做一家企业，最高的追求是什么？

——持续成功、基业长青。

做一家中国企业，我们能向世界输出什么？

——具有世界竞争力的卓越绩效、具有东方智慧的长期价值主张与最优实践。

中国企业现在从规模上来讲，相比于世界级企业并不逊色，但是客观来看，我们很多世界级企业，在全球竞争能力方面跟发达国家的企业相比，差距还是很大的。就是我们一直说的，大而不强。那么真正的世界级领先企业是什么样的？华夏基石通过研究，将具有全球竞争力的世界领先企业绩效标准归结为6大方面：1.领先的技术与产品能力；2.产品的市场竞争能力与新产品的产生率、产品的盈利能力；3. 领先的品牌影响力与品牌价值；4. 领先的全球产业影响力和话语权；5. 领先的管理效率和经济效益；6. 领先的价值主张和最优的管理实践。

再过一二十年，中国一定会产生一批优秀的企业，这些优秀企业不仅仅在规模上能够成为世界领先企业，更重要的是他们的思想，他们的最优实践，能够成为全球企业学习的标杆。我们也希望将来中国优秀企业的管理思想，不仅仅是中国的，更是世界的。

未来，中国企业不光是要贡献世界级企业的卓越绩效和具有全球竞争力的产品，更重要的是要输出具有东方智慧的长期价值主张和最优实践。要实现这样的目标追求，我们倡导中国企业坚持长期价值主义，以长期价值主义推动企业持续增长。

长期价值主义就是摒弃投机主义，确立长远的目标价值追求，长时间为之奋斗，以足够的耐心和定力坚持做好心中认定的大事。

华夏基石归纳长期价值主义有以下十大特征及内涵。

1.有远大的目标追求，有坚定的意志力；

2.持续不断的打造为客户创造长期价值的能力，致力于赢得客户的忠诚，追求品牌的长期价值增长；

3.摒弃投机主义，选择正确的方向与赛道，深根行业，以足够的战略定力和耐心掌控属于自己的成长节奏；

4.舍得为长期发展投入和付出，注重软实力和内在管理能力提升，在核心能力尤其是人才、技术、管理这些软实力建设上，“舍得投、连续投、长期投；

5.注重产品技术创新，真正实现产品领先，真正去弘扬工匠精神，把产品做到极致；

6.能正确处理和平衡发展与稳定，创新与储能、短期与长期的矛盾关系，同时能够强化内部监督控制体系，有效去控制经营风险，关注经营现金流的健康；

7.敬畏规律，尊重常识，底线经营，创造阳光利润，享受坦荡生活；

8.追求相关利益方的价值，提倡合作共赢，拒绝狭隘的零和博弈，真正能够建立共生的产业生态，承担相应的社会责任。

9.长期艰苦奋斗的文化与持续激活的人才机制，构建长期绩效评价与中长期的计划；

10.不断自我进化，不断自我批判，主动走出舒适区，勇于变革创新。

如何以长期价值主义推动企业持续增长？华夏基石提出“三六九工程”。“三”，在新经济环境下完成经营理念的三大转变；“六”，实现企业持续成长的“六化”动能转换；“九”，冠军企业持续增长的九大系统提升方案。

新经济环境下中国企业经营理念的三大转变

保持对环境的深刻洞察，在不确定性中找到确定性，是企业生存必修课。在可预见的未来，中国企业的经营环境将至少受到以下四方面因素影响：首先，在国际环境方面，战略竞争与对抗状态将成为新常态；其次，在社会环境方面，疫情和抗疫将成常态化；第三，中国宏观经济方面，经济结构调整中提质缓速，开启“双循环”新发展格局是新常态；第四，全球科学技术方面，数字化智能化成为常态。

面对新趋势、新常态、新格局，中国企业该如何面对？如何在不确定性找到确定的方向？如何提升抗经济逆周期的生存能力？如何坚持活下去并实现持续成功？华夏基石认为，解决问题的关键是经营理念的转变，秉持长期价值主义追求企业持续增长，持续增长是企业坚持长期价值主义的核心命题。

结合国内众多领先企业转型成功的经验，华夏基石建议企业深入系统思考和完成经营理念的三个转变：从生产导向转变升级为客户导向；从销售导向转变升级为数据导向；从企业导向转变升级为产业生态导向。

