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小米:赋能型平台+竹林生态链的制胜秘诀
发布时间:2020-10-23 14:03  文章来源:未知   作者:enotsnhc   点击:次
1. 组织结构极致扁平化,“创始人—部门leader—普通员工”三层,确保快速反应;不设KPI考核制度,自我驱动,自我管理,强调要把别人的事当成第一件事,强调责任感。
2.以粉丝客户需求为导向,小米构建了自己的轻结构赋能型平台。
3.小米和雷军带领的生态链企业之所以能够“打赢”,原因是:共赢的机制——齐心,包容性和多样性——高手众多。
4.小米对生态链公司只有建议权,没有决策权。把决策权让给了生态链创业团队,让他们充分参与每一次的决策。
 
一、小米互联网思维打造的现象级企业
2010年4月,小米的8位创始人带着几位创始员工以小米粥代酒的仪式,拉开了小米创业序幕。一年后,推出了第一款小米手机,是基于安卓系统以第三方名义开发的MIUI系统的手机,通过低价格、高性能、亲粉丝进入了大众视野。
2014年,小米企业估值高达450亿美金,2018年成功上市,2019年7月,小米成为美国《财富》杂志发布的2019年世界500强名单(排名第468位)中最年轻的企业。小米独特的“铁人三项”商业模式——硬件+互联网+新零售,成为全球唯一一家在7 年内营业收入就超过1000 亿元的智能手机主流品牌,生态链物联网市场份额第一,新零售小米之家坪效达到 24万元/平,全球第二。小米集团2019年上半年收入高达人民币957.1亿元,同比增长20.2%;调整后净利润人民币57.2亿元,同比增长49.8%。
小米创始人雷军及其团队创建了以用户体验为中心、流量经营为思路、效率提升为目的的商业战略,小米是用“专注、极致、口碑、快”的互联网思维打造的现象级企业。
有人说小米的成功源于踩中了几个风口。
第一个风口是小米踩中了2011年的功能机到智能机的转变。那时小米手机的出现让所有的人都对智能手机有了一个全新的认知,并且让所有的消费者都能用得起智能机,也正是这样才能打败当时所有的“山寨机”。第二个风口是小米踩中了安卓系统的成熟技术。其实在小米品牌刚刚成立的时候安卓系统还不是很流畅,所以小米就对安卓系统进行了优化,也就有了MIUI系统。第三个风口是中国3G网络的覆盖成熟。还记得当时其他品牌没有意识到3G网络的迅速发展,但是小米已经了解了3G网络的稳定性,生产出当年的第一批3G手机,所以率先占领了3G手机的市场。
这些都是原因,都是雷军所称的“势”,但能不能做到顺势、趁势,主因还是人。从最初的粉丝经济模式、用户参与生产、社区营销等创新做法,到现在的“赋能型平台+竹林生态链”模式,虽然雷军的名言是“站到了风口上,猪都能飞起来。”但小米的成功绝对不仅仅是正好站到了风口上的幸运!
 
二、用户思维导向下的轻结构赋能型平台
作为一家以手机、智能硬件和IoT(物联网)平台为核心,具有互联网思维的平台型组织,小米与多数平台型组织不同的是, 它一开始是先有客户,再有的产品;先有软件,再有的硬件。以粉丝客户需求为导向,小米构建了自己的轻结构赋能型平台。
 
小资料:
在小米手机的攻坚战还没有打完的时候,基于未来会是IoT时代的判断,又结合小米当时的实际情况,坦诚地说,既没有精力,又没有人力,也没有专注度来做IoT,经过思考和实践,小米决定用投资的模式介入IoT领域。但是,中等规模以上的公司性价比不高,那么就投资初创公司,并用“投资+孵化”的方式来抓住时代趋势。
 

