01

互联网时代的特征

记者：据统计，截至目前，我国互联网用户规模已经超过6.49亿，普及率已达到47.9%，互联网产业正在深刻地影响传统产业，业务模式和商业模式的变革已在进行当中。从管理学和社会学的角度来概括，互联网时代有四个典型的特征：第一，互联网时代是互联互通的商业民主时代；第二，互联网是一个基于大数据的知识经济时代；第三，互联网是一个客户价值至上与人力资本价值优先的网站价值时代；第四，互联网是一个开放共享的有“有机生态圈”时代。基于互联时代的四大特征，会对企业带来哪些影响呢？

彭剑锋：我基于你说的这四大特征分别来探讨。第一，商业民主的核心是信息对称，消费者真正可以行使选择权，用脚投票。对企业的影响是，企业首先要从股东价值最大化到各利益相关者的价值平衡。从企业治理角度讲，过去是老板、股东说了算，但是在互联网时代，信息变得对称透明，各相关利益群体如客户、合作伙伴、员工等的诉求随时可以表达,并且可以产生共振。因此，要平衡价值链所有参与者的利益，这是一个很大改变。其次，企业要从产品思维转到用户思维，遵照用户体验至上的原则。从产品设计上来看，企业面临的挑战已不再是你能设计和生产出什么产品，而是什么产品和服务能让消费者感知和接受，只有超越用户的期望才能赢得用户。再次，企业要将粉丝纳入人力资本范畴，让用户成为产品服务链的参与者。小米企业在这方面就做得非常好，它让用户参与产品设计与优化、品牌传播，让粉丝来决定产品的改进与创新趋势。在互联网时代，谁能跟用户进行深度的交流互动、谁能走进用户心里，谁就能赢得用户和市场。

第二，基于大数据的知识经济时代对企业的影响主要是，谁拥有数据，谁就拥有未来。数据将成为企业的核心资产，知识成为企业最大财富。企业最大的财富不再是人才而是其所拥有和应用的知识，因为人才总是会流动的。企业也不再是业务驱动，而是大数据驱动经营管理。如维基百科，在全球有近30万个编辑，但这30万个编辑都不是它的正式员工而是粉丝。用户既是客户又是员工。它会把不同的客户分成不同的专业群，把要研究的问题发到社群里面，由社群里的专业人士自己组织研究项目小组，维基百科再给予资金支持。通过项目合作制来整合全球的人才，不求人才为我所有，但求人才为我所用。

第三，客户价值至上与人力资本价值优先的网状价值时代对企业的影响是，员工和客户之间的界线越来越模糊，员工变成客户，客户变成员工，共同构成一个价值创造网；人才资源要素是最活跃、最具有价值创造潜能的要素，企业要真正体现出人力资源的优先投资和优先发展；人力资本合伙人制度将成为这个时代的主流；组织将去中心化，人人成为价值创造的主体。在网状价值时代，人人都可能变成核心员工，变成最有价值创造能力的员工；客户优先的商业模式创新。客户价值免费模式实际是客户价值优先模式的一种体现，这与中国式消费创新是相适应的。

第四，开放、共享的“有机生态圈”时代对企业的影响是，企业必须要开放合作，要构建多方共赢的资源配置平台；要把企业打造成成就员工的平台，所以企业要有两个生态圈：一个就是跟他的合作社区之间所形成的生态圈，另一个是员工之间、团队之间既是独立的自主经营体，同时又能协调共赢；在网状价值时代企业需要有跨界思维，不断打破利益分配格局，高效率整合各种价值创造，敢于创新；此外还要构建共创共享机制。

02

互联网化

记者：未来，中国多个传统行业的生死牌将捏在“互联网化”手中，百度创始人李彦宏曾说过，中国的互联网正在加速淘汰中国的传统产业，这是一个很可怕的趋势。互联网本质上是人的革命,是人的思维革命,是人与人的关系、人与组织关系的重构，也是人的心理革命。您认为，“互联网化”会给企业带来怎样的变化？