一、从生产导向转型升级为客户导向

1．从“先定义产品”到“先定义用户”。要求企业重新审视从用户出发的价值创造链条，从用户的角度重新思考我们一直以来的工作，并且定义未来的工作。

2．从关注广义市场到关注细分市场。面向广义市场，无需进行顾客（需求）细分的情况将越来越少见，与此相关联，大众营销将慢慢消失，针对细分市场的差异化营销、个性化营销是当下的主流。

3．从客户需求和用户场景出发重构企业的价值链条。以经营用户为导向来经营产品，先定位需求，再根据需求生产产品。过去是我生产什么卖什么，现在是用户需求什么，我生产什么；过去是大量库存再经销，现在是零库存，可直接从生产方到需求方手里。

二、从销售导向转型升级为数据导向

1.大数据应用带来顾客交互链与流通链的全新变化。营销方式的转变，背后的逻辑是顾客交互链发生了全新改变，以及这种改变带来的流通与交付方式的变化。

2．业务流程将基于大数据进行梳理与重构。顾客端的信息（数据）决定企业端的信息；关注销售额，更要关注市场份额；关注流量，更要关注与用户的连接程度。

3．数据导向的内核仍然是客户导向。要认识到数据是企业最大的资产，要关注数据资产的价值；要经营数据，挖掘数据的价值；实现生产与消费者的精准匹配。

三、从企业导向转型升级为产业生态导向

1.构建开放竞合的产业生态体系。未来，整个社会是一个开放的协同体系，企业的战略定位就是你在这个社会化协同体系当中的定位。也就是说，你必须自觉的把自己看成生态体系中的一个点，依据与其他的点的协同，连成生态链、生态圈，继而在一个巨大的面（生态网络）上获取比传统模式下大得多的商机。

2.从对称性战略到非对称性生态型战略。现在的战略定位是在整个社会化协同体系中怎么找到自己的定位。从企业的战略优势来讲，要形成内在核心能力+外在生态优势，内外双轮驱动的两大战略优势。从战略的格局来看，要跨界融合、开放无界，从封闭式的战略思维走向开放式的战略思维，从有围墙的花园走向与用户融合的生态圈的思维。

3.坚持长板主义，与产业生态要素资源共同发展。产业发展中最核心的是要素资源的使用与配置，过去，企业之间的竞争主要是要素资源的抢夺，而在产业生态思维下，企业要做的事情，就是要坚持长板主义，与产业之间进行要素资源协同，以谋求产业生态发展。

4.企业要成为产业生态的组织者，参与者或者穿越者。生态是技术和商业发展的必然，企业在未来发展的路径上将不得不与产业生态共舞。

小结：华夏基石认为，在数字化、智能化时代发展潮流中，未来的企业发展趋势会是这样的——以互联网和去中心化为核心思想，以平台+分布为模式，以合伙人为机制，以产业生态为组织形态的供给侧集群与需求侧差异偏好在细分领域的重新匹配。企业要顺应时代潮流、跨越经济周期和成长陷阱，保持长期主义追求企业持续增长和成长转型，首要的是进行认知革命与思维创新，进行三大经营理念之变：从生产导向升级为客户导向；从销售导向升级为数据导向；从企业导向升级为产业生态导向。

企业持续增长的“六化”新能力

在新经济环境下，在数字化、智能化时代发展潮流中，企业要以长期价值主义追求持续增长，首先要改变的是思维与认知模式，在三大经营理念之变下，重新思考经营管理的六大基本命题：战略、组织、人才、领导、资源、运营，围绕如何进行战略生态化、组织平台化、人才合伙化、领导赋能化、运营数字化、要素社会化的“六化”转型升级，构建持续增长的新动能。

一、战略生态化：打破战略边界，成为产业生态组织者、参与者或跨越者

进行战略生态化的转型升级有两项关键任务。

一是完成企业持续成功的顶层设计思考。顶层设计的思考围绕五个主要的命题进行：共同的目标追求什么；价值观和立场是什么；核心的经营命题假设与商业的底层逻辑是什么；如何打造和激发一支能打胜仗的队伍；如何打造组织能力；

二是基于生态的企业战略选择与战略定位转变。未来是产业互联网与物联网时代，企业需要有基于产业生态的战略思维：从战略长度来讲，就要更具前瞻性战略思维，站在未来看未来，走出经验曲线，勇于突破资源与能力局限，创新成长；从战略宽度来讲，就要具有跨界融合、开放无界、利他取势的战略思维，在社会化网络协同体系中找到企业的战略定位；从战略深度来讲，必须要有全产业布局与产业整合、全球资源配置与运营的战略思维，必须站在全球化的角度整合人才，全球人才与智慧为我所用。

