作者|张小峰   华夏基石集团高级合伙人

干部对于一个国家、一个组织的发展具有战略性意义。中国历来重视干部队伍建设，“为政之要，惟在得人”“育材造士，为国之本”。习总书记提出，一个国家能不能不断培养出优秀领导人才，在很大程度上决定着这个国家的兴衰存亡，必须努力造就一支忠诚、干净、担当的高素质干部队伍。
干部对组织发展同样起到关键作用，华为提出干部是业务发展与组织建设的火车头，担负着发展业务、构建组织，带领与激励团队的使命与责任。阿里巴巴搭建政委体系，将支部建在连上，通过干部队伍使得阿里巴巴企业文化及核心价值观得到有效传承，保障了其在十多年的高速扩张中战斗力不降。2018年，华为将干部部从人力资源部当中独立出来、小米建立组织部，推动干部管理专业化，使得干部管理再次受到广泛关注。
经历了改革开放40年的高速发展，当前国企、民企均面临干部队伍的新老交替，能否顺利实现队伍升级换代将直接影响事业成败。尽管干部队伍具有如此战略性、关键性作用，企业在干部管理中仍然存在诸多误区，影响了干部管理的最终成效。

第一，有理念、有做法，但缺制度、缺体系。
中国企业不缺好的理念与做法，但理念没有落到制度与体系建设上只会成为空谈，成为特殊性、临时性、个别性应对，无法形成稳定规则；做法如果缺乏系统规划也会沦为“头痛医头脚痛医脚”，点状发力缺乏合力。体现为以下几种现象。
（1）单纯靠外部挖人解决干部用人需求，缺乏人才内生机制。
（2）过度关注选拔人才，认为选好人就可一劳永逸，缺乏培养与压力传导机制，导致干部队伍能力、竞争意识提升难。
（3）过度依靠薪酬调动干部积极性，缺乏客观公正的评价机制，导致薪酬到账不到心，甚至由于平均主义使得干部奋斗意愿降低。
干部管理最终需要回归到制度管理，依靠机制的合力而非一时的理念或个别的领导，如此才能用制度的稳定性、权威性、长期性确保干部管理成效。

第二，错把领导力建设当干部管理。
领导力建设主要指明确干部标准，提升干部能力。国内企业常常热衷于建立领导力模型，认为提出正确的领导力标准辅之以培养便可万事大吉。但能力不意味着一定能创造价值。某种意义上，意愿大于能力，因为只有干部有意愿有能力才能在企业目标下干事创业，发挥作用。
干部管理就是构建一套系统的包括干部标准、盘点与规划、测评与选拔、任用、培养、评价、激励、退出的八步机制，各个机制之间协同联动，环环相扣，激发干部创造价值。干部管理就是解决组织用人需求的问题。面向未来，企业的战略目标是什么，业务结构是什么，竞争策略是什么，核心能力是什么？以组织的需求为目标，不断去寻找干部队伍现状与理想状态之间的差距，构建并动态运行“选、用、育、考、留、退”的循环体系。

第三，干部选拔主要靠领导识人。
大部分企业仍然依靠领导识人，这种方式在中小初创期企业是适用的，但随着企业发展、规模扩大，领导识人的弊端会原来越大。
① 管理幅度有限，领导不可能有精力深入了解所有人；② 存在领导者个人主观偏见，如晕轮效应、近因效应等使得领导识人准确性下降；③ 一旦领导完全掌握用人权，将诱发员工“表演”的可能性，被赏识的可能往往是会表现的人才；④ 企业公权变为私权，导致山头主义。
企业领导者的主要任务不是去发现人才，而是建立一个可以出人才的机制，并维持这个机制健康持久的运行。这种人才机制应该给每个人相同的竞争机会，把相马变为赛马，所有人同一个规则同一个跑道，让快马脱颖而出，让慢马受到鞭策。各级领导可以推荐人才，但同时权力应受到监督与约束。

第四，按图索骥，一把尺子衡量不同人才。
干部标准主要应用于选拔中，标准应根据不同类型人才有所区别，同时不能求全责备。任职资格标准能够衡量专业技术人才，但对干部群体，尤其具有准企业家精神的人才却可能失效。
彭剑锋老师认为企业人才分为三类：牛人、人物、人才，即专家、准企业家人才、专业技术人才。千军易得一将难求，准企业家人才的选拔标准不应刻板的去套用任职资格体系，将军通常有鲜明的个性，企业应包容其个性。
企业应当包容准企业家人才个性、允许可能的创新失败，激发干部深层活力与创造力。党的十九大报告指出，针对干部要“建立激励机制和容错纠错机制,旗帜鲜明为那些敢于担当、踏实做事、不谋私利的干部撑腰鼓劲”。“只许成功不许失败”，是违背人才成长规律的，可能导致干部不敢作为。