彭剑锋：我不完全赞同李彦宏的说法。在某些领域，互联网的确是构建了新型的业务模式，并取代了一些传统的价值链环节，比如微信等OTT业务对短信的挤压，线上购票对传统机票代理渠道的冲击，在传统行业业务运作的诸多环节，互联网消灭了不少传统的模式。反过来讲，“互联网化”是依托于传统产业生态基础上的网络化过程，并非是彻底的替代关系，不管是互联网企业向传统产业的渗透和延伸，还是传统产业嫁接互联网的突围，传统产业多年来所积累下的商业本质、产业链优势、供应链资源，是简单的互联网“轻模式”是永远难以跨过去的，也是在短期内难以构建的。这也是传统企业所具备的天然的“防火墙”。

互联化的发展阶段大致可以分为四个阶段，从发展阶段的角度可以清楚地看出“互联网化”对企业所带来的渐进式影响。第一阶段为传播互联网化。如门户网站、Email、搜索引擎、IM、BBS，博客、百科、问答、社交网站、微博、轻博客、微信等等。

第二阶段为销售渠道互联网化。例如淘宝、一号店、京东商城、亚马逊、移动商城、线上线下O2O等等。渠道环节为电子商务。比如阿里小微金融业务可以依据中小店主的交易数据和信用状况，提供小额贷款业务，也开始尝试虚拟信用卡业务，对淘宝用户推出资金透支。京东商城、苏宁易购试水的供应链金融产品，抢占的是银行信贷、信用卡的地盘。网上买水、电、燃气、手机充值，以及网上医院挂号、打车APP等，虽然没有全部代替，但在购买渠道、产品层面正植入互联网的创新思维和基因。

第三阶段为供应链互联网化。供应链为C2B（消费者到企业）和F2C（从厂商直接到消费者个人）。例如团购、订制化生产、工厂直销、个性化需求满足等等。以天猫双11的节前预售为例，这是一种典型的C2B形式。其流程是在提前交定金抢占双11优惠价名额，然后在双11当天交尾款，这是双11天猫最大的亮点，也奠定了双11当天几百亿的成交基础。此类C2B形式对于卖家的意义在于可以提前锁定用户群，可以有效缓解B2C模式下商家盲目生产带来的资源浪费，降低企业的生产及库存成本，提升产品周转率，对于商业社会的资源节约起到极大的推动作用。

第四阶段为产业互联网化也可称之为工业互联网化或生产者主导的互联网化。这就使得互联网思维进入到了企业的经营逻辑,使组织、流程、企业的运营全面互联网化。

03

产业互联网时代

记者：在我国互联网飞速发展的二十年中，互联网产业出现了BAT（百度、阿里巴巴和腾讯）这样的互联网巨头，他们在搜索、电商和社交领域都崭露头角，同时他们也代表消费互联网已达到顶峰状态。随着移动终端多样化的发展，智能终端如可穿戴设备的兴起，以及云计算和大数据的处理能力，互联网逐渐从改变消费者的个体行为习惯，到改变企业的运作管理方式与服务模式，互联网时代开始从“小C时代”逐步过渡到“大B时代”。您甚至大胆地说出，消费互联网大势已去，产业互联网时代到来。我们该如何理解这句话呢？

彭剑锋：互联网正进入新时代，也就是我们通常所说的“互联网+”时代，但是，这里并不是简单地“+”，互联网十还只是碎片化、叠加式创新思维,而产业互联网则是通过整体性、系统性、颠覆式、延续性的创新重构消费者与生产者关系与价值，重构实体经济价值,真正实现实体经济与虚拟经济的融合。

产业互联网区别于消费者互联网，泛指以生产者为用户，以生产活动为应用场景的互联网应用。体现互联网对各产业的生产、交易、融资、流通等各个环节的改造与交融，形成以互联互通为经营管理平台的新产业生态,形成生产者主导的互联网场景。

据调查，2013年，中国的消费者方，互联网普及率为46%，网络零售占零售业百分比为7%-8%，而美国只有6%；中国的淘宝/天猫网中，商品数量为8亿，活跃买家为2.31亿，美国的ebay网商品数量为5.5亿，活跃买家为1.28亿。在企业方，中国的云服务渗透率仅为21%，美国为55%-63%；中小企业运营中互联网使用率为20%-25%，而美国则高达72%-85%。

