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华为:“铁三角”拉动整个组织向客户倾斜
发布时间:2020-10-23 15:05  文章来源:华夏基石   作者:enotsnhc   点击:次
1.以客户经理、解决方案专家、交付专家组成的工作小组,形成面向客户的“铁三角”作战单元,一是让听得见炮声的人来决策,二是从客户经理的单兵作战转变为小团队作战。
2.“铁三角”的机制设计有三个特点:充分授权、大目标、高激励与高淘汰并存。代表处/地区/总部组织三级协同为“铁三角”提供角色资源及业务能力的建设平台,是“铁三角”团队成功作战的组织保障。
3.“铁三角”是代表华为直接面向客户的最基本组织,是临时性的一线作战单元,而代表处/地区/总部组织是“铁三角”各角色资源的来源,以及“铁三角”业务能力的建设平台,是“铁三角”团队成功作战的组织保障。这样,各级机构就成了前方一线作战单元的业务支持部门,而不是指挥部门,能够调动最有效的力量实现以客户为中心的导向,使组织真正向客户开放。
4.客户需求成为整个组织运作的牵引力,从而形成客户呼唤一线、一线呼唤后方的联动效应。
 
一、华为:苦难中成长的凤凰
危难像弹簧,你压我就强。华为注定是你在人群中望了一眼就再也无法忘记的民族品牌。
1987年,华为创立于深圳,经过30多年的发展,从一家生产用户交换机(PBX)的香港公司销售代理,发展成为全年全球销售收入首超千亿美元、拥有18万员工的世界级企业。截至2018年年底,其销售规模达到7212亿元,同比增长19.5%;净利润593亿元,同比增长25.1%。2019年8月22日,2019中国民营企业500强发布,华为投资控股有限公司以7212亿营收排名第一。
成立30多年以来,华为战略随着环境的变化不断调整,而组织结构也在追随着战略进行优化,管理也切实发挥着支撑战略的作用。华为的战略执行、强大的组织能力、以价值管理为核心的管理体系,以及普惠式的分享机制,不但成为华为持续前进的不竭动力,也成为中国企业信号塔般的管理标杆。
 华为最核心的组织运营管理模式是平台+“铁三角”,这种模式使得整个组织从决策、平台赋能到一线作战,既能发挥大企业规模化力量,又能始终保持着小企业般的灵活机动。
 
二、“三角”为核、角色拓展、功能支撑
“铁三角”模式源于2006年,在一次苏丹电信移动通信网络项目的招投标中,华为代表处准备了两个月,换来的却是另一家公司独家中标。追溯问题发现:组织越来越大,决策流程长,团队沟通不畅,信息不共享,根本性的原因是华为由客户经理单兵作战的组织运营模式与客户及市场的组织模式不匹配,不能快速响应客户的动向及需求。电信设备采购是一种客户采购方介入度极高的重度采购,因此,销售方也必须以重度销售方式与之匹配。
于是,客户、产品和交付紧密融合的“铁三角”组合模式应运而生。2009年年初,华为将这种模式进行推广,彻底改变了原来客户经理单兵作战的局面,并且充分授权“铁三角”指挥后台进行支援配合,即“让听得见炮声的人来呼唤炮火”。“铁三角”模式全面推行后,当年就发挥了效应:2009年在全球通信行业低迷的情况下,华为仍然实现了19%的销售收入增长。
任正非曾对 “铁三角”运营做过这样的阐述:一是让听得见炮声的人来决策;二是以客户经理、解决方案专家、交付专家组成的工作小组,形成面向客户的“铁三角作战单元”;三是一线的作战,要从客户经理的单兵作战转变为小团队作战。
华为“铁三角”作为聚焦客户需求的一线共同作战单元,其成员构成体系包括核心成员、项目扩展角色成员和支撑性功能岗位成员,简称为:三角为核、角色拓展、功能支撑。
1.三角为核。“三角”包括AR( Account Responsibility,客户经理/系统部部长),SR(Solution Responsibility,产品/服务解决方案经理),FR(Fulfill Responsibility,交付管理和订单履行经理)(见图1)。