第五，干部考察只看业绩忽视潜能与价值观。
业绩是考察干部的主要因素，但不是决定因素，尤其在面向未来的用人需求时不能忽视潜力的考察，业绩代表过去，潜力代表未来创造价值的可能。
干部选拔应当在考察绩效的基础上，同步考察核心价值观、能力、品德。绩效是必要条件和分水岭，业绩领先的团队中业绩领先的人才能被提拔。
核心价值观是基础，成年人的价值观基本定型不易改变，挑选干部的时候必须着力选拔那些在核心价值观方面与企业同心同德的人。一个“三观”不正的人对组织造成的损害甚至大于无能的人。
潜能是关键成功要素，干部必须有较高的基础素质和能力。高层干部必须强调决断力，如果方向有误将全盘皆输。中层必须强调理解力，更好地上接战略和下接执行。基层必须强调执行力，如果基层执行出了问题，所有战略都是空中楼阁。
选拔干部时，不符合品德要求的干部必须实行一票否决。品德更多侧重在对商业行为准则的遵从上，干部必须杜绝贪污、腐败、拉帮结派。

第六，“相马不赛马”“用人不疑”滋生怠惰与腐败。
赛马是将外部的市场竞争压力无阻碍的传导到企业内部，使干部始终充满紧张与危机感。国民党退守台湾后蒋介石曾经总结失败原因，其中很重要的一点就是共产党紧张，而国民党不紧张。市场竞争是残酷的，商战如战场，干部一旦远离市场、远离客户、远离一线员工将为企业埋下致命隐患。
压担子、自我批判、末位淘汰、吐故纳新的退出机制都是传导竞争压力的有效手段，企业应在内部营造出市场氛围与压力，使得“赖其力者生，不赖其力者不生”。
海尔总裁张瑞敏曾就干部必须接受监督制约时提出：所谓“用人不疑，疑人不用”在市场经济条件下是不适合的，会成为干部放纵自己的理论温床。
通过“赛马机制”，赛出了人才就用，但用了的人不等于不需要监督。监督、制约制度对于干部来说，是一种真正的关心和爱护，因为道德的力量是不够的，不能把干部的健康成长完全放在他个人的修炼上。“无法不可以治国，有章才可成方圆”，在市场经济条件下，权力在失去监督的情况下，就意味着可能会滋生腐败。现实中太多所谓的道德约束，自身修养、素质在利益面前低头三尺的事例，所以越是有成材苗头的干部，越是贡献突出的干部，越是委以重任的干部，越要加强监督。

第七，忽视后备队伍建设导致后继无人。
后备干部队伍建设直接影响企业干部选拔有效性，同时对干部的事业发展积极性有极大调动作用。但一些企业仍然只顾低头走路，不管抬头看天，或者缺乏后备机制，或者在后备机制上存在诸多问题。
 （1）“备而不管”：建立了后备机制，但偏重于选拔，缺乏对后备干部有计划、有针对性地培养。
（2）“备而不变”：后备干部机制不能动态管理，人员有进无出，导致企业资源浪费。
（3）“备而不用”： 检视后备梯队是否成功主要看是否将其培养为具备胜任能力的成熟干部，后备干部是否得到任用，但由于缺乏对企业用人的规划、缺乏“后备人才池”清零机制，导致部分后备干部长期得不到提拔任用，打击了其积极性，人才流失风险加大。

第八，能上不能下导致干部终身制。
当前干部管理中仍然存在论资排辈，职务能升不能降、待遇能高不能低的问题，追根溯源还是观念落后、出口不畅、机制僵化的问题。如果庸者不能下，能者就不能上，最后牺牲的是企业与集体的利益。
干部退出不畅导致的弊端显而易见，如公权容易被部分人垄断为私权，导致以权谋私、山头派系林立；干部队伍老化，思想僵化，改革成为空谈，最后错失市场机会而面临淘汰出局风险；无退出则无压力，无压力则易怠惰，滋生享乐主义，丧失奋斗激情；干部职位有限，部分人占着位置不作为，导致优秀的年轻人感到上升无望愤然离去。
干部退出机制的建立是一个系统工程，需营造文化氛围、丰富退出手段、规范退出程序、统筹退出安置，最后实现干部队伍有进有出，始终充满活力。
干部作为组织核心人力资源，肩负着传承组织文化、承载组织战略、带队伍培养人才的重要使命与责任，构建系统的干部管理体系是打造组织能力、激活人才队伍的关键抓手，准确认识干部管理误区才能着手构建一套科学规范且行之有效的干部管理体系。