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案例——韩都衣舍:赋能型平台+敏捷性小组制
发布时间:2020-10-23 11:56  文章来源:华夏基石   作者:enotsnhc   点击:次
1.小组制的核算要更精确、更透明,每个人的贡献都很清晰,而且不是公司给员工算工资,是自己给自己定工资。
2.韩都衣舍打破传统组织分工理论,实现组织共享平台+专业赋能+敏捷性小组有机协同,将组织要素价值最大化,实现“大后端和小前台”的统一。
3.谁有利润,谁就有发言权;谁有利润,谁就有资源分配权。要让全体员工树立经营意识,人人都成为自主经营体。
4.企业发展的根本是人才,人才培养的根本是实践,只有打胜仗才能出干部,自主经营,自由裂变。
 
 
一、韩都衣舍:小组制助力从代购到互联网服饰品牌集群
韩都衣舍是一家电子商务“快时尚”服装品牌,主体消费群体为90后、00后。有几则数据:2012—2018年,韩都衣舍在国内各大电子商务平台,连续7年蝉联互联网服饰行业综合排名第一;在2014—2018年的“双11”活动中,韩都衣舍连续五次获得互联网服饰品牌冠军;拥有6000万名粉丝,粉丝数量全网第一,也是天猫首个粉丝突破千万的品牌。
韩都衣舍品牌创始人赵迎光在韩国工作多年,卖过化妆品、母婴用品,甚至汽车用品,用过去的话来说就是“倒爷 ”。2008年赵迎光捕捉到国内“韩流”,这才开始转型做韩国服装的代购。公司从一开始实行的是“买手模式”,由40名来自服装和韩语专业的毕业生每天对1000个韩国精选品牌进行筛选,精选出300款新服装上线,品类远高于同类型的淘宝店,一下子获得了巨大的流量和用户关注。
2009年下半年,从“买手模式”向“产品小组”演化,逐渐形成三人产品小组制,包括产品设计师、页面设计及销售人员、货品管理及运营员。为了支撑产品小组的高效运营,三人产品小组之外的职能,如摄影、采购、仓储、物流、运营、管理等逐步发展成运营平台,形成了韩都衣舍全系统的赋能型平台+敏捷性小组制,韩都衣舍称之为“以产品小组为核心的单品全程运营体系(IOSSP)”。
目前,韩都衣舍集团旗下拥有韩风系品牌群、欧美系品牌群、东方系品牌群,公司计划通过自我孵化、战略收购、时尚云平台的搭建,在2020年完成基于服饰品类的50个以上的品牌集群布局,实现100亿元以上的交易规模。
 
二、平台如何赋能小组
韩都衣舍 “以产品小组为核心的单品全程运营体系(IOSSP)”入选清华大学MBA、长江商学院、中欧国际工商学院及哈佛商学院EMBA教学案例库。韩都衣舍的小组制究竟如何经营的?
第一,大平台+小前端的“赋能”体系,也可以说是S2b(Supply chain platform To business)模式。产品小组的基本结构是将产品设计开发人员、页面制作人员、库存采购管理人员三个人组成一个小组。这三个职位对应的是非标准化的工作任务, 标准化的任务则由全系列的大平台承担。如数据平台支持、物流仓储服务、样品摄影服务、客服以及其他职能部门(企划、运营、财务、人资、行政)等。
 
小资料:
互联网时代,未来企业最重要的功能是什么?我们认为是赋能,而不是管理。管理型就好比一个正三角,高层要做正确的事,基层要把事情做正确。而赋能型好比一个倒三角,大部分决策由基层来做,高层或中层管理者主要提供整合资源式的服务,即赋能。
——赵迎光