根据IBM商业价值研究院、麦肯锡全球研究院调查的数据显示，2013年，中国电商零售额达到3000亿美元，互联网经济占GDP的份额高于美国和德国水平，达到4.4%；2014年，中国网民数量达到6.32亿人，中国智能终端设备数量为7亿台；预计从现在到2025年，互联网对中国GDP增长贡献份额会达到7%-22%，中国每年可节约医疗支出额度6100亿元，由于互联网发展的影响，年GDP增长潜力幅度之差为10万亿元，相当于澳大利亚目前全年GDP总额。

从这些数据中我们可以看出，消费互联网和产业互联网是有本质的区别。一方面是用户主体不同，消费互联网主要针对个人用户提升消费过程的体验，而产业互联网主要以生产者为主要用户，通过在生产、交易、融资和流通等各个环节的网络渗透从而达到提升效率节约能源等作用；另一方面是发展动因不同，消费互联网得以迅速发展主要是由于人们的生活体验在阅读、出行、娱乐等诸多方面得到了有效改善，使其变得更加方便快捷，而产业互联网将通过生产、资源配置和交易效率的提升得到推进。产业互联网的商业模式有别于消费互联网的“眼球经济”，而是以“价值经济”为主，即通过传统企业与互联网的融合，寻求全新的管理与服务模式，为消费者提供更好的服务体验，创造出不仅限于流量的更高价值的产业形态。因此，我说消费互联网大势已去，产业互联网时代到来。

04

焦虑症是一种流行病

记者：许多传统行业可能还未从“互联网化”的噩梦中惊醒过来，“互联网+”也就是产业互联网的海啸已迎面扑来。每个行业都想搭借顺风车，进行战略转型和升级。可是您讲了这么多关于战略的内容，很多企业家还是不知道如何拥抱“互联网+”。苏宁云商副董事长孙为民在谈到传统家电零售业的商业模式“被颠覆”时说过，几年前，人们还在为苏宁、国美之间的“美苏大战”揪心时，谁也想不到，以阿里巴巴、京东商城为代表的电商，竟以低价竞争优势，横扫整个零售业。在低价冲击下，一些企业举步维艰，有的行业日趋萧条。以传统百货业为例，RET睿意德中国商业地产研究中心发现，从2014年1月到2015年3月，百货业歇业持续。一家商场的经营者焦虑地说，在“互联网+”时代，百货行业有可能是一个“即将消失的行业”。这种“焦虑症”像流行病一样传播在各个行业，您是如何看待这个问题的？

彭剑锋：正如你所说，“焦虑病”就是一种流行病，传染企业的各个层面。企业家主要的症状是：迷惘，找不到方向，战略迷失，心理没底；纠结，传统模式没出路，又找不到新的出路，“+”什么？怎么“+”？转型与融合找不到切入点；忙乱：变革没成熟套路可循，变革病急乱投医。中高层管理者的症状是：倍感压力，思维跟不上，能力达不到要求，业绩增长摸不着门。激情衰竭，情绪负面。基层员工的症状是：茫然而不知所措，不了解上层在折腾什么？跟自己有什么关系，漠然面对“互联网+”，又担心饭碗不保。

海尔的张瑞敏也有焦虑。海尔去年裁掉1.6万员工，今年还要大刀阔斧，裁掉1万名以中层管理者为主的员工。裁员的原因显而易见，家电制造业的利润薄如刀刃，从利润增长的角度看，曾经是中国制造业代表的海尔近年来放缓了前进的脚步。相比同行，作为第一位跻身千亿俱乐部的家电巨头，海尔如今在制造业上的盈利能力，被同属千亿阵营、员工密集型的格力、美的反超。这让一直战战兢兢，如履薄冰的张瑞敏不由得发出了“自杀重生、他杀淘汰”的感慨。

再以酒店行业为例，随着APP的普及，OTA（无线下载）各显神通，又是综合服务平台，又是手机门户。本来OTA每间房挣的钱就是传统酒店的两倍多，随着移动互联网的普及，还会抢去更多的市场份额。

