步骤1：形成高级管理团队的承诺

高管团队的承诺是指形成企业管理考核权利下移的过程。影响授权通常有“能力、忠诚和意愿”三个方面，这是高层管理者与中层管理者有效互动的过程。毫无疑问，权利下移是成功实施绩效考核的基础，但非常遗憾的是很多企业并没有有效实施权力下移。在以往的咨询中我们常常发现有的企业对人的评价及提拔更多是上一层管理者，有的甚至是最高管理者完成的，这毫无疑问会损伤绩效考核的功效。但问题的另一方面是， 有的基层或中层管理者同样没有做好权利下移的准备，其能力及忠诚都不足以让领导授权。从管理体系本身来看，有的管理体系并不支持权利下移，所谓“一放就乱”只是表象， 其本质是企业并未建立有效的控制体系。

这个问题似乎很简单，但实际操作时有很多变量，需要结合企业实际在“控制、激励和授权”三方面形成平衡。

步骤2：成立相应的绩效管理作业机构

成立相应绩效管理的作业机构通常包括绩效管理领导小组，绩效考核工作小组和各部门协调员。领导小组通常由一把手亲自挂帅；工作小组一般是人力资源牵头做的；而各部门的协调员，则需要将具体工作落实到一线部门。

步骤3：形成“相信自己，尽力而为” 的文化氛围

一个组织很重要的一点，就是要有自我改进的动力和氛围。如果大家只是通过绩效考核发现或者评价一个人，这里面一定会有问题。

“相信自己、尽力而为”是罗伯特•卡普兰和戴维•诺顿所推崇的口号，他们认为这是成功实施绩效改进计划的基础。另一方面，打造“相信自己、尽力而为”的文化会从本源上将员工引导到“绩效实现”，而不是“绩效评价”。

这个问题的另一方面则是系统反思并理顺制度执行文化。有的企业并未形成制度执行的机制，这样实施绩效考核就会非常难， 因为绩效考核毕竟会“影响到每个人的利益”。

步骤4：战略及总体目标体系回顾

战略及总体目标体系回顾，是让我们明白我们要去哪里？什么才是对我们最重要的及我们想要的东西？以便我们在后续开发中能紧紧地围绕我们的战略和总体目标来进行，而不会迷失在纷乱的指标中。

在管理咨询实践中我们会发现，有的企业并没有文字的或者清晰的战略描述，有的则存在战略与总体目标脱节的问题，而这些都会给绩效管理体系的构建增加许多难度， 解决问题的方法是需要基本理清这两个问题，否则我们很难形成真正的逻辑闭环。