 
韩都衣舍是S2b模式的实践者,S2b是阿里巴巴前战略官曾鸣提出的一种互联网商业模式,即供应链平台对企业的互联网商业模式。小写的b是生长在供应平台S上的物种,S会保证b的生存并且提供后台支持,但是重要的是让b充分利用自带的流量、充分发挥自主能力,从而形成一种新的驱动力,这即是赋能。
 S是大的服务供应平台,b就是一个一个的品牌(或小团队)。但他们强调,S和b之间的关系是赋能,既,不是买卖的关系,也不是传统的代卖关系,而是大平台+小前端的赋能体系。
韩都衣舍将公司的小组看作一个个的企业,其他部门则是政府机构,它们不仅是要提供服务,更重要的是赋能。包括为小组制的生存运营创造环境条件,提供“情报”,指引和把握大方向。
第二,数据支撑,算法驱动。小组制运营的基础是一套以“爆旺平滞”算法为驱动的C2B运营体系。它是在商品销售中通过数据运算,将产品分为“爆款”“旺款”“平款”“滞款”,并在第一时间对“爆旺款”进行返单,增加产品存量;同时对“平滞款”进行促销。这个过程,一方面是对产品款式的数据监测,通过消费者的购买行为“投票”,实现产品款式的“公众设计”;另一方面是快速处理“平滞款”,加大“爆旺款”存量,极大提高售罄率,无限降低库存风险。
通过这套算法,员工能及时接收到经营数据,了解到自己设计的款式是否被消费者喜欢、可以获得多少利益等。对于企业而言,因此实现了精准快速地把握市场需求,实现了及时响应和策略调整。这其实也是一次生产组织方式的变革,即以消费者需求为导向的生产组织方式替代了传统的以生产为导向。
韩都衣舍以产品小组为核心的运营模式,不仅使整个组织围绕着产品小组运营,也打通了产业链,实现以产品小组为核心的产业链协同。
 
小资料:
韩都衣舍刚开始做互联网是封闭式的,小前端、大后端,运营过程中突然发现我们的后端实际上是可以开放的。这种算法或者运营体系不仅适用于女装,还可以适用很多品类,所以韩都衣舍做了一个全新的升级,成为了一个生态系统。为什么?因为虽然卖衣服,但是我拿到的数据是非常全的,一个卖衣服的可以不只卖衣服,还可以卖面包机,卖任何你想象不到的东西。因为我知道你的消费能力、消费习惯,对于这种研究反而成为将来的趋势。
——赵迎光

 
为什么?因为网络销售、快时尚的特点都在于快,过去服装厂生产都要提前两个季度,如今年冬天做明年夏天的衣服,可是哪些产品真正受欢迎只有开始市场销售时才知道。为实现当季销售、当季生产,必须往产业链上游去整合、协同。韩都衣舍整合了240多家服装生产厂家作为产业合作伙伴,并且开始往纺纱和染布这样的原料生产环节进军,在山东高密建立基地,为合作的工厂专职提供纱、布以及染织服务,形成了产业生态。
 
三、小组制的核心:自主经营、自由裂变
(一)自主经营
小组的自主经营权包括开发款式、尺码、数量、价格、促销、折扣力度等。此外,自主经营权的直观表现就在于资金额度的自由支配。产品小组成立之初, 资金额度与小组销量直接挂钩, 销量越高,额度越大。现在,韩都衣舍采取的策略是根据历史销售情况来进行投资的。
当然,自主经营的另一面是责任承担。产品小组的责任不仅包括交易额,还有对毛利率、库存周转率的要求。在利润分配方面, 韩都衣舍的奖励机制同样明确: 奖励额度=(交易额- 费用)× 毛利率× 提成系数×库存周转系数。虽然责任的压力增加了, 但是小组内部提成分配由组长全权决定, 充分调动了员工的积极性, 充分体现了自驱动的组织特点。
(二)自由裂变
小组里觉得自己可以出来做组长的人,可以先分出来,一个人先干所有的活儿,再去组合组员;销售额上不去的自动解散、重组;市场发生变动(好的变动如销售量激增,坏的变动如滞销)时自由分化或自动解散。
 
小资料:
不管是做得好的小组还是做得差的小组,组员都有强烈的分家愿望。因此,企业组织要设计一种制度让他们顺利地分家,要“和平离婚”。我们当时的一个特色设计就是允许一人小组存在,叫“单身”,并且他还可以“自由恋爱”,与其他“单身”结成一个新小组。所以,整体就是一个分裂、组合、再分裂、再组合的过程。
——赵迎光