二、组织平台化：从层级组织转变为面向需求和场景的平台+分布式组织

组织无变革不成长。无数企业兴衰的案例证明：大企业失败的原因只有少部分是源于对外部战略机会的误判，大部分是因为无法调整内部组织及人才机制以适应已经改变的世界与新机会。市场和人才在倒逼组织变革，同时，企业积累的不适应新时代的组织与人才机制问题又逼着组织不得不变。

从组织发展大趋势来看，未来组织将是平台化+分布式前端（项目、自主经营体）的生态组织模式。我们在研究了十多家生态组织实践后，认为未来的平台化经营与组织管理模式可以用48个字来概括：生态布局、网状结构，数字驱动、平台管理，责任下沉、权力下放，领导赋能、任务协同，自主经营、独立核算，共识共担、共创共享。

三、人才合伙化：动态股权增量分享，打造共识共担、共创共享的事业合伙机制

我们认为，事业合伙制是针对创新、创业者的内部战略性动力机制，是企业的一种长期的战略动力机制；是吸引、激励、培养和保留创新性人才的有效制度。建立事业合伙制的关键要求是先选对合伙人。

以事业合伙机制为战略动力机制，凝聚和激励企业知识创新者与经营管理人才，持续奋斗，突破企业事业发展瓶颈，实现企业事业与业务新增长的32字方针（简称为“华夏基石事业合伙制32字价值主张”）：志同道合，利他取势；共担共创，增量分享；相互赋能，自动协同；价值核算，动态进退。

四、运营数字化：将用户数据的采集、维护、挖掘和传递贯穿经营管理的始终

数字化与智能化转型是认知与思维革命。数字化转型，不仅仅是一种技术革命，更是一种认知革命，是一种思维方式与经营模式的革命。一些企业推行数字化失败，究其原因是对数字化转型升级缺乏系统思考与战略共识，导致转型升级的战略准备度不够，变革领导力不足，战略执行力差等。数字化转型是一场系统的变革，要伤筋动骨，要涉及到很多利益关系的重构，不仅仅要实现信息的数字化，更重要的是要实现业务活动数字化，实现整个企业从战略到运营全价值链的数字化转型。

实现数字化经营的六大要素是：数字化的战略思维与商业模式创新、数字化领导力、数字化的组织与人的关系、企业运营与业务的数字化、营销体系与客户连接的数字化、数字化人才管理平台与人才社区等。

五、领导赋能化：以领导替代威权、以赋能支撑团队价值创造

实现领导赋能化，一是要求从威权领导向赋能式领导转变。从威权命令驱动到愿景与正能量引领，从老板高高在上决策、集权力于一身，到老板深入一线洞察市场与客户，授权于一线决策者；从以老板为中心调动资源、为一线赋能转向平台化、多中心、多层次地依据一线需求进行资源调配与赋能。领导就是指明方向、激发活力、组织赋能。

二是要求高层领导团队重构。高层领导团队要真正是一个使命驱动、志同道合，对未来发展达成共识的团队；领导团队需要进行专业化变革，要有开放包容的心态和生态并生的战略思维；领导必须是分享、赋能，绝对不能独享利益，独享权力；强调领导首先能进行自我批判和自我超越。

六、要素社会化：将简单交易升级为合作共赢，与社会生态要素长期共生

要素社会化的底层逻辑是从要素资源的所有权思维转变使用权思维，由此构建成一个产业生态，把产业做大，产业生态伙伴共享增量，这是要素社会化的途径。

企业要构建产业生态，一方面要开放合作，要将内在产业要素社会化，转化为社会化的共享与基础系统，另一方面要将社会化要素内部化使用，要开放合作，集聚社会化要素资源为我所用。

要素社会化实现的关键点是：做增量。要素合作必须产生增量，没有增量，就不可能有产业生态的构建。简单的例子：你跟别人合伙做生意，你们的合伙生意必须有增量，要能赚到钱，不然，早晚要散伙“。要素社会会的合作道理是一样的，因此构建或加盟产业生态，要先找到要素社会化的创新原点。

小结：面向未来，企业只有在创新和改变中不断求生存、求发展。数字化与智能化不仅是一种技术革命，更是一种对世界、对社会、对组织与人、对人与人关系的认知与思维革命。认知与思维的革命要从经营管理的基本命题开始：即战略、组织、人才、领导、资源、运营。在数字化与智能化新时代，企业要围绕这六大命题进行转型升级，实现企业持续增长的六大新动能转换：战略生态化、组织平台化、人才合伙化、领导赋能化、运营数字化、要素社会化。

