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如何克服成长中的人才与创新之痛
发布时间:2020-10-26 15:38  文章来源:华夏基石   作者:enotsnhc   点击:次
人才之痛

方洁苗:我所在的浙江榆阳电子有限公司,是一家台资企业,成立于2010年6月,主要产品分四大类:LED驱动,主要做商业,供给日本、韩国市场;电机驱动,主要在欧洲市场做升降桌和医疗升降床;安防电源,为海康威视供货;以及车载电源。2017年,被评为省级隐形冠军培育企业,同时被评为国家高新技术企业。2018年,被评为省级高新研发中心。2019年被评为浙江省隐形冠军企业、省级技术中心。
目前,我们面临着两个主要的问题。一是核心技术容易被变量突破。比如,我们申请了一个专利,但很容易被其他机构改掉,变成他们的另一个专利,这在国际市场上很吃亏。二是人力成本居高不下。一方面,培育了一些核心人才后,很容易被其他企业以更高的薪水挖走。另一方面,不胜任工作的员工又很难辞退,辞退成本高昂。
孙喜:我所在的深圳水务技术有限公司成立时间相对较早,可以追溯到2003年,属于政企分开、管养分离的企业。2014年,经过NBO,中层以上持股,与政府彻底脱钩,转为民营企业。我们不是隐形冠军,也不是制造业,但与隐形冠军有类似之处。一是专注,近20年来,我们在同一个细分领域深耕细作,一直在做同一件事情。二是聚焦,我们没有进行多元化发展,2017年,更是对企业重新定位,非主业部分全部砍掉。
自企业改制以来,员工的流失率很低。这是一把双刃剑,一方面员工对企业的忠诚度高;另一方面,很多员工在思维和行动上形成了定式,缺乏创新和创造力。另外,细分领域人才的招募口相对来说较狭窄,而且还面临招募过来的人才水土不服的情况,这是目前我们比较大的痛点。
彭剑锋:为什么一些隐形冠军企业留不住核心人才?因为企业本身赚的是“地皮价”,使得人才在行业里没有真正实现待遇领先,否则,竞争对手来挖人,它付出的代价就更高。华为实行的就是待遇领先,竞争对手来挖人才,至少多付出50%的代价,直接推高了对方的成本支出,并且挖到的都是三四流人才,而华为自己的一流人才永远在公司里往前跑,不断实现整体上的人才量级领先。
另外,可能需要注重人才的体验感。隐形冠军很多都是家族企业,职业经理人到了家族企业感觉都不太好。虽然给的钱不少,但体验不好,所以最终还是留不住人才。
一般来说,隐形冠军企业的人才相对稳定,因为不进入新的领域,就不需要频繁地淘汰和引进,尤其是核心人才,可能一辈子就干一件事。当然,面临的问题就是,过于稳定的状态使得创新不足、活力不足,最终形成惰怠。解决这一问题,我认为还是离不开竞争淘汰机制,要把外部市场的竞争压力转化为企业内部的竞争,提高员工的紧张感。 
孙波:从人力资源管理的视角来看,应对劳动力成本居高不下的问题,根本解决之道还是在于寻求提高人力资源管理效能。包括激励,也包括刺激。
李志华:人性化的弹性工作机制等,也是一种差异化管理策略。
 
