文　张晓峰

当一家公司不断致力于用户体验的提升时，流量就会在口碑效应的带动下自然地增加，由此吸引更多的合作，消费者就有了更丰富的选择以及更便利的服务，从而带动用户体验的进一步提升，随着这个循环不断往复。

打造生态平台迈出战略重要一步

9月，滴滴打车更名为滴滴出行。尽管两字之差，却反映出企业战略格局的一次大调整，也是滴滴自身的重新定位，意味着其向平台级服务商迈出重要一步。

滴滴自2012年6月成立以来，连续推出快车、顺风车、巴士、企业用车、代驾等业务，几乎涵盖了所有出行用车场景。如CEO程维所说，滴滴的梦想就是建设一个中国人领导的，全球最大的一站式出行平台，一个移动出行的综合入口，一个生活O2O的超级APP。

从单一的出租车领域龙头，扩展为涵盖专车、顺风车、快车、代驾、巴士等完整城市交通的O2O生态平台；从账户仅剩1万元到新一轮融资30亿美金，从北京的一万个出租车种子用户到第二季度82.3%的市场占有率，110座城市覆盖范围，数亿名用户……滴滴成长速度之快，堪称移动互联时代的商业典范。而解读这一模式，可以从亚马逊首创的互联网商业逻辑“飞轮模型”讲起。

“飞轮模型”助亚马逊成为全球电商巨头

亚马逊创始人杰夫·贝索斯提出的“飞轮模型”始终把“用户体验”作为起点和终点，在这个模型里，“增长”位于最内一层，外层则由“卖家”、“选品”、“客户体验”、“流量”四个要素组成，再外层，是“更低成本、基础设施”和“更低价格”，诸多电商看重的“销售额”却不在模型当中。

在2010年致股东的信里，贝索斯提到了2009年设定的452个目标，其中360个词是“直接影响用户体验”，“收入”这个词只用了8次，“自由现金流”只用了4次，“净收入”、“毛利率”和“经营利润”这些词一次也没有提到。

仔细思考“飞轮模型”，不难发现，当一家公司不断致力于用户体验的提升时，流量就会在口碑效应的带动下自然地增加，由此吸引更多合作，消费者就有了更丰富的选择以及更便利的服务，从而带动用户体验进一步提升，随着这个循环不断往复，互联网企业的高固定成本便会不断地被分摊，从而使公司以更低的价格出售商品或服务，而低价，则成为提升用户体验的一个新的关键因素。

如同巨大的飞轮，初始启动非常艰难，需要持续不断地努力推动，飞轮开始旋转很慢，但会越来越快，飞轮快速旋转时，只要一点点推动，就会产生巨大的效果，形成所谓的“飞轮效应”，企业也随之获得巨大的成长和发展。

过去20年，亚马逊依靠基于客户体验三大支柱：丰富的选择、便利和低价，从一个线上的图书零售商转变成为了一个提供大量商品和服务的全球性电子商务公司。而其在中国的“好学生”京东，利用自营物流作为“飞轮”支点，也最终成为了自营电商领域的巨头。