文 苗兆光

按照埃德加•沙因的说法，文化是企业在外部求生存和内部求整合过程中形成的共同假设。移动互联网带来的巨大变化无疑对企业的内外部生存环境带来极大影响，从而对企业的文化命题提出新的要求。但文化绝非环境变化的自然演绎，企业不能通过推理演绎的方式重新确立一套所谓“适应移动互联网的价值观”，而是要在解决生存问题中逐步建立。那些因互联网而生的企业的经验更有借鉴意义。

互联网企业在文化上的特点

2013 年笔者所率领的项目组在帮助奇虎360 进行文化梳理时，对国内外互联网企业的文化做了较为详细的研究，我们发现了一些特点： 

第一点强调客户导向。虽然传统企业也强调客户导向，但互联网企业与传统企业相比，在对客户导向的理念坚持上要彻底的多。以前我们给一家汽车企业做咨询时参加过他们的策略讨论，他们在讨论推出一款车的时候，不是从目标客户群的需求开始，而是先看市场情况，比如市场调研报告先分析市场上10 万以下的车有什么车型，10-15 万、15-25 万、25-35 万的价位各有什么车型。细想一下会发现，尽管这家汽车企业也讲客户导向，但在实际运营时它是产品导向，用产品代替了需求； 虽然强调的是客户，真正策略的起点是强调产品，并没有回到客户的起点上去。

而互联网企业则不同。我们给奇虎360 做咨询时，每次去跟周鸿祎会谈，我们总是会比约定时间早到，在他办公室外面等，很多次听到他跟副总在吵、嚷、骂， 基本上嚷的内容都是：你告诉我用户在想什么？你告诉我他们的需求是什么？他们很少去拿一款产品去跟对方去比，而是关注于用户需求还有哪些地方没解决，我还能帮用户做什么事？奇虎360 只是一个代表，观察腾讯、阿里等其他互联网企业也一样，总的来说，与传统企业相比，在客户导向理念上，互联网企业执行的更彻底。

第二个特点是强调内部分享。在跟传统企业做咨询时，一说到股权激励，很多领导人就很谨慎。他宁愿给高工资、高激励， 很少愿意拿着股权跟大家分享。追根究底， 其观念仍然停留在“企业是我的，我雇你来干活”的层面，但纵观阿里、百度、腾讯、360 和京东这些企业，他们从一开始就具有分享的概念。企业上市的时候，大量的员工拥有股权，股权几乎这些企业最重要的激励手段，每年都会分。可以说，分享的观念在这些互联网企业里面从最初开始就没有心理障碍，基本上形成行规。在利益的分享上他们做得很彻底，基本上跟美国硅谷的企业没有区别。

第三是高度授权与强势领导力并存。这里不得不提谷歌的考核方式，最近谷歌采用的OKR 考核方式流传出来，据说70% 的任务是从下到上发起的，由下级发起、由平级发起。现在互联网企业里面多数也是这样，很多几乎影响了整个企业经营发展的项目最初都是由不起眼的团队发动的。比如说微信，张小龙最初只有一个10 人小团队，却把微信弄出来了。其实在每一家互联网企业里，都有这样的团队，在凭着自己对用户的理解做产品，不定什么时候就冒出来了。这种机制，没有足够授权是不成的。

同时，与高度授权相对应的，互联网企业通常保持着强势权威。我一直认为， 如果没有分权作为基础，权威过于强势的时候培养出来都是奴才；如果分权过大， 没有权威的时候，内部会导致承包制产生诸侯，彻底分权必然需要强势权威来平衡。传统企业一般容易走向两个极端。而在一线的互联网企业里，凡是做出成就的，马云、马化腾、李彦宏、周鸿祎、刘强东，其实都是强势领导人，只不过周鸿祎、刘强东的强势被广为流传，而马化腾、李彦宏的强势被文质彬彬的外表掩盖。看看百度的文化就知道，百度的价值观是由李彦宏的语录构成的，从这个意义上讲，李彦宏才是个真正强势的人。

第四个特征是开放性。互联网企业不仅在颠覆性地创造产品，还在突破传统意义上的企业边界。企业一般有三大价值创造过程，营销过程、生产制造过程、产品开发过程。而组织边界主要看这三大价值过程开放到什么程度。但是互联网企业不是这样，比如研发过程，传统的企业研发过程的起点是内部的市场部，市场部根据对市场的研究提出产品概念，然后交给研发部门去开发。而互联网企业则通过消费者社区的方式，直接听取消费者的意见， 消费者说我需要产品具备什么功能，研发人员直接在产品上给予实现，这样消费者就成为研发价值创造的一个环节了。