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产业互联网下HR八大挑战
发布时间:2021-01-12 17:33  文章来源:华夏基石   作者:彭剑锋   点击:次

彭剑锋 华夏基石管理咨询集团董事长

中国人民大学教授、博导,中国著名管理咨询专家,国际注册管理咨询师,华夏基石集团创始人。

 

编者按:彭剑锋教授指出,互联网发展的下一波是产业互联网。即以生产者为用户,以生产活动为应用场景的互联网应用。体现为互联网对各产业的生产、交易、融资、流通等各个环节的改造与交融,形成以互联互通为经营管理平台的新产业生态、以生产者主导的互联网场景。区别于以消费为主导的互联网,产业互联网将创新、重构消费者与生产者的关系,重构实体经济价值,真正实现实体经济与虚拟经济的融合。

 

在产业互联网的发展中,企业首当其冲的是人的革命,传统的用人育人理念遭到前所未有的冲击,中国企业人力资源管理将面临八大挑战——

挑战一:到哪里去找能帮企业实现互联网转型的人才?又如何防止人才被挖走?

选人比培养人更重要。在互联网产业化时代,企业面临双重挑战:一方面是人才供应链的打造,另外一方面是防止后院着火,要构建起人才的防护链。不管是传统企业向互联网靠近,还是互联网开始向传统企业渗透,企业都不得不在人才方面“两面作战”,面临双价值链构建的挑战。

挑战二:如何平衡传统业务人才和互联网人才之间的待遇差异?

传统企业现在面临的矛盾一方面是,在引入互联网人才时会面临人力资本价值思维上的矛盾。比如说传统企业本身的人力资本成本较低,但互联网人才普遍高薪,空降的互联网人才跟传统人才待遇差异非常大,如何来平衡地面部队跟空降部队两者之间的待遇差异?另外就是我们所讲的在互联网时代要强调客户价值优先,但这样就要投入大量的资金,传统企业家希望短期能看到实际效果,对互联网的投入,很多传统企业家心里没底。此外还有个性尊重、有效授权、容错率等等,都会有很多的矛盾。

另一方面,互联网人才如何去了解传统产业,并找到自己的价值创造点?这个也是现在互联网人才在传统产业能否存活的关键。

因此,HR要创新企业的工作环境,创新人才的评价与激励方式,不能用传统产业的评价机制、评价方式去评价新型的创新性人才,这包括创新人才的培养机制,包括人力资源管理如何真正具有跨界的思维等。

挑战三:“三支柱模型”如何实现闭合循环?

产业互联网时代人力资源部门的角色、定位、职能转型与新能力。从整个人力资源管理的发展大趋势来讲,不管是华为也好、腾讯也好,都在推行“三支柱模型”,“三支柱模型”已经成为很多企业人力资源的新职能。

很多企业即便实施了三支柱模型,同样也面临着三个部门之间的协同问题,即如何实现闭合循环。腾讯、华为的人力资源部门,现在都分成了一个个的项目小组。项目小组的成员有的来自COE中心,有的来自HRBP中心,有的人在共享服务中心,但是都要参与公司的各种项目的研发与管理,所以需要通过项目化运作拆除人力资源职能边界墙,组织项目任务小组与业务部门融为一体。这时候人力资源就要实现项目式管理模式与分布式的网络结构。

这里面就面临着绩效考核也要随之发生变化,我把它称之为复合式绩效,既有岗位绩效,又要有项目绩效。这就对人力资源管理传统职能,以及人力资源管理的运行方式、组织方式都提出了全新的挑战。以华为为例,整个人力资源组织结构跟原有的完全不一样。它的全球COE是专门研究人力资源的政策与战略、专门研究组织变革与干部管理等,主要从专业角度进行的。HRBP是按照业务线进行的,共享服务中心是面对整个公司来建立共享服务体系的,所以这个人力资源部跟我们传统意义上的人力资源部确实完全不一样了,需要上能对接战略,左能给业务提供支持,右能够运筹全球的人力资源,形成人力资源服务的生态圈,打造人力资源服务的供应链,下要关注员工需求,让员工能够参与。同时,还要把粉丝纳入人力资源体系里面,从粉丝里面挖掘兼职的人才,从粉丝里面挖掘人力资源的价值贡献,这个应该是现在人力资源管理面临的全新挑战。

 

 
 
 
【以上资料均属节选、详文请阅览印刷制品】

 

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