杰克•韦尔奇说：“花十年的工夫培养一个合格经理的时间不算长。”可见，企业的接班人的培养是一个漫长的“十年磨一剑”的过程，必须高瞻远瞩，提前筹划，做好计划。

 

　　

　　依据企业发展战略，要明确企业在未来的发展中需要什么样的接班人？需要多少接班人？应该建立一个怎样的接班人储备库？各个层级的接班人，比如：最高接班人、高层接班人、中层接班人、关键岗位接班人等，应该怎样形成一个互补、互动的接班链条？

　　在这个过程中，明确接班人的素质要求是首要的任务。德才兼备当然是接班人的重要标准，不过要进行细化明确。联想就提出了“一匹好马，十项全能”的接班人素质标准：（1）很强的适应能力；（2）很强的学习能力；（3）很强的总结能力；（4）很强的沟通能力；（5）很强的决策能力；（6）正确认识自我的能力；（7）顾全大局；（8）实事求是；（9）敢于承担风险，敢于面对困难；（10）勤奋、吃苦。万科王石选接班人的标准有三个：（1）一定在公司里做过相当长的时间，对公司很了解；（2）有某些方面的专长；（3）要有很强的包容性。他可以不懂地产，但必须懂如何带一个团队。

 

 

　　根据接班人素质标准要求，筛选、考察现有人才的基本状况，比如教育背景、业绩表现、成长经验、以及职业兴趣等。在此基础上制定接班人储备库。在评价人才素质的时候，对每一个后备人才价值观的判断很重要。GE每位员工都有一张“通用电气价值观”卡。卡中对领导干部的警戒有9条：痛恨官僚主义、开明、讲究速度、自信、高瞻远瞩、精力充沛、果敢地设定目标、视变化为机遇以及适应全球化。这些价值观是GE公司进行培养的主题，也是GE招聘员工和决定公司职员晋升的最重要的评价标准。有GE价值观又能为公司创造业绩的人才，就是重点培养对象；有GE价值观但不能立即为公司创造业绩的，GE会给他们一定时间和机会，进行培训。一个价值观与GE不相一致的候选人，即使是一上任就可以带来利润的老手，GE也绝对不会录用。

 

 

　　欧美大型家族企业都有一套“接班人计划”和“领导力培养”计划。通过制度化的体系实现接班人的产生、选拔、培养和更替。通常在选择时并不指定某一特定人选，而是将符合条件的多名候选人列人选择范围，经过一段时间的考察后再择优挑选。

　　制定拓展计划 为候选的管理者准备一套全面的拓展计划，包括正规培训、自我学习、指导、沟通和业绩评估，以及如何克服自己的弱点和制定雇用非家族员工等计划。其中最重要的内容有：(1)尽早接触和熟悉企业“家族宪法”，一方面规定企业有义务为成员提供职位和允许成员参与企业管理，另一方面也对企业接班人的学历、工作经验、道德水准提出要求。很多欧美家族企业的现任掌门从十几岁起就到家族开办的企业中打零工，从长辈那里了解企业的历史与文化，获得一般人难以企及的经验与阅历。因此，很多家族企业的接班人在成年之前已经具备了担任企业高层管理人员的最基本素质。Morris Williams&Allen对209家由第二代和第三代创业家族成员运营企业的实证研究也发现，接班人从基层做起并逐步获得晋升对企业传承后的绩效有积极影响。(2)拥有外部工作经历，Lansberg认为，外部工作经历常被作为后代加盟家族企业的先决条件之一。在制定了“家族宪法”的欧美企业中，资料显示，38％的企业要求下一代家族成员具有在家族企业以外至少3年的工作经验才能进人家族企业，应聘的程序和入职后的考核必须和非家族成员相同。家族企业外的工作经历可以帮助继承人获得脱离家庭影响和帮助的成长，树立自信心，提高知识存量，体验不同的企业文化，拓展对商业环境的视野，为日后处理企业发展过程中可能面临的问题做好充分积累，Barach&Gantisky的研究表明，传承成功的家族企业的继承人比传承失败的家族企业的继承人拥有更加丰富的外部工作经验。(3)视野开阔，下一代家族成员通常毕业于名牌商学院，有着海外留学或工作的经验，他们的视野也要比父辈来得宽阔。

　　制定相关继承计划制定管理方面的计划 含继承计划、永续经营战略、现任管理者的退休计划和资产移交等，对过去和现在的经营状况进行现实的评估，并对未来给予合理的期待。所有的计划须有灵活性，同时还应提供移交的时间、家族成员在管理的继承过程之中和之后的责任、安排考验的阶段以及现阶段所有者的财务保障。这项计划是动态过程而不是单一的转接事件。