可是OTA的日子也不好过。梁建章回到携程网后，大刀阔斧地进行调整，又是并购，又是投资。除了要对付来自去哪儿和艺龙的竞争和蚕食，还要提防阿里和腾讯的顺手牵羊。真可谓呕心沥血。

再看看BAT的日子。马云被腾讯的微信弄得焦头烂额，也处于明显的焦虑中：内部强行推广“往来”；匆忙推出手机游戏；收购微博；甚至传出入股360的消息，要知道，“傲娇”的马云曾经扬言：阿里与360 永远不合作！

马化腾呢？也在焦虑，且看他的一段话：互联网时代，一个企业看似好像牢不可破，其实都有大的危机，稍微把握不住这个趋势的话，其实就非常危险的，之前积累的东西就可能灰飞烟灭了。马化腾也预见：互联网企业的下本身在产业。

无论是互联网企业从线上走到线下，还是传统企业从线下走到线上，看来大家都在焦虑，都在纠结，都在苦苦思索和寻觅。跟14年前互联网浪潮一样，每一次信息技术的革命，给企业界带来无穷想象空间的同时，也带来了转型的危机和被淘汰出局的恐慌。

马云曾说过，“如果银行不改变，我们就改变银行。”这两年互联网金融的不断创新对传统金融机构构成巨大挑战。感受到压力的不只是传统金融机构，互联网焦虑是正在进行时。

美团网CEO王兴说，在2011年之前，感觉自己就是互联网企业。但是，2011年后，随着移动互联网的兴起，互联网企业又开始细分，分为了传统互联网企业和移动互联网企业，而如今又进入了“互联网+”时代。跑得不够快，互联网企业同样会被淘汰。实际上，有很多互联网企业因为线上发展能力有限，拖累了线下的发展。所以说，各行各业，各阶层人员都在焦虑。

05

医治“焦虑症”，药方在哪里

记者：如果我们自己不革命，早晚会被别人革了命。传统企业兢兢业业地求生存、谋发展，却被一个个年轻的互联网后辈企业轻松超过。就连号称互联网起家的携程也没有能幸免,去哪儿上市一年不到，市值已经是携程的一半多。很多企业，沾点互联网的光，换个互联网的新打法，轻轻松松地市值就超越了传统企业。古人说“天道酬勤”，难道传统企业这么辛苦，这么努力，都没用吗？天道在哪儿呢？您能不能给我们开出一张医治“焦虑症”的药方？

彭剑锋：我们之所以会焦虑，是因为我们明知道应转型，却不知道该怎么转；我们明知道应主动拥抱互联网，却不知道该如何拥抱。如果非要我开一张药方，我只能遗憾地说，我开不出来。因为所有企业都在摸着石头过河，都处于探索创新期，没有成熟模式和标杆可循！所有的咨询专家也都在尝试着下药，没有现成的经验可以借鉴。

面对这样的互联网的变革，做鸵鸟是不行的。我们要用互联网精神重构传统产业。不仅仅是要使用互联网技术，更重要的是互联网思维。何为“互联网思维”？互联网思维是相对于工业化思维而言的。

工业化时代的标准思维模式是：大规模生产、大规模销售和大规模传播。但是互联网时代，这个重要的三位一体被解构了。正是因为工业化的发达，产品和生产能力不仅不再稀缺，而是极大地过剩；产品更多地是以信息的方式呈现，渠道垄断变得不可能；最根本的是，媒介垄断被打破，消费者同时成为媒体生产者和传播者，通过单向、广播式制造热门商品，诱导消费行为的模式不再行得通了。移动互联网进一步颠覆了现有的商业价值体系和参照物。过去，零售商和品牌商习惯了自吹自擂，而粉丝经济的核心是参与感。企业应当主动邀请用户参与到从创意、设计、生产到销售的整个价值链中来。

互联网也颠覆了价值创造的规律。我们必须回归到商业的本质，找到用户真正的痛点、痒点，为客户创造价值。就像雷军说的：要做出让用户尖叫的产品来。如果仅仅提供商品本身的消费价值，由于大量同质化商品的存在，粉丝是没有动力去买你的东西的。

