文　施炜

面对技术和市场(需求)的双重不确定性,面对混沌的竞争格局,面对瞬间被颠覆的风险,企业的“自组织”化,是一种战略上的必由之路——以分布式创新应对技术、需求的多元格局;以边缘性变革推动企业整体转型;通过机制设计触动组织自发、自为地演进成长。

其实,自组织并不是一个新概念。它出现在系统理论中已有数十年历史。从系统论早期的耗散结构理论,到后来复杂系统科学中的涌现理论,自组织都是其中的核心概念。甚至可以说,自组织就是复杂系统的基本属性。自组织和管理学的牵手, 也有二、三十年(乃至更早)了,在美国管理学的丛林中,系统学派早就将系统理论导入。但到了互联网时代,自组织管理才真正有了操作层面的意义。

结合组织理论和企业实践,我把“自组织”概括为如下 5 个特征: 

1. 自组织具有“1+1+1>3”的系统效应,即人们常说的“整体大于部分之和”。这种效应,系统理论称为“涌现”(过去常称为“突现”)。公式中的“1”,是组织中的个体或局部群落,相对于组织整体, 他们是“较低层级的”。通过某种纽带和机制将他们联结起来,并使之相互作用和协同,就能产生个体无法企及的整体、系统功能。这是合作的奇迹,是一种非零和、共赢的局面。但“1+1+1”为何能大于“3”, 当组织属于灰色和混沌系统时,机理是不清楚的,过程也难以分解和还原。这正是组织的魅力和奥妙所在,也是管控难题的渊源。

2. 就控制方式而言,自组织不是集中控制的,而是分布式控制的。“分布式”一词当下用途很广泛,例如“分布式能源”, 大数据中的“分布式计算”等。分布式控制, 不同于传统科层组织通过一个控制中心控制组织的方向、运行过程以及功能实现, 它是去中心的、分散的、多中心的控制。此时,组织中的次级或局部单元,作为一个相对独立的主体自我控制、自主应对变化、自主修复和生长。需要指出的是,分散式、多中心并不意味着组织内部相互离散和割裂,不是“土豆式”集成和诸侯格局, 而是彼此联系和相互作用的。这种联系表现为复杂、多向、立体的网络状态。

3. 自组织的变化来自于低层、局部和边缘。由于分布式控制,因此组织的变化不是源于中心和上层,而是起始于小环节、小变量、低层级单元以及主体结构的边缘。不仅如此,局部小的变化有可能引发组织的整体性、根本性(颠覆性)的变化。当组织“自组织”地演化到临界值(“从量变到质变”的边界)时,某一个小变量极微的增量就有可能导致系统剧变。

4. 自组织演变的轨迹通常是非线性和突变的。所谓“非线性”,主要是指因果关系不清晰、自变量因变量之间的变动比例不对等、事物之间的联系复杂多维;而“突变”则是变化在时间、地点、方向、范围、程度上具有不确定性。也就是说,我们不知道能确切变化何时发生、何地发生、因何发生、后果如何等问题。非线性关系和突变,与分布式控制、多中心有关,同时源于复杂系统立体、网络化的传感、传导和传输机制,它是局部变化引发整体变化的机理。

5. 自组织具有自我修复和自我演化的属性。一个组织,当能量耗散殆尽、陷入死寂状态时,只要是开放的状态,与外部发生能量、信息的交换,就有可能起死回生、重新恢复结构和功能。组织内部的运行、成长逻辑(密码和机制)在一定的条件下总是能让组织轮回再现并进化成长。尤其是有机生命体,如带有基因的一粒种子,只要有合适的土壤和气候条件,就有可能生根开花结果,并衍生出草地、森林、动物,直至演化出整个生态。近年来,随着杭州西湖周边环境改善,苏堤边居然有了野猪的踪迹。人们不知道它们从哪里来, 这是大自然自组织(造化)的小小奇迹。

不确定时代背景下,“自组织化”是企业战略的必由之路。

“自组织”管理目前之所以引人注目, 是因为企业所处的环境发生了重大、深刻的变化。互联网时代,信息传递的范围、效率和以往相比,不知扩大、提升了多少倍, 社会、产业和市场的不确定性增加,颠覆性创新呈爆炸状出现和扩散。目前,许多技术领域的演进方向是不确定的。比如清洁型再生能源,未来的主流是高效太阳能, 还是核(聚变)能,抑或从海水中提取的氢能等?现在还看不清楚。在市场方面, 需求同样变化莫测、不可把握。一方面新生代文化程度较高,信息来源丰富且处理信息的能力较强,需求的个性化程度、自主程度以及变化速度,都远远超过他们的前辈。另外一方面,蜂拥而来的创新,也在不断激发和创造需求。

面对技术和市场(需求)的双重不确定性,面对混沌的竞争格局,面对瞬间被颠覆的风险,企业必须成为自组织,或者说必须具有自组织属性和机制,只有这样, 才能适应变化、动态成长。

所以,企业的“自组织化”,是一种战略上的必由之路,它包含以下几个方面的策略。

第一,以分布式创新应对技术、需求的多元格局。既然未来充满不确定,路径分岔多向,那就不能完全依赖组织的一个大脑来思考。企业必须搭建一个创新平台, 在其之上形成多个自主、自为的主体,它们自下而上地选择创新方向、确定项目、组合人员、整合资源,以小团队形态探索试错、突围突破。这样做,有点“东方不亮西方亮”的味道,对冲了企业内部的创新风险,以弹性与灵活性应对不确定性。这样分布式创新,将分散于组织内部及外部(可以和外部人力资源及其他资源合作共同创业)的智慧挖掘出来并加以利用, 使组织有了开放、流动、弹性的无边界特征。

第二,以边缘性变革推动企业的转型。

很多企业,主体业务的结构以及利益格局已相对固化,整体变革过程复杂、路径漫长、风险巨大,稍有不慎便入万劫不复之境。因此,局部、边缘性的试验、试错以及迭代式变革推进,就变得很有意义了。正如中国的改革开放起始于深圳等特区一样。边缘性创新代价小、方式灵活,即便不成功也无碍大局。一旦试验成功,可以通过中心控制方式在企业内部学习推广,也可以通过自组织方式引发组织的整体变化。