 
如果一个小组成员分裂出去,重新组成了一个新的小组,这个小组的组长要向原来的小组交纳一年的培养费:公司的财务系统每个月会把他奖金的10%,自动划给原来的组长。这样原来的组长也愿意接受分裂,因为有人分出去之后,他这里就又多了一份收入。公司以这种制度鼓励大家重复分裂。
通过“小组制”的自由组合和裂变,韩都衣舍实现了几个主要目标。
第一,实现全员参与经营,分为主动参与和被动参与。自主经营体一定是因为责权利的统一才组合在一起,所以小组成员一定要主动参与;另外,因为小组成员是最基层,所以他们就倒逼公共服务部门被动参与。如果他们不参与会有投诉。
第二,培养员工的目标意识。相比于部门制的核算,小组制的核算要更精确、更透明,每个人的贡献都很清晰,而且不是公司给员工算工资,是自己给自己定工资。每个人都可以算出自己的收入来,自然目标由他自己定。
第三,让具有领导性和具有创新能力的复合型人才能源源不断出现。小组不断裂变、分化,使得具有创新意识和复合能力的人才能不断成长、涌现。
第四,实现了自下而上和自上而下两方权力的博弈与协作。管控部门有点类似政府机构,总想着控制和干扰,但自主经营体或个体总是在争取更多自由,避免干扰,双方既博弈又合作,可能会混沌,却不会失控。
 
四、背后机理:赋能型平台+敏捷小组制
(一)共享平台+专业赋能+敏捷性小组的有机统一
韩都衣舍打破传统组织分工理论,实现组织共享平台+专业赋能+敏捷性小组有机协同,将组织要素价值最大化,实现“大后端和小前台”的有机统一。
组织后端平台,如数据、物流、仓储实现集约化共享,像人资、财务实现专业化赋能,后台的共享和专业平台的实力保证了组织的张力,组织在未来的发展中具有更大的空间,现在已经孵化和支撑了50多个品牌的运营,前端的敏捷性产品小组能够快速响应客户需求,实现组织分工专业化与团队协同的统一,保证客户需求在最短的时间内被满足。
同时,这样的组织结构实现了“前端个性化与后端标准化”的统一,这样可以实现大规模的订制化生产。在服装行业追求自我个性化的今天,特别是以90后、00后为消费主力群体的时代,韩都衣舍规模订制化的竞争力是非常强悍的。
(二)产业生态,效率协同
通过组织分工,构建产业生态,开启了品牌群运营商的发展模式。基于产业生态链的价值导向,以商业智能为核心,打造大服饰行业全链数字化发展的“生态”模式,构建高效率的“新零售”解决方案。
韩都衣舍整合了240多家服装生产厂家,并且向产业链上下游渗透,能够及时感受市场的温度,实现当季生产、当季销售,产品实现了JIT(精益生产),C2B市场运营体系“倒逼”生产,及时了解和满足客户需求,使库存周期缩短,大大提高了企业经济效益。
(三)数字经营,价值量化;自主经营,自由裂变
谁掌握数字,谁就掌握经营,韩都衣舍有一套数字化工具。这套工具使服装数据、消费者需求、市场销售等变成实时数字,根据数字化的经营可以极大地缩短产品的研发、备货周期,从而以快取胜。
数字化使价值量化实现成为可能,韩都衣舍强调价值创造,强调以利润为导向的分配体系。谁有利润,谁就有发言权;谁有利润,谁就有资源分配权。要让全体员工树立经营意识,人人都成为经营体,实现收入最大化、成本费用最小化,鼓励员工在提高产品毛利率和产品销量方面找到最佳均值。
企业发展的根本是人才,人才培养的根本是实践,只有打胜仗才能出干部。自主经营,自由裂变,韩都衣舍人才培养机制让企业生生不息。
 
主要参考文献及资料:
[1] 李伟, 周立.从颠覆到创新:互联网+时代企业转型的经典模式[M]. 北京:中国友谊出版公司,2016.
[2] 彭剑锋.互联网时代的人力资源管理新思维[J].中国人力资源开发,2015, 41-48.
[3] Drucker,P. F. Management Challenges for the 21st Century[M]. New York: Harper Collins,2001.

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