第一,以扁平化组织支撑工作角色多重化。
小米整个组织架构呈现出极致的扁平化。从创业开始,小米职级就是3级:核心创始人、部门领导、员工。领导大部分都没有办公室,在2019年搬入新工业园区之前,小米除了核心创始人有独立办公室,绝大部分领导没有独立办公室,而是和下属一起在开放式办公区办公。
在小米,每个人都会因任务而担当不同角色,而不是限定于某个职位。以工程师为例, 在早期的生态链公司孵化阶段, 还同时承担着项目投资、产品定义、供应链等多重角色。虽然这些工作角色的投入背后并不一定意味着物质回报,但员工不会过多区分工作是否在职责范围之内。在“我为人人,人人为我”这种基于信任、协作、利他的组织机制和文化氛围里,小米的评价机制也相对简单,小米不设KPI考核制度,自我驱动,自我管理,强调要把别人的事当作自己的事,强调责任感。
第二,全球最大消费级IoT数据平台支撑各个业务部门发展, 助力产品线与客户之间的联动。
小米上市之后的八个月,一共经历了四次组织架构调整, 将原有电视、生态链、MIUI、互娱四大业务部扩展成众多业务部门,这是小米的业务形态随客户需求变化而变化的体现。产品线的调整与变动的依据是小米全球最大消费级IoT平台,海量的场景应用数据和用户行为数据能更好地服务用户的需求。到2019年上半年,小米的消费级IoT物联网平台,连接了约1.5亿台智能设备(不含手机和笔记本电脑)。
 
小资料:
理解小米商业模式创新的本质题眼是“小米是一家什么样的公司?”大家对小米公司的认知是什么?小米是一家手机公司,也是一家移动互联网公司,同时还是一家新零售公司。用时下的话来讲,小米属于新物种,有着前所未有的新商业模式结构。

 
第三,为生态链伙伴赋能。
首先是为用户赋能。在小米,粉丝是员工,员工是粉丝,在小米生态里相互依存、共同成长。小米的“橙色星期五”就是让工程师、产品经理等直面“米粉”,这些“米粉”很多也是技术控,让他们参与到产品的研发讨论中,其实是一种开放式的学习、体验。截至2019年9月20日, “橙色星期五”已经更新了430周。除此之外,还有“米粉节”“爆米花节”等各种与用户融为一体的活动。
其次是为生态链伙伴赋能。小米对其生态链企业的扶持主要包括以下几种方式。
1.少数股权投资。小米为生态链企业提供早期资金支持,并持有合作伙伴的少数股权。
2.孵化支持。小米于生态链企业早期发展阶段提供孵化支持,包括人力资源和其他管理支持及协助。
3.产品设计及研发支持。小米运用自身的工业设计实力及技术能力研发生态链硬件产品,并要求合作伙伴严格遵循小米的产品设计及质量标准。
4.供应链管理支持。小米协助合作伙伴以优惠条款获取优质材料,此外,小米与合作伙伴分享有关运营效率的经验,助其降低生产成本。
5.品牌、市场营销及零售支持。通过小米品牌的高辨识度和新零售平台,小米IoT与生活消费产品的爆款效应会使得参与其中的生态链企业迅速提升企业知名度、行业地位与销量。
三、小米的“竹林生态链”
小米独特的“竹林生态链”强化了小米强大的生命力,生态链中各种新业务的迭代能够提高小米对风险的抵御能力,之所以小米可以做,原因如下。
首先,小米基于其庞大的用户群体、全球范围的供应链体系,以及不俗的投、融资能力和社会影响力,将许多手机周边以及智能硬件等商品建立起了品牌认知。小米和生态链中的企业是共生共荣的关系,用小米的方式,重新定义了“智能生活”。小米给生态链中的企业提供资金、资源和方法论,而生态链中的企业给小米提高营收和利润、获取全场景数据、增加品牌曝光率及协同服务(见图1)。

 其次,生态链看似分布广而散,实则联系紧密。从手机周边到智能家居,再到生活用品,小米手机作为所有生态企业的出发点,能够实现手机与其他生态链企业的联动,实现一键遥控。那么小米利用平台优势参与价值链中各种生态链公司(见图2),实现了在设计、用户研究、产品研发、供应链管理、品牌营销、渠道、资本上的融会贯通。