三者的配合是这样的:AR作为面向客户的“铁三角”的领导者,全项目流程运作的责任主体,对客户/项目的经营结果(格局、增长、盈利、现金流等)负总责。SR是客户/项目(群)整体产品品牌和解决方案的第一责任人,从解决方案角度来帮助客户实现商业成功,对客户群解决方案的业务目标负责。FR作为客户/项目(群)整体交付与服务的第一责任人,为项目前期销售工作提供支持;对整体交付与服务客户满意度负责;对交付与服务的经营指标负责;负责搭建交付与服务端客户关系平台,以承载代表处各项业务的落地;对项目交付经营目标(收入、交付成本率、ITO、超长期未开票)负责。
“铁三角”模式有效运作要求客户经理(AR)、解决方案经理(SR)和交付经理(FR)以客户为中心,依据上述各岗位职责来协调和工作。三者任务目标一致,思想统一。三者之间组成一个三角形,三个角之间的距离(角色承担的责任),可以依据项目LTC流程进度以及实际需要进行调整(见图2)。

2.角色拓展。“铁三角”可根据项目需要,呼唤扩展角色来支授,包括项目主谈判人、商务负责人、业务财务控制人、融资负责人、交易协调人、投标责任人、产品负责人、服务解决方案负责人、合同负责人、交付项目经理、供应链负责人、项目采购负责人、项目财务控制人以及公司内部的项目赞助人等。其中,公司内部的项目赞助人(Sponsor)指为联系特定项目的公司高级领导,主要从事高层客户交流,对项目的成功交付负责。
3.功能支撑。包括资金经理(信用经理)、应收专员、开票专员、税务经理、网规经理、法务专员、公共关系(PR)专员、研发经理、营销经理、物流专员、采购履行专员、合同/PO专员、综合评审人等。
 
三、“铁三角”运营:机制保障与大平台支撑服务
(一)“铁三角”的责权利机制设计特点:高授权、高目标、高激励
华为重视“铁三角”责权利机制设计,对“铁三角”团队充分授权,并形成“高目标、高激励、高淘汰”激励考核体系,打造利益共同体,激活作战单元的积极性。
“铁三角”的机制设计有三个特点:充分授权、大目标、高激励与高淘汰并存。
1.充分授权。为结合“铁三角”组织形式的推行,相应引入项目制授权,赋予项目“铁三角”相应权利,来增强一线决策层级,实现决策前移,让听得见炮声的人来呼唤炮火,保证能快速响应客户需求,应对市场竞争。
项目制授权就是在基本授权(体现在四个方面授权:合同营利性、合同现金流、客户授信额度、合同条款)之外,在项目的立项决策、投标决策、签约决策、合同变更决策、合同关闭决策时依据项目等级进行相应授权,项目“铁三角”依据授权进行决策,超越授权情况下需要申请按程序审批。
同时,“铁三角”作为独立经营单元运作,在公司授予的权限和预算范围以内具有经营管理、奖金分配、资源调度、相关重大问题决策、成员绩效目标承诺和关键绩效指标制订等重要权利,保证“铁三角”制度的有效落实及发挥效力。
2.大目标。华为整个市场体系目标设置非常高,每个“铁三角”承担的也都是大目标。但华为流程化管理保障了目标制订的合理性,销售体系推行项目制经营,通过概算、预算、核算、决算这“四算”的财务体系支撑,把项目作为具体的经营单元,采用目标评价与项目评价相结合的方式,可以评价个体和组织的目标结果并把结果分拆到了一个个的具体项目中,依据在项目中的质量和价值来进行综合评价。
3.高激励与高淘汰并存。华为实行全员持股,利益共享,让广大员工努力提升个人和团队绩效,让每个奋斗者有赚钱的机会。华为也因此拥有了一批时刻准备冲锋陷阵的奋斗者。同时,严格执行淘汰制,淘汰业绩表现不好的员工,在华为早期的市场体系中,新员工的淘汰率能达到35%。
(二)“铁三角”的靠山:三级机构协同支撑
除了上述机制制度的作用外,华为“铁三角”模式成功运作背后,最核心的是支持服务平台。
“铁三角”是代表华为直接面向客户的最基本组织,是临时性的一线作战单元,而代表处/地区/总部组织是“铁三角”各角色资源的来源,以及“铁三角”业务能力的建设平台,是“铁三角”团队成功作战的组织保障。这样,各级机关就成为前方一线作战单元的业务支持部门,而不是指挥部门,能够调动最有效的力量实现以客户为中心的导向,使得组织真正向客户开放(见图3)。