从价格战转向价值战
方洁苗:企业应该以客户为中心还是以价格为主导呢?比如,我们做了一个升降驱动设备,客户提了很多要求,我们也按照客户的要求完成了,但是竞争对手为了抢订单,将标准降低,价格降低,抢走了客户,导致我们几百万元费用研究出来的产品成了废品。
夏惊鸣:根本上还是要突破两大思维。一个是升维竞争,从价格战转向价值战。这样,你卖的就不是产品,而是价值。比如,给客户创造10000元的价值、你收1000元,与给客户创造了1000元的价值、你收100元,肯定是不一样的。要实现这个转型的确很难,但没有捷径可走,不难就不可能成为冠军。
另一个还是增长思维。尽管现在看起来增长很难,但不代表没有增长机会,不代表不能实现增长。比如刚才说的宝时得的例子,一个红海市场,一个看起来几乎无法战胜的行业,然而把以客户为中心的创新做透,着眼于客户的“痛点”做出产品“亮点”,也能做出这样的业绩。
结合你刚才提到的几个问题,我给有类似困惑的企业的建议是:第一,还是增长思维,发展是硬道理。要以实现增长抓创新,从增长机会出发,在创新中不断前行,实现“未来的你不是现在的你,是更好的你”。第二,通过提高效率,解决组织人力成本问题。大趋势上,个人人力成本肯定会往上走,唯一的路就是创新提高效率。第三,人员不胜任的问题。首先不能把自己定义成德国、日本那样的隐形冠军企业,德国、日本基本都是终身雇佣,年功序列制,这是他们的社会文化、行业特征的体现。如果我们所处行业竞争激烈,就不能采用这种方式。同时,一定要作区分,实在不能胜任的人一定要能上能下、能进能出,必须有这样的决心。
此外,小企业老板也要花时间在管理上,不要寄希望于管理工具、管理职能人员,但老板在管理上花时间主要花在打什么仗、如何打胜仗上,把这两个问题想清楚了,管理问题就纲举目张。比如讲目标管理不是学KPI、MBO、OKR等管理方法论那么简单,真正要做好目标管理,关键是有打胜仗的业务能力,不知道打什么仗、如何打胜仗,目标管理怎么做?流程、形式等方法论都明白,但内容是如何打胜仗啊。小企业业务能力最强的往往是老板,这就需要老板花时间去琢磨打什么仗、如何打胜仗,然后要做什么。千万别只是寄希望于某些管理工具自动解决或人力资源部门去解决。
尚艳玲:我觉得还需要坚持创新突破。每一个领域、每一个环节都有创新的空间,创新可以很大,也可以很小。刚才夏老师讲宝时得的案例给我的启发是:第一,以客户为中心的创新要有应用化思维、场景化思维,就是你得真正了解你的产品在客户那里运用的每一个场景细节,从这里面去找创新突破空间。第二,在产品里注入了人文关怀的服务精神,从产品到服务。就是你为客户提供一个产品时,不只是一个产品,而是提供了一个服务方案或者说问题解决方案,产品只是这个方案的一个构成部分而已。这或许是这个时代讲创新、创造的一个重要发力点。
 
核心竞争力是抓住机会做出来的
方洁苗:是不是选对产品也是成为隐形冠军的一方面原因?中国不少企业都有潜力成为隐形冠军,但必须解决三个问题:信用、对人性的尊重及教育。
夏惊鸣:一旦进入一个领域,不可能说换就换,要不断去进步,找到主业。有的时候核心技术、知识产权容易被偷,说明企业还没有走到成为冠军的正确轨道上。这个时候对于企业来说,重要关注点不是放在是否可以成为隐形冠军上,而要放在增长机会上,观察市场、抓住机会、培育核心竞争力。特别是中小企业,在增长的途中积累核心竞争力。
核心竞争力不是定义出来的,而是抓住机会做出来的,本质上有以下三个方面。一是技术。我们经常听到一句话,超一流的企业做标准,这是一个似是而非的概念,因为真正超一流企业做的标准,背后的本质是技术,是知识产权,而且还是基础性、卡口性技术。二是复杂性系统。企业一旦形成复杂性系统,别人想学也学不会,比如海尔的人单合一系统,不断积累形成,别人去学,是学不会的;海底捞背后是门店运营、激励体系、传播体系等复杂系统,形成了竞争壁垒。三是品牌。品牌一旦占据了客户、社会和消费者的心智,别人想去改变是要花很大代价的,这就是从产品走向品牌之路艰难的原因。

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