文 包政 

我一直在思考，中国的管理实践到底应该从哪里展开，它从哪里入手？听人讲了很多，好象哪个地方都可以入手。但我认为还是应该回到1938年巴纳德的理论， 巴纳德认为一个伟大的组织应该有两个基本命题：共同的目标与贡献的意愿。实际上到现在我们这个问题没有得到有效解决，这当中究竟有没有共同的目标？我经过二三十年的管理实践，主要是咨询和教学，我发现这个问题没有解决。

我想我们可以一边读德鲁克的书，一边来总结我们很多的企业为什么能够做大做强，更重要的是我们要把自己的组织建立在一个理论的基础上，才有可能作为理论指导去指导更多的实践中的中国企业。中国人现在只有生意经，没有商业理论和事业理论，中国人需要建立自己的理论， 通过读德鲁克的《管理》，我们知道了理论到底是什么，根据夏基石自身的实践， 再去观察中国的企业的实践，我们就会有新的理论的框架，这样才能帮助中国企业走出来。

从《管理》这本书当中我们获得什么呢？就是巴拉德提出的一个伟大的组织应该有的两个命题的解决，我想我们要紧紧围绕着这两个命题去思考问题。

第一，一个企业的共同目标 

如果我们不是一个共同的组织，我们就不可能有共同的目标，要解决这个问题，一定要建立共同体，可是在现实的管理实践中，企业的劳资矛盾非常大，共同体建立不起来，实际上在背后是共同意愿的问题，因为共同体与共同意愿是互为条件的，如果没有共同的意愿就没有共同的目标，没有共同的目标就没有共同意愿。那如何解决这个问题呢？我从实践中感受到，我们现在的企业家要从过去的那种思考资本，依靠个性的权威来管理向建立企业的自主规范管理改变。作为企业老板， 不要去搞自己个人的权威，而是要想办法用自己的力量去建立制度规范，然后大家按照制度规范去做。员工可以不信老板， 但必须信制度、规则，一旦确立起制度规则以后，更多的人就可以站在制度规则的基础上履行他的职责我们称之为授权或放权。

第二，要让员工相信企业的利益是共享的 

亨利•伏特在1915年的时候就跟工会签定协议，如果员工完成一年的目标任务，就把50%的利润分给员工当奖金，而且他做到了，他从根本上唤起了民众。100年以后我们中国的企业能不能学到这一点？ 现在很多企业最核心的问题其实就是老板舍不得分权，也舍不得分钱。我们在给企业做咨询的时候，要告诉老板一个道理就是要共享，建立一个共同的大事业，我们叫做企业大家庭。德鲁克说日本企业为什么能成功呢？因为他们把所有异姓变成一个大家庭，所以日本企业叫企业家族， 而中国的企业叫家族企业。在给企业做咨询的过程中，我们会发现最后的障碍就在这个地方，和老板之间的冲突也在这个地方，如果我们没有理论和思想的支撑，最后做的结果就是企业过不了这一关倒下了。

西方社会是从专业分工开始的，亚当•斯密最早提出了分工理论，一个人要在专业化领域当中坚持十年、二十年。用德鲁克的思想：一个人在专业领域当中要坚持十六年，才有可能达到一种境界，如果不能坚持十六年，浅尝辄止，那就很难真正有所建树。现在中国的企业受到很大的挑战是什么呢？古人云：“学而优则仕”。这样就导致在企业里横向合作部门墙就很难打通，企业内部的政治过程和玩弄权术的过程就非常复杂。如果有专业化的道路，就能够让员工知道，自己的专业领域越精深，越需要加强合作，横向的合作就变成可能。西方的整个效能来自于专业化，在专业化高度基础上紧紧合作，形成一个有效的大组织。现在中国很多企企业稍微大一点就开始分，分成一个一个的小公司、子公司，把整体分成小厂。那么如何让更多的员工走上专业化的道路呢？ 走上专业化的道路是很困难的一件事情， 需要有经理人员帮助他的下属员工，在某个领域当中坚持，再坚持，如果我们的专业化不能有效地发展起来，我们的系统整体的模式是无效的，所以我们现在看到很多企业就是一堆个体户的集合，分工很差。