许多新兴互联网O2O企业，做的都是一些“无中生有”的事情。利用服务和产品的过剩，跟商家讨个好折扣，以此吸引大批客户，低价批发低价销售，美其名曰“团购”。收集一批用户评价，给商户评级排名，再设法跟商家或者用户收钱，这样的就叫“点评网”。一旦他们聚敛了巨大的用户，就跟过去的分销渠道一样，垄断了商家和用户交流的渠道，就会有很强的话语权，就会在两边赚取超额利润，但更多地是向商家榨取高额佣金。过去工业化时代的国美、苏宁，就是上一代的渠道垄断者。

因此，传统产业要在新格局里找到自己的定位和核心价值，必须具备互联网思维。但是我还坚信：任何技术的发展，都代替不了线下的实体体验。比如，酒店做好产品和服务，餐厅做出美味的菜品，永远都是线下企业最重要的核心价值，线上平台永远无法替代这种体验式服务。互联网，提供了我们跟用户沟通和交易的更有效手段，不需要或者极少需要任何第三者插足其间。我认为，最好的药方就是线上线下相互取暖，共同发展。

06

新一轮人力资源管理危机

记者：学术专家和企业老总的双重身份让您既有理论的高度，同时又掌握着大量的实操经验。请您举例说明，在“互联网+”时代下，人力资源管理会面临哪些危机呢？

彭剑锋： 在这个时代来讲，新的产业互联网时代，人力资源管理所面临的挑战主要体现在几个方面。

第一，选人比培养人更重要。一个方面在互联网产业化时代，企业面临双重挑战，一个方面就是人才的供应链的打造，另外一个要防止后院着火，构建起人才的防护链，这两个链条应该说不管是对于传统企业向互联网的靠近，还是互联网开始向传统企业的渗透，都使企业不得不两面作战的问题，面临双链条价值链的挑战。

第二，互联网专业人才与传统产业人才的文化冲突与融合，空降互联网人才的存活率与忠诚度。传统企业在转型时期，首先面临着存量人力资本的潜能开发问题，哪些人才可以进行潜能开发的，哪些人才是要进行能力转型的。除了存量以外，还包括增量人才的引进，老龙其是对引进的人才如何对他能力进行二次开发。

我们现在面临的矛盾是，大量的传统产业在引入互联网人才的时候，会面临着与互联网原有的人力资本价值思维上的矛盾。比如说传统企业本身人力资本成本很低，现在大力引进互联网人才本身面临高薪问题，空降的互联网人才跟传统人才待遇差异非常大，如何来平衡地面部队跟空降部队两者之间的待遇差异。另外就是我们所讲的互联网现在强调客户价值优先，这样就要投入大量的资金，传统企业家希望短期能看到实际效果，但是互联网的投入，让很多传统企业家心里没底。此外还有个性尊重，有效授权，容错率等等，都会有很多的矛盾。

另外一方面，互联网人才如何去了解传统产业，并找到自己的价值创造点，这个也是现在互联网人才在传统产业很难存活的关键。

因此，HR要创新企业的工作环境，创新人才的评价与激励方式，不能用传统产业的评价机制、评价方式去评价新型的创新性的人才，包括创新人才的培养机制，包括人力资源管理如何真正具有跨界的思维。

第三，产业互联网时代人力资源部门的角色、定位、职能转型与新能力。从我们整个人力资源管理的发展大趋势来讲，不管是华为也好、腾讯也好，都在推行所谓的三支柱模型，三支柱模型已经成为很多企业人力资源的新的职能。三支柱模型，基本上把人力资源分成三个部门，一个是人力资源专家中心（COE），要有产品经理，实际上就是要成立专家中心，人力资源部门的职能来讲，在专家中心里面，战略层面是专家，真正思考战略问题的是COE中心，包括战略参与、流程优化、制度制订、确定标准、文化培养等。第二个中心就是人力资源平台部，在腾讯，已经不再叫人力资源平台部了，而是叫共享交付中心，除了人力资源要实现共享以外，同时要向各个业务部门交付人力资源产品服务。这已经变成一个趋势。第三个部门就是人力资源业务伙伴（HRBP），主要负责人力资源政策落定、制度落定、了解各个业务系统的需求，为各个业务系统提供业务支撑。