冠军企业持续增长的九大提升方案

在华夏基石多年管理咨询服务实践过程中，我们发现，企业从机会成长到系统成长的台阶跨越对企业的持续发展是一场生死考验。这一阶段，多数企业的企业家尚未完成系统思考和思维转变，甚至成为企业持续发展的天花板；企业核心团队自驱动力不足，共识不够坚定，能力不足的问题非常突出；企业经营管理的坚实系统和支撑体系尚未形成和有效发挥作用；企业的业务、资本和产业循环互为前提、互相推动的体系尚待探索。

基于经营思维三个转变和六化新动能，华夏基石原创性地提出了冠军企业持续增长的九大系统提升解决方案。内容包括：

（1）战略系统思考与顶层设计

（2）事业合伙人机制牵引

（3）新领导力发展计划

（4）干部队伍与管理能力提升

（5）奋斗者为本的人力资源体系构建

（6）基于核心能力的组织体系重构

（7）客户为中心的智慧运营流程体系

（8）长期主义营销牵引与品牌建设

（9）产业生态与资本循环共同驱动

这其中，战略系统思考与顶层设计解决企业发展方向和共识的问题；事业合伙人机制牵引解决核心团队自发动力的问题；新领导力发展计划解决准企业家与核心人才的问题；干部队伍与管理能力提升解决管理能力不足的问题；奋斗者为本的人力资源体系构建、核心能力的组织体系重构、客户为中心的智慧运营流程体系解决内部管理体系建设的问题；长期主义营销牵引与品牌建设解决业务拉动和业绩提升的问题；产业生态与资本循环解决外部经营和发展的问题。

图：冠军企业持续增长的九大系统提升方案（华夏基石原创）

冠军企业持续增长的九大系统提升方案核心目标是：实现持续增长。

我们认为，实现持续增长是企业经营管理的核心命题。企业的客户、股东、员工和社会都需要企业的持续增长以带来信心、信任和利益回报；持续增长也是解决企业内、外部问题的唯一途径。正如我国数十年改革开放的成功经验：发展才是硬道理。

要实现持续增长，企业需要审时度势，对环境变化和技术进步及时作出适当反馈。与此同时，企业的增长和转型需要整个管理团队的合力，而不是老板个人或决策层小团队能独立完成的。核心团队要构建共识、共担、共创、共享的合作机制，并通过交易结构绑定有价值的外部资源要素和合作伙伴。只有通过内外部要素资源和人才的共同努力，企业才能够在日趋激烈的竞争环境中脱颖而出，取得增长业绩。

冠军企业持续增长的九大系统提升方案具体介绍如下：

一、战略系统思考与顶层设计

对于已经度过生存期的企业来说，完成关于企业发展的系统思考是这一阶段所有任务的首要关键。华夏基石基于多年服务企业的咨询经验，结合《华为基本法》等优秀企业的成功实践，提出了转型升级阶段企业系统思考的框架线路图。这一线路图分为三个层面，分别是事业层面、团队层面和企业家层面。

在事业层面，我们建议企业家与核心团队一起，在外部专家的引导和碰撞过程中，深入思考围绕事业本身的四个核心命题：我们愿意和应该为之奋斗的事业是什么；我们的事业如何创造价值；我们的经营原则和价值立场是什么；引领我们事业持续成功的要素和路径是什么。通过围绕事业的深入讨论，澄清企业的使命愿景价值观、构建专属于本企业的事业理论，坚定事业信心和事业追求。

在团队层面，建议围绕：谁是我们事业的同路人；我们如何让团队更有效率和效益；持续保持团队活力和动力的机制原则是什么；如何让团队持续发展和更新迭代等命题进行研讨。以对承担我们事业的核心团队进行画像描述和组织。

在企业家层面，核心的任务是帮助企业家实现自我突破和超越，路径是通过引导企业家深入思考如何从企业家的企业转型升级到企业的企业家；如何从权威领导转型为赋能领导；如何从关注业务转型为关注人；如何从短期机会主义转型为坚持长期主义。

系统思考为企业转型升级明确了方向和路线，而对战略和业务进行全面重新定位，是系统思考中事业层面的重要内容。在新经济环境背景下，对战略和业务进行全面重新位，其内容包括重新理解客户需求和用户场景，重新分析产业生态和要素资源，重构商业模式，重塑战略定位与核心能力等。

