程绍珊.
华夏基石集团高级合伙人，营销专家

营销新策略一：坚持“价值为王”的长期价值战
营销战略导向要由从前基于竞争的比拼消耗转向以顾客为中心的价值创造，放弃以前的价格战、渠道战和促销战，而转向为目标客户提供更好价值及体验的产品与服务。新生代消费者属于价值敏感型，在积极以“闪电战”应对价格战的同时，要坚持“价值为王”的长期价值战。
小米：回归顾客价值导向
由于过去几年在出货量、品牌转型、专利技术积累、海外市场拓展等方面遇到了前所未有的巨大挑战，小米一度被业界唱衰，甚至有人认为小米已经不行了。面对绝境，向死而生的小米鼓足勇气，开启了以探索为主旨的二次创业过程。
2016年，雷军启动第六次转型，发出“回归初心，大胆探索”的全员号召，提出了减速转型，通过“补课、减速、调整”，陆续开始了新零售、国际化，尤其是科技创新等方面的布局。
2016年3月底，小米发布全新品牌“米家”，雷军宣称“小米要做的是科技界的无印良品”，核心内容就是打造50~100个小米生态链产品，以接近成本价销售，最终构建一个移动互联网平台，靠增值服务赚钱。为此，小米未来5年将通路重点放在线下门店小米之家。雷军说：“计划每个月开5~10家，用3~4年的时间开1000家店，做到400亿~500亿元的零售额。”
2017年，小米顺利完成“创新+质量+交付”的三大补课任务，迅速重回世界前列。除了小米，还没有任何一家手机公司在销量下滑之后还能够成功逆转的。小米独创的“铁人三项”商业模式：“硬件+新零售+互联网服务”，使其商品“既好又便宜”，培养了用户信任基础，满足了用户对“感动人心、价格厚道”的产品的期待。一家以工程师文化主导的公司，其公司愿景就是持续探索先进技术，并惠及尽可能多的用户，做用户心中的“最酷”。小米的公司精神理念是：科技创新进步带来的利益应该能被大众轻易共享，互联网精神的本质是透明、高效及平等普惠。
 
 
 
营销新策略二：坚持“产品为王”
坚持产品为王的新营销导向，致力于为顾客提供尖叫性的魅力化精品，基于顾客价值持续升级产品和服务，着力“推高卖贵”的价值战，要从以集中推出同质化的“山寨”产品，企图打群架的思路，转向真正基于技术创新的魅力化精品打造，使得主打产品既能“天生丽质”，又能“风情万种”。
美的：产品为王，为顾客提供尖叫性的魅力化精品
美的舒适星空调打造的“有凉感、无风感”的口号，成为年轻消费群体对空调体验的一句口头禅。这并非惊心动魄的魔术，更不是科幻大片，而是美的空调专门为了解决用户空调使用过程中的“风直接吹人、风不自然、风太硬”等痛点，推出的舒适星空调的主打创新科技成果。
一直以来，对于很多用户来说，空调无论是吹冷风还是吹热风，无论是一些厂家宣称的上下送风，都会感觉到不舒适。关键原因就在于，经过空调的热交换器吹出来的风与自然风存在很大的差异。在这种情况下，以挂机为例，美的空调首创三段式无风感技术，通过1906个排列均匀、大小不一、方向不同的散风微孔，实现空调冷风与自然风的融合后，给用户带来“有凉感、无风感”的体验。
在舒适星空调产品诞生背后，正是得益于美的集团独创的CDOC（Concept概念、Design设计、Optimize优化、Capability能力）方法，通过用户访谈、入户调查、市场走访、竞品分析、结构设计、开模、供应及制造布局等一系列准备工作，美的空调舒适星空调找到了企业科技创新产品与用户需求精品的完美对接。
 
 
 
营销新策略三：积极构建全渠道模式
积极构建全渠道模式，优化渠道结构与管理，实现高效分销与市场精耕，积极推进线上与线下的有效互动，真正实现全面覆盖，无处不在。结合“新零售”发展，打造全新顾客体验的新终端门店，新品牌专卖店应具备这些特点：迎合消费者不同消费场景的立体化终端布局，贴近顾客典型场景的产品卖点演示与体验，主题化和IP（知识产权）化的品牌形象与门店氛围，具有社交性娱乐化的推广与促销方式，“闺密”朋友式的温情服务，以及基于大数据的智能化高效门店运维。
欧普照明：渠道建设与终端掌控
渠道建设与终端掌控是国内照明行业的市场竞争关键，领先品牌欧普（OPPLE）照明深耕全国渠道二十多年，拥有核心优势与竞争壁垒。欧普照明主要通过分销、商用、电商和海外等渠道，实现“全渠道”覆盖，如图1所示。



