不需要转型的时候。亚马逊由电商扩展到云计算，Netflix由DVD租赁转型为流媒体，都是在主营业务依然强盛时主动革命。这就需要领导者有一种反直觉的能力，在最成功的时候保持警惕，在最不需要改变的时候思考改变。
 
第二，真正的转型不是改变战略口号，而是重建组织底层操作系统。这就意味着要动薪酬、考核、晋升、招聘等每一个敏感地带。这是项脏活累活，却是转型成功的要义。微软在纳德拉领导下的复兴，核心不是“云优先、移动优先”这个战略口号，而是对内部文化、考核机制、组织架构的彻底重塑。
 
第三，转型要有一种双轨制的智慧。既要保证现有业务的正常运转和现金流，也要给新业务留出独立的发展空间，使新旧业务各走各的路，各做各的事。苹果在开发iPhone的时候，几乎完全独立于iPod和Mac团队，组织隔离保护了新业务不受旧系统的同化。
 
第四，也是最重要的一点，转型需要领导者拥有一种罕见的品质，即能承认自己过去成功所依赖的东西已经过时了。比任何管理技术都难，因为它要否定自己的过去。
 
因此，如果正领导一家成功的公司，最大的困难不在于战胜对手，而在于不能被自己的成功束缚住。使你成功的那些东西，正在慢慢变成你的枷锁。
 
而打破枷锁的唯一方法，是在你还不需要的时候，就开始寻找钥匙。