在战略生态化思想的引导之下，顶层设计的一个核心工作就是打破组织边界和围墙，放眼全局思考人才、资本、技术等要素资源的分布与协同，并采用有效机制协同要素资源，建立长效的合伙关系，降低成本，提升效率，共同发展。此外，企业前期快速发展过程中积累的基础管理体系甚至治理结构方面的问题与瑕疵，也必须在这个过程得到梳理优化和完善。

二、事业合伙人机制牵引

很多企业把事业合伙人机制与一般的股权激励、利润分红等中长期激励手段混淆在了一起，只突出了激励效应，却忽视了业绩承诺、动态分配、共担共创等核心要素，令事业合伙人机制的有效性打了巨大折扣。

华夏基石推出的事业合伙机制，以事业合伙机制为战略动力机制，凝聚和激励企业知识创新者与经营管理人才，持续奋斗，突破企业事业发展瓶颈，实现企业事业与业务新增长，是一种有效的事业合伙人机制。

华夏基石事业合伙制的有效性主要体现在三个方面：第一，体现在各自承担经营任务的多层级合伙人体系设计上。针对不同层级的合伙人，区分命运共同体、事业共同体和利益共同体，安排不同的任务目标和激励方案，才能保证合伙机制有效落地；第二，基于动态股权的增量分配是有效事业合伙人机制的核心要项，针对利益而不是针对权力进行分配是关键点；第三，事业合伙人机制将战略、治理结构、业务和资本等核心要素相结合，构建系统性力量推动企业持续增长。

三、新领导力发展计划

顶层设计指出了企业持续增长的方向，事业合伙人机制让核心团队充满了奋斗激情，但如何使核心团队领导力提升，如何寻找和培养准企业家队伍，这是新领导力发展计划层面需要澄清的问题。

新领导力发展计划的核心是新领导力模型。华夏基石提出了基于使命、责任、能力的三维度新领导力模型。在使命维度，新领导力的核心体现是激情倡导事业理念以及构建正能量场；在责任维度，新领导力的核心体现是当责和兜底、授权和赋能支撑以及评价分配公平公正；在能力维度，新领导力的核心体现是带领团队打胜仗、成就组织和个体以及开放包容和灰度。

华夏基石从早期服务华为、美的、华侨城的咨询实践，到近期服务京东、苏宁、途牛等互联网企业的咨询实践中，积累了大量的优秀案例和成功经验，在专长于帮助企业家完成企业发展的系统思考的基础上，结合企业发展和持续成长所必须的新领导力，设计了新领导力发展计划专项解决方案，赋能于准企业家团队，帮助企业构建新一代强大核心领导团队。

四、干部队伍与管理能力提升

明确了发展方向，调动起团队成员的内生动力和奋斗激情，完成了系统思考并凝聚了增长共识之后，核心团队经营管理能力的提升就成为推动企业持续发展的关键保障。华夏基石推出了“7431干部铁军管理体系”，由7项主题任务，4张地图，3个循环，1个干部部构成一套完整的干部管理体系。

在干部队伍体系建立的同时，团队的管理能力提升与赋能需要同步开展。华夏基石提出“三层四维十二项“的训战赋能计划。以年度训战计划为基础，对分层分类的核心团队进行赋能提升。针对企业基层、中层、高层三个干部层次，从文化维度、业绩维度、组织维度和成长维度四个方面，推出了十二项训战项目。文化维度的训战内容包括事业理论、文化变革和战略规划；业绩维度的三个内容是战略落地、目标管理和高效运营；组织维度的三个内容是人才管理、团队和领导及组织和人力资源；成长维度的三个内容是角色认知、干部提升和学习成长。每个训战内容都会安排结合企业经营管理实际问题的训战课题进行实战演练。实现以战代训，训战结合的赋能体系。

对于核心团队来说，围绕价值观、业绩、能力和成长等维度需要安排不同形式和层次的能力提升内容。如基层重在理解和执行，中层重在相信和协同，高层重在

规划和超越，分层分维度训战，使得各层级管理团队对公司、对工作、对团队和对自己等几个方面的经营管理能力持续提升以致超越，走出自己的舒适区，实现自我价值的持续提升。

五、奋斗者为本的人力资源体系构建

基于赋能平台加分布式组织方式下的人力资源体系，将从传统的模块化职能系统转变成为赋能型支撑体系。管控思维将被赋能思维替代；被动复杂的绩效管理将被主动担当的目标任务替代；僵化矛盾的薪酬激励将被中长期的超额收益和动态股权机制激活；散漫无效的招聘培训预算将由直指业绩增长的能力提升和广泛协作而大幅削减。由此而构成的组织和人力资源体系将更有效地支撑企业持续增长。