线下渠道和实体门店，一直是欧普照明营销战略重心，通过在各地灯饰城、五金店、商超等网点的持续开发和建设，欧普照明现已拥有3500多家专卖店，超过10万家终端销售网点，在全国省、直辖市、州、地、市、盟市场，已基本实现较高覆盖，在县、旗和乡镇市场，也实现了一定程度的网络覆盖。
欧普照明不仅重视渠道网点数量的扩张，更重视网点营业质量的提升。为此，欧普照明每年推出网点陈列标准，以及销售管理行为的升级标准。欧普照明着重进行对经销商的管理，自主设计了经销商评估体系和数据库，定期对经销商进行评价和考核。同时，公司还积极建设销售管理信息系统，加强相关方的信息共享，在流程化的管理基础上确保各方责权利的协调一致，对各阶段的销售活动进行有效的监控和管理。在销售终端，欧普照明将导购人员纳入培训体系，以提高销售人员的业务水平。
通过投入与整合搭建高效运作的渠道网络，欧普照明运营效率成为行业领先，且持续对渠道整合、扩张和提效进行投入，2018年新拓展了千家门店，扩充面积升级为“千坪店”。此外，欧普照明还建立了与渠道相匹配的物流体系，公司在各主要市场建立物流中心，各级经销渠道层层配送、统一管理，提高渠道的流通效率和对市场的响应速度。通过系统管控终端库存乃至消费者、升级订单直连系统、上线经销商进销存系统，优化区域配送中心、家居照明分销渠道，使得订单预测准确率提高30%以上，库存周转率提升25%以上。
在强化家居渠道的同时，欧普在商业渠道齐头并进。除了原来的精装地产、店铺连锁、百货商场等优势领域，欧普与餐饮、服装品牌商也签订了采购协议，商业照明也获得了越来越多的认可。
在线上渠道建设方面，积极加强各类电商渠道的投入与运作。欧普在2012年成立电商公司，当时正处于移动电商红利期，使得欧普照明电商营业收入实现爆发式增长。2013 — 2017年，公司“双十一”营业收入从0.6亿元快速增长至3亿元，2017年“双十一”共卖出640万个宝贝，蝉联5年“双十一”家装建材领域销售冠军。2017年电商渠道继续保持良好的增长势头，上半年销售额同比增长44.43％。线上产品提供包邮、上门安装服务，目前已经覆盖1200个城区，如图2所示。



同时，公司进一步利用自身优势，围绕家装业务板块进行战略性布局。2017年上半年，在京东新建“OPPLE集成家居官方旗舰店”和“OPPLE厨房卫浴官方旗舰店”，覆盖集成吊顶、厨房卫浴等品类，可提供更全面的产品和服务。
对以上电商渠道取得的成绩，欧普照明总结出以下三点。
一是在发展线上渠道时，有大量专卖店做支撑，欧普照明为消费者提供了服务保障。
二是成熟的供应链体系促进了电商渠道的备货、销售方面的良性运转。
三是注重日销增强了品牌的抗风险能力。
 
 
 
营销新策略四：从广宣狂轰乱炸到“小而美”的娱乐互动
在以前“疲兵耗战”的促销推广策略方面，我们要从烧钱的广宣轰炸转变为“小而美”的娱乐互动。同时，以娱乐化和社交性的策略手段进行市场推广与产品促销，让年轻的消费者能喜闻乐见，迎合其“感性的认知+理性的购买”的特点。
美的空调：融合导入经典IP内容
美的空调融合导入了很多经典IP内容进行娱乐营销传播，提升了品牌建设和终端促销流量聚集能力。
不仅仅是终端促销，美的空调还将经典名著人物融入主推产品，在全国范围内进行声势浩大的巡展活动。孙悟空、牛魔王、红孩儿、铁扇公主、晴雯、王熙凤……这些大家耳熟能详的经典角色大面积地出现在了美的空调的各个终端上，相比于以往的终端品牌推广形式，以经典名著的经典角色为切入点，使得美的空调的各种活动更有趣味性和故事性，更能吸引新生代消费者。
针对舒适星系列产品，以牛魔王角色和火焰山场景作为导入，美的所开展的巡展活动数量达到了50场，如图3所示。
另外，对《变形金刚5》这样的大片资源进行产品嫁接，也是美的空调2017年塑造品牌的重要方式之一，在这方面开展的巡展活动达到了16场。以马拉松为代表的体育营销在国内成为品牌形象提升的重要方式，全民健身热潮使企业在体育营销上可以找到更多的品牌契合点。美的空调在体育营销上一贯长袖善舞，从2016年的欧洲杯到2017年广州马拉松，美的不断探索和创新体育营销的模式，传达出美的“健康时尚、青春活力”的品牌内涵。
 