再次,小米用不控股的方式来做生态链企业,将利益留给团队。小米并不是一个纯粹的投资模式,而是一个孵化器。调动一切资源帮助创业公司成长,进行清晰的利益分配。发挥企业集体智慧和能动性,逐步推广全民持股的分配机制,在提升了各个生态链企业效益的同时,也吸引了更多的企业加入。
到目前为止,小米投资的生态链企业已经接近100家,其中年营业额过亿的已经超过19家,过10亿元的超过4家,已经实现竹林效应。
小米生态链成功的原因有三点:找对人、做对事、分好钱。
第一点,找对人,指的是选择正确的投资者和创业者。小米生态链一开始的投资团队是一群理工科工程师,虽然是理科生,但是每个人对小米的价值观、产品标准都有着最接近小米的感性认知。因此,选择他们不会出现太大的偏差。此外,通过投资团队的工程师可以发现具有工匠精神的工程师和设计师。在早期的生态链投资中,投资团队其实做的就是孵化的事,找靠谱的人去做靠谱的事。
 
小资料:
小米一定要求对方的领军人物与小米有着同样的价值观,比如相信未来、相信小米的商业模式、相信性价比。他们要做国民企业,而不是抱着赚快钱的思路去经营。除了在商业上要求利益一致性的逻辑之外,还需要有情感上的认同。
在一致的价值观基础上,管理上的麻烦也会随之降低。


第二点,做对事,指的是矩阵式孵化模式。所谓矩阵式孵化模式,横坐标是孵化的每一家企业,纵坐标是小米平台提供的服务:包括ID设计、用户研究、产品定义、供应链、品牌、渠道、资本、MIoT等一系列的专业支持。在这种360度支撑机制的孵化下,小米让生态链的公司能在1~2年内迅速做到行业内的前几名。每个行业都有一家这样的生态链企业的话,小米军团就能快速占领市场。小米甚至帮助生态链公司做到上市,而上市后的生态链公司和小米就是一个相互赋能的关系。
第三点,分好钱,指的是设计合理的分利机制。小米对生态链公司的原则就是帮忙不添乱。什么是帮忙不添乱?就是合理的分钱激励机制。每一个生态链的创业团队都是自己生态链公司的大股东,让每个创业团队都能为了自己的未来市场去全力拼搏。此外,小米对生态链公司只有建议权,没有决策权。把决策权让给了生态链创业团队,让他们充分参与每一次的决策。在这两条红线的设计下,小米生态链公司就像是一艘艘小船,护着小米这艘大航母冲向最远的远方。
 
四、背后机理:利他共生的生态思维
(一)组织结构极致扁平化。“创始人—部门leader—普通员工”三层,确保快速反应,不设KPI考核制度,自我驱动,自我管理,强调要把别人的事当成第一件事,强调责任感。
(二)小米和生态链公司组成了一个“内部+外部”的创业者联盟。雷军制订了“铁人三项” 战略,并制定了合作机制,确保整个生态链可以实现长期共赢。
小米和雷军带领生态链企业之所以能够“打赢”,原因是:共赢的机制——齐心;包容性和多样性——高手众多。
生态链的一个突出特点是“不稳定、动态平衡” ,所以生态链企业都存在短期波动和风险。小米一个重要的文化是互帮互助,对个体公司短期的业绩波动都较为包容。小米系的公司更加关注如何在激烈的赛道中互帮互助,打赢团战。所以生态组织的稳定性、竞争力非常强。
(三)小米作为生态链的中心,管理重点是设计合理的商业模式,让生态链企业能够互帮互助、实现长期共赢。 雷军在创业之初就制订了物联网战略,通过股权投资+供应链赋能的方式布局硬件企业,共同布局物联网战略,同时小米负责在整个生态链运转所需的核心环节投入,包括手机供应链、云计算等核心要素上进行投入,确保整个生态链的稳定性。
 
主要参考文献及资料:
[1] 李伟, 周立.从颠覆到创新:互联网+时代企业转型的经典模式[M]. 北京:中国友谊出版公司,2016.
[2] 彭剑锋.互联网时代的人力资源管理新思维[J].中国人力资源开发,2015 (5), 41-48.
[3] Drucker,P. F. Management Challenges for the 21st Century[M]. New York: Harper Collins,2001.
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