很多企业即使找到三支柱模型以后，同样也面临着三个部门之间的如何协同，如何实现闭合循环。腾讯、华为的人力资源部门，现在都叫项目小组组长，组织内部围绕客户需求，围绕公司战略。项目小组的人员，有的人可能是在COE中心，有的人可能在HRBP中心，有的人在共享服务中心，但是我要参与公司的各种项目的研发与管理，所以这就需要通过项目化运作拆除人力资源职能边界墙，组织项目任务小组与业务部门融为一体，这时候人力资源要实现项目式管理模式与分布式的网络结构。

这里面就面临着绩效考核也要发生变化，我把它称之为复合式绩效。既有岗位绩效，又要有项目绩效，对人力资源管理传统职能，以及人力资源管理的运行方式、组织方式都提出了全新的挑战。以华为为例，整个人力资源组织结构跟原有的完全不一样。他的全球COE是专门研究人力资源的政策与战略、专门研究组织变革与干部管理等，主要从专业角度进行的。HRBP是按照业务线进行的，共享服务中心是面对整个公司来建立共享服务体系，所以这是个人力资源部跟我们传统意义上的人力资源部确实完全不一样，需要上能够跟战略去对接，左能够给业务提供支持，右能够运筹全球的人力资源，跟各种形成人力资源服务的生态圈，去打造人力资源服务的供应链。下要关注员工需求，让员工能够参与，同时也要让粉丝纳入人力资源体系里面，从粉丝里面挖掘兼职的人才，从粉丝里面挖掘人力资源的价值贡献，这个来讲应该说也是现在人力资源管理面临的新的职能，也是面临的全新的挑战。

第四，人力资本价值主导时代，如何给人力资本定价。到了产业互联网时代，知识型员工成为主体，人力资本真正成为企业价值创造的主导要素。过去我们说在传统经济条件下，货币资本占主导地位，所以利润都被货币资本拿走了。现在到了人力资本时代，人力资本说了算，就面临着人力资本，你要参与利润分享，分享多少？多少归你来分享？这就面临着到底怎么给人力资本进行定价，分配比例怎么确定。我们现在面临着很多新概念，叫人才众筹与人才IPO，这就涉及到人力资本管理，价值管理要重新回归到三个要素，一个叫人力资本的价值创造，一个叫人力资本的价值评价，还有一个人力资本的价值分配，这是我们说经典的人力资源价值管理三要素。

第五，去中心化、自组织、创客化对基于能力的任职资格的挑战。从华为开始，在构建以能力为核心的人力资源体系，就是传统的任职资格体系。但是传统的任职资格体系现在面临的问题，在构建任职资格标准的时候，基本上是站在昨天看明天，我们在设计各种人力资源任职资格标准的时候，基本上是所谓绩效优秀的人跟绩效不好的人。依据绩效优秀总结最优事件，形成我们所谓的任职资格体系。任职资格标准基本上是基于过去的成功来看明天，来为明天选拔人才。但是我们说在互联网时代，我们需要的思维是站在后天看明天。

另外在互联网时代，人才没有非常清晰的职业发展通道。比如以项目为核心的组织结构之中，不像传统的职能式组织结构中，人的职业生涯是可以非常清晰的规划出来的，但是像在小米，在很多的企业连职位都没有，人人都是一个工程师职位，这就面临着传统的任职资格等级制度在互联网时代面临挑战，到底要不要继续坚持搞任职资格。这就面临着任职资格本身来讲，如何来建立复合式人才标准的任职资格，这就需要我们打造新的成长链。

第六，人才高流动下的员工满意度与敬业度及员工共享服务。在传统经济跟互联网融合过程中面临的问题就是双方人才的增长，如何提高员工的满意度与敬业度。是员工为企业做出贡献，才得到回报？还是企业先满足员工需求以后，员工再做贡献，然后企业再给员工回报呢？