 
 
营销策略五：针对顾客的痛点与刚需，提供增值服务
针对顾客的痛点与刚需提供增值服务，把顾客当朋友和闺密，并且有真诚的态度与情感的投入，真正实现温情关怀，深化顾客关系，持续开发其终身价值。
顾家家居：把顾客当朋友和闺密
在传统建材家居行业，有着“三分产品+七分服务”的竞争秘诀，这方面顾家家居打造了行业服务的标杆。
自2015年起，以顾江生董事长为代表的领导团队就曾携手3000名店长共同上门为客户清洗沙发，并提出自家产品“5年修养”的承诺，顾家家居的服务在延续与不断升级中开创了一个又一个新里程。截至2017年年底，顾家家居累计为超过35万个家庭提供了沙发维修保养服务。2018年3月，顾家家居基于新时期的诉求，开创行业先河，推出“1键服务”，以高标准的承诺，解决了广大消费者从产品选购到使用中的后顾之忧；同年5月，顾家家居再次携手居然之家，推出“爱你，就是要给你最好的”服务升级计划，包括“专属客服、了解任何问题免费解决、一次购物终身享受顾家品质服务”等。
一个企业不仅要有好的、实实在在的服务内容，更要让广大顾客真正的体验和感受到，于是顾家家居邀请明星服务大使助阵，亲自示范体验。在“服务新升级”专场发布会上，顾家家居邀请了林依轮（成都专场）、水木年华（西安专场）及庞龙（潍坊专场）担当服务大使，传递“顾家关爱”的服务理念，并推动“服务新升级”惠民举措在当地的普及。
 
 
 