1.地区部作为区域的能力中心与资源中心,组织和协同遍布全球的公司资源为客户服务。华为一个地区部要负责十几个国家的市场,组建地区部的基本原则是:以各种专业力量共享、协调中心为主体,建设作战平台、总结沉淀作战经验、培养作战人员。地区部在各级市场组织建设资源池,集中最能打响炮火的资源,支持几十个国家的作战。因为市场业务不是并发的,每个区域的项目又不会同时启动,对于优质资源一定不能将其固定,而要充分流动起来发挥作用。
2.代表处成为本地运营的整体性经营组织,调用全球资源,快速满足客户需求,实现本地化落地经营,致力于在运营所在地可持续发展。总部各职能部门需要主动协调沟通解决问题,支撑前台,而不是等前台来协调和监督。
华为主要的资源其实都用在找目标、找机会,并将机会转化成结果,而后方配备先进的设备、优质资源,在前线发现目标和机会时及时提供有效的支持。比如,一线营销人员发现市场机会后,迅速传导给后方,后台专家团进行评价、认可后,由商务专家、技术专家、市场解决方案专家组成的专家小组就奔赴前线,与市场一线的团队联合制订解决方案,共同参与客户的技术交流、商务谈判等。
3.总部机关平台依托强有力的总部资源实现对“铁三角”的价值输出,由管控型转化为服务型,完成宏观层面的支撑。总部机关精简,机关小、部门少,由有成功实践经验的人组成,了解前线的诉求,有清晰的战略与技术方向,决策快、准、狠,服务体验好。部门功能综合,是根据市场需求优化,依托一线作战单元不断积累和沉淀数据、知识,进而转化为数据及知识资源,成为智慧型总部。
 
四、背后机理:组织驱动机制由推力变拉力
华为“铁三角”+大平台模式是华为“以客户为中心”经营战略落地。以客户需求为导向,以“产粮食”为目标倒推组织再造、机制重塑和制度建设的。
(一)组织再造
“铁三角”单元是轻装的前沿作战单位,既强调综合性又要灵活机动,而机关则是主力作战团队,强调专业分工和支持服务精神。这种平台+“铁三角”运作模式,推动华为由集中控制向分布式控制转变,逐渐形成众多扁平化、自组织的经营单位,将经营重心下沉,释放组织整体效率,快速扩充企业规模。
华为的平台+“铁三角”模式,本身就是一个组织再造,而不仅仅是流程再造,在组织结构设计上真正实现了“以客户为中心”。
(二)激活组织
任正非特别强调企业组织的活力,他在华为反复强调组织要“熵减”,要“灰度”,战略方向大致正确,保持组织活力最重要。
前方的“铁三角”经营项目团队,能冲市场、打市场,最贴近客户,真正了解客户需求,所以成为资源指挥机构。总部将权力、责任下沉,将资源配置到前线,而不是集中在总部。这样避免公司机构过于庞大、官僚,避免拥有资源但不贴近市场的人来指挥战争,而是让听得见炮声的人来呼唤炮火,由此,组织运作机制也由过去从上往下“推动”的方式逐步转换到由前方“拉动”后方的倒逼机制。
由面向市场的一线部门或人员组成若干灵活、敏锐、创新的小团队,后端有企业的大资源平台作后盾,客户需求成为整个组织运作的牵引力,从而形成客户呼唤一线、一线呼唤后方的联动效应。华为的平台+“铁三角”模式,本质是在信息化、数据化、平台化的基础上实现生态化,是以客户为中心的生态共赢。
 
主要参考文献及资料:
[1] 彭剑锋.这8个案例,代表了组织变革的趋势与人力资源变革方向[EB/OL]. https://www.sohu.com/a/222915308_772337,2018-02-16.
[2] 黄卫伟.以客户为中心[M].北京:中信出版社,2016.

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