很多企业人力资源完全是基于互联网如何去满足员工需求，以及提高员工对人力资源产品服务的价值体验，所以这就面临着人力资源产品服务的设计。如果一味基于员工的需求，人工成本就会上涨。如诺基亚，一味以员工需求来构建人力资源体系，导致企业的高福利，所以我们现在提出的理念叫基于回报的需求满足。另外就是一个企业如何打造员工服务链，建立企业员工共享服务中心。在互联网时代针对80后、90后，他们的个性特点，他们的人力资源的需求是要得到认可，需要得到精神鼓励，所以在这种条件下，我们现在推进所谓的全面认可激励，全面承认员工对组织的价值贡献及努力，给予特别的关注认可和奖励。

第七，活力衰竭与持续激活。中国资本市场造就了很多速成富翁，当这些人富裕起来，靠什么持续激励他们。互联网企业讲小资，追求工作生活平衡，但是跟传统企业一结合，他所需要的是狼性，那么狼性跟小资之间如何实现有效协调？所以互联网企业的一个团队到传统企业去，互联网的员工就会说怎么没有咖啡？开会没茶点？传统企业会认为茶点是成本，咖啡也是成本。我们现在是说企业要尊重人性，要洞悉人性，但是最终要回归到以价值操作为本。虽然强调小资，但是也要引入竞争淘汰机制，我认为竞争淘汰机制是持续激活企业一个永恒的人力资源的真理。我认为我们要尊重人性，要让员工幸福，要让员工感觉好，要让员工体验价值，但是关键让谁幸福，让谁有体验价值。如果这个企业让懒人，不创造价值的人都有体验价值，这个企业离死亡就不远了。

第八，互联网时代的人力资源效能面临的挑战。互联网时代最终还是回归到人力资源的效能的管理，如何基于大数据优化人力资源的共享服务，如何对人才进行有效的价值创造力和战斗力，这都是我们现在人力资源管理面临的全新挑战。

07

应对挑战 化解危机

记者：在经济下行的压力下，在产业互联网的紧逼下，很多中小企业正在举步维艰地转型。即使转型成功，但新的问题又产生了，原有的员工可能无法适应新的挑战，HR应如何面对这些挑战，助力企业提升人力资源管理呢？

彭剑锋：我想的说的是，并没有具体的方法告诉HR该如何做，就像之前我所说的，大家都在摸着石头过河。我们今天谈的所有话题，也只是把这些问题摆在HR的面前，给各位HR提出一些方法论的问题。HR要在做好基础事务的前提下，把握这个时代的特征，提升互联网思维，针对自身企业的实际情况进行转型创新。以小米为例，小米在全球手机产量是第三，在短短的几年之内小米能够进入全球手机产量前三名，我认为主要得益他们对互联网时代特征的把握，以及在此之下的一系列创新实践。在管理方面雷军和他的团队有很多创新的理念和做法。

比如，雷军认为人力资源80%的时间应该用在找人上，要找最聪明的人，跟最聪明的人合作。过去我们一直讲企业要找最合适的人，但小米颠覆了人力资源理念。为了找到聪明的人不惜一切代价，他们认为如果一个同事不够优秀，不但不能有效地帮助这个团队，反而有可能影响到整个团队的工作。要把产品做到极致、要超越客户需求，人才必须要是超一流的。靠内部培养人才是远远不够的，一定要不惜代价去市场上挖。小米团队从14人到400人，整个团队平均年龄33岁，几乎每个员工都来自最优秀的公司，如谷歌、微软、金山、摩托罗拉。

此外，小米的组织完全是扁平化的，7个合伙人各管一摊，形成一个自主经济体。小米的组织架构基本上就是三级，核心创始人——部门领导——员工，一竿子插到底的执行。他不会让团队过大，团队一旦达到一定规模就要将其拆分，变成项目制。从这一点来看，小米内部完全是激活的，一切围绕市场和客户的价值，大家进行自动协同，然后承担各自的任务和责任。在小米，除了7个创始人有职位，其他人都是工程师。因为组织扁平化，在管理上就能做到极简化。小米从来没有打卡制度，没有考核制度，就是强调员工自我驱动，强调要把别人的事当自己的事、强调责任感。

很多人说小米是去文化管理，其实我认为它恰恰是文化和价值观管理。靠价值观凝聚人、牵引人，一切围绕客户价值，组织扁平化、管理简单化，这是我们从小米的实践中看到的互联网时代人力资源管理的创新。