营销策略六：深刻理解顾客消费场景，精确画像
基于大数据的精准营销，深刻理解顾客消费场景，精确其画像，并实现顾客关系的智能化管理，让市场推广和服务做到“需要时无处不在，不需要时无影无踪”。
孩子王：竞争红海中用“三板斧”脱颖而出
孩子王是一家数据驱动的、基于用户关系经营的创新型家庭服务公司，主营母婴童商品零售与提供增值服务，为准妈妈及0~14岁儿童提供衣、食、住、行、玩、教、学等购物及成长服务的综合解决方案，拥有实体门店、线上PC（个人计算机）端购物商城、移动端App（应用程序）等全渠道购物体验。其会员数量达到1379万元，销售收入95%的流量来自会员，5%的流量来自散客，用户的会员转化率高达76%，会员复购率约8成以上。其中，50%平均可达两个月购买3次的频率，衡量会员质量的重要指标ARPU值（Average Revenue Per User，单客平均收入）为1224元。一个万达广场店中，仅占1/40~1/35面积的孩子王，可以贡献14%的客流量，首家门店员工人均创造利润约120万元，与阿里巴巴和世界零售之王——“7-11便利店”的人效比肩。
在各大电商和零售巨头纷纷布局新零售、探索新模式的背景下，孩子王凭借哪“三板斧”劈开一条血路，脱颖而出的。
1.从“流量思维”到“超级用户思维”
孩子王的顾客社区，是以意见领袖和孩子王育儿顾问、合作伙伴为主体的用户进行精神消费的一个场所，包括知识分享、社交、儿歌或故事分享、购物笔记、动态圈子、关注等内容。其中，有一个动态区域，也可称为妈咪秀或商品秀，这是让新妈咪或者宝宝们来秀的一个秀场，具有社交属性。
孩子王致力于把服务体验做好，来为会员提供更多的商品和服务，并把线上线下库存、用户、订单等打通。不仅能购买商品，还能通过社区给新家庭提供一个精神消费的场所。如通过App社区、微信咨询、会员动态，借助文字、图片、声音、视频等形式，把育儿、生活经验、情感交流、互动分享的内容展现给用户。
孩子王还建立了独家的“妈妈在线”互助交流平台、DIY（自己动手做）手工制作平台，举办各种亲子活动——按照宝宝年龄、居住区域来划分，在线交流育儿经验、专家在线咨询、提供分门别类的育儿知识、丰富多彩的线下活动。首创了“妈妈后援团”，团员们全是25~45岁的妈妈，育儿经验丰富，她们负责配送，解决了陌生男性上门送货的种种不便。主要有以下三项工作。
一是准时送货。
二是提供专业的育儿知识，近距离指导产妇遇到的一系列问题，必要的时候，她们还会为宝宝做推拿。
三是为妈妈们提供全程顾问式关怀及产品导购建议，从孕妇第一次购物到孩子3岁前，团员们会一直跟进服务，带给顾客全新的服务体验。
在会员管理上，孩子王关注的重点不是“流量”，它基于典型的“超级用户思维”，旨在在企业和消费者之间，建立一种可持续可信任的“关系”。孩子王把会员营销看得很重，通过线上内容和线下活动来深度经营用户关系，从店面95%的流量来自会员就可以看出这一点。在其他零售行业都追求规模的情况下，孩子王追求的是精准，不通过大规模的投放广告带来流量，而是把预算放在精准经营“超级用户”上。以海量会员数据与精准营销为基础，以会员资产为核心，通过提升会员数量与会员客单价值(ARPU值)，打造领先的会员经营模式。因此，其客户在用户黏性与客单价值上均具有极大的优势。
2.盘活用户的数据资产
在孩子王看来，未来纯靠卖商品几乎没有生存空间，为了经营好用户关系，必须借助数据赋能。孩子王成立伊始就定位为一家经营顾客资产的大数据公司，利用大数据思维和互联网技术进行运营。
孩子王把营销和用户的数据资产结合，精准地为用户推荐所需要商品。一方面，总部成立了精准营销部门，专门负责大数据分析；另一方面，致力于打造全员育儿顾问模式，门店销售员都是持有资格证书的育儿顾问。孩子王所有员工都有一个叫“人客合一”的软件工具，通过它，员工可看到所管理顾客的购买情况，并得到大数据推送的一些分析。比如这位顾客是否达到当月预期购买值，其消费额在整个育儿顾问体系里的排名、奖金情况等，还会推送信息告诉员工，什么时间应该给这位顾客打电话，某位顾客多久没有激活了、应该怎么激活。除了一些业务上的功能，软件也会具备类似分享购的功能。
一系列的举措都是为了有效盘活顾客的数据资产，使数据的价值最大化。要让数据有“力量”，必须有以下三个特点。
一是参与度，获得的数据不仅要让供应链参与进来，还要让消费者及相关利益者没有距离感。
二是温度，有效的数据必须是有情感的，如果获取的数据不是消费者的真实想法，只能是滥竽充数。
三是黏度，通过数据的挖掘可以改变消费者购物的频率，而企业可以在消费者没有需求或者即将有需求之前满足需求，改变频率。
数据赋能只是手段，借助大数据、云计算等新型技术盘活数据资产，根本目的还是最大化提升用户体验，重塑用户关系。
3.极致化的会员用户体验
为了提升用户体验，线下的体验场景是必不可少的，强调线上和线下融合越来越成为零售企业实践升级转型的共识。围绕用户体验和强化用户关系，孩子王在场景的打造上也颇费工夫，线下门店已经升级迭代到了第6代。推出的G6智慧门店实行“降维零售”：大幅度减少产品展示，转而增加互动空间。虽然产品展示空间在减少，但是产品的精准度却大幅提升，通过科学精准的品类管理，能够比一般母婴商店节约30%的货架，留出更多的互动空间，确保更好的娱乐体验。大胆地将“商品+服务+体验+文化+社交+O2O（线上到线下）”整合为一体，从一家售卖母婴用品的零售商转型为家庭的全渠道服务商。
为了满足消费升级下用户的需求，G6智慧门店在产品品质区间分配上也做了相应的调整。对于会员，门店还为其推出专属及定制商品，倾情为其打造独有商品，以稳定客户关系，提升客户的黏性和忠诚度。
在新零售的实践中，孩子王其实就做好了一件事：经营用户关系。具体包含三个关系，即人和商品的关系、顾客和顾客之间的关系、顾客和员工之间的关系。通过构建以人性服务为核心的社区商务模式，借助数据赋能和消费场景打造，深入重塑用户关系、极致化用户体验，最大化挖掘会员消费的价值，并反作用于供应链，为每一位会员提供个性化育儿解决方案，这颠覆了传统零售业的商业逻辑，重构了“人、货、场”三大关键要素，围绕用户关系发起了一场零售革命。在竞争如此激烈的红海市场——母婴行业，孩子王如今市值已超过140亿元，找到了自己的新零售商业模式，成为行业龙头。