六、基于核心能力的组织体系重构

组织体系是企业战略落地的能力支撑体系。传统的组织强调责权利能的匹配，重点在于层级划分，强调分层分类的管理。而在当前新经济环境下，企业转型升级需要打破层级管理，以赋能替代管控，将企业核心能力汇聚在平台层面，以大平台、小前端的组织方式构建平台化组织形态，才是最有效的资源效率组织方式。

以赋能平台为生态基础，为各类通过自组织方式形成的“小前端”提供链接、镶嵌、融合、共生、繁殖和创造价值的环境。缺乏平台的赋能和支撑，“小前端”将成为一个个散落的“小土豆”，无法对外取得竞争优势；没有“小前端”的价值引导、自成长、自驱动，赋能平台难以产生活力与效率。

七、客户为中心的智慧运营流程体系

数字经济经历了信息数字化、业务数字化的发展阶段，当前已进入数字转型发展的新阶段。数字化不仅能扩展新的经济发展空间，促进经济可持续发展，而且能推动传统产业转型升级，促进整个社会转型发展。

数字化的智慧运营流程体系通过大数据分析、信息共享、数据透明化，联结供应商、专营商、销售终端、消费者等相关方，形成生态链互通模式，形成“订单即运单”的快速响应机制，彻底颠覆了传统企业的运营管控模式，大幅提升了企业经营管理的效率与效益。因此，如何进行数字化转型，如何提升数字化生存能力，如何进行数字化转型与运营管理重构，如何加速创新以应对商业范式的断点、突变与不连续，如何从线性思维到生态组织思维的数字化转型将成为企业的核心战略。

八、长期主义营销牵引与品牌建设

当前，互联网、移动互联、云计算、大数据等新技术已成为人类生活和经济商业领域的基础应用，由此带来客户需求和用户场景的根本改变，以及对产品服务的全新需求是企业必须面对的创新方向。企业必须基于长期主义的发展思路，通过认真分析客户需求和定义用户场景，依据战略顶层设计规划制定有效的营销战略规划、商业模式规划、核心能力与要素资源规划以及协同机制设计规划，并且依托品牌渠道、数据和信息系统、供应链、技术研发和管理运营流程的支撑，创新地组织营销队伍和实施营销活动，真正有效实现通过价值创造满足客户需求的经营活动。

九、产业生态与资本循环共同驱动

在企业发展和成长的过程中，企业决策层比较容易出现两个极端的倾向：一个是太过注重资本循环的力量，大量抵押借贷或将业务现金流以短债长投的不当方式投入到资本循环中，造成供血不足，拖累主营业务发展；另一个是受到资本泡沫以及坑害投资人等许多故事的刺激，完全封闭资本循环资源的助力，纯粹以经营现金流去买地买资产买资源，企业负担越走越重，甚至限制了业务发展速度和规模。

产业循环联动也是当前新经济环境下企业要坚持持续增长必须予以认真思考的关键要素。经济增速放缓的环境下，企业生存压力增大，市场竞争环境日趋恶化，业务集中度、产业集中度和区域集中度将明显出现。作为企业层面，需要打破企业边界，全面审视业务、产业和区域等相关要素资源，采用相应的手段和机制连接有效要素资源，以较低成本将要素资源绑定，提升协同效率，推动业务发展和企业的持续增长。

小结：华夏基石认为，持续增长是企业面向未来的经营管理核心命题。实现持续增长的路径是：首先是有明确的战略定位和发展方向，以及一批志同道合不断进步的核心骨干团队；在打造有效的组织和运营体系的基础上，围绕业务循环、资本循环和产业循环汇聚更多资源，实现企业转型升级，以支撑企业实现持续增长，并且在增长中构建持续增长的系统化能力。

需要强调的是，华夏基石围绕持续增长的企业转型升级系统解决方案，并非理解或认可了其中含义就可以一蹴而就的灵丹妙药，而是需要专家团队深入企业全面了解后，为企业针对性地规划落地方案，并且要求企业按计划、有步骤地坚持不懈的推进，如此才能真正帮助企业实现转型升级。