作者 | 孙建恒  华夏基石集团副总裁、腾股创投CEO

企业家首要关注的是公司增长的问题，增长是解决公司内外部矛盾的唯一答案，可以平衡客户、员工、股东三方面的利益。然而企业经常面临增长的窘境：一方面是老业务利润率在降低却无法摆脱，特别是对于ToB的企业来说，由于大部分业务是与大客户深度绑定的，利润率再低也很难割舍掉；另一方面是新业务在拓展的过程中经常会遇到很大的阻碍，可谓九死一生。
而当两者同时出现的时候，对企业来说就是生存危机。
企业要实现持续增长，不拓展新业务不行，但拓展新业务风险很大，究竟应该怎样拓展新业务才能提高新业务成功概率呢？
 
一、业务领先模型：新业务设计六大块内容
1.客户选择。选择什么样的客户作为我们首先要突破的客户，选择这些客户突破的节奏是什么？
2.价值主张。到底给客户什么价值点能让客户认可我们？同时这些点也要有效地区别于竞争对手，比竞争对手有优势。价值主张一旦确定之后，后续在品牌宣传、价值传递过程中就会围绕这些来改进。
3.价值获取。我用什么样的解决方案去满足客户的需求，去解决客户的痛点？这当中不仅包括产品和解决方案，还包括商务解决方案和利润模式。
4.战略控制点。能够持续产生价值和利润的点到底在哪里？一旦这个点确定之后，我们始终坚定不移地投入到这个战略控制点上。
5.活动范围。这个产业链当中哪个环节我做？哪个环节交给合作伙伴做？
6.风险防范。相当于风险管理，在未来的预期当中有哪些风险会发生？对公司的影响有多大？我们怎么化解？还有哪些能力我们不具备？我们要怎么去弥补这样的能力（见图1）？
 
二、 业务领先的商业模式聚焦于四个方面
华夏基石依据“业务领先模型”，帮企业进行新业务设计时主要围绕以下四个方面展开。
(一)客户选择
也就是首先选择哪类客户，是企业家在做新业务过程中首先要确定的核心业务逻辑。
客户选择的原则是“聚焦和突破”。如华为在做运营商市场的过程中客户选择是依据当时的环境，客户的特点，根据自身的实力来不断地选择。因为公司的资源是有限的，比如说公司今年突破两个客户，明年再突破两个客户，这样的话就可以以聚焦的方式有效产生业务价值了。
 
案例一：华为客户选择的变化
华为在过去30多年的发展历程里，各个业务板块的客户选择都经历了不小的变化。
通信领域：从农村包围城市策略突破运营商市场，之后进入企业网市场。最初华为采取的是“农村包围城市”策略，先在中国的农村地区开实验区，完成突破，然后在城市中跟诺基亚、朗讯、北电这些巨头PK，这样一个策略使得市场有序突破。华为在运营商市场的增长面临天花板后，就开始思考怎么进入企业网市场领域，此时也面临客户选择问题。一开始采用了很多策略，包括跟行业客户直接采用低价的方式实现突破，同时签单。后来发现客户选择出现了问题，所以改成面向渠道，采用hitouch+被集成的方式，先接触客户，产生订单之后再通过集成商去签约，这样就很好地维系了集成商的利益，把直接客户变为渠道，最终的用户是行业的大客户。这一变化使企业业务快速地增长起来。
消费者领域：从支流到主航道。大家都知道，华为消费者业务领域一开始并不是华为的主航道，但是随着消费者业务的不断壮大，成为了真正的流量入口，流量汇入的功能变得非常重要。消费者客户选择的变化一开始更多的是依赖运营商做贴牌，利用运营商的品牌和渠道。那时华为每一款手机就赚几块钱、几十块钱，余承东上来之后把很多产品线砍掉，聚焦到集团主要的手机序列当中—— MATE和P序列。这样的变化开始直接面向消费者，最终要满足消费者的需求，占领市场。这种变化是客户选择的一个明显的大的变化。
国际化进程中的客户选择：华为在国际化过程中选择客户的进程先是在香港，然后进入东南亚，后来进入非洲、俄罗斯、欧洲等。华为在国际化的过程中具备了几个核心要素：第一，是人员，华为的人员经过了国内市场的历练，把这些人直接派到海外就可以发挥巨大的作用；第二，华为的产品在国内也有巨大的应用市场，产品的稳定性、领先性得到了验证，所以拿出去可以直接使用；第三，华为的管理做到了业务流程化，有系统工程的思考，管理跟得上之后海外的国际化才能走得更加稳健，风险才能更少。华为国际化的选择是不断的客户选择的过程。
 
案例二：土豆数据
笔者投资了一个公司叫土豆数据。一开始做规划的时候，客户选择包括国土资源局、生态环境部、运营商……很多客户我们都希望能进行突破，但后来发现执行过程中，市场不能聚焦客户，导致精力过于分散。于是痛定思痛，不断地聚焦客户，最后聚焦到一点，希望能够把国土资源部这个客户首先服务好，结果在陕西一个点实现了有效的突破：从面向全国的国土资源局到明确的指向陕西国土资源局，先使陕西国土资源局具有标杆的、领先的效应后，再向其他省份复制这个产品和人员就会相对容易。
  
(二)战略控制点：保持战略定力
企业在思考战略控制点时，高层之间要先达成一致，一旦高层对企业的战略控制点达成一致，就是明确了公司需要持续战略投入的地方。
比如说像高通，标准专利就是它的战略控制点；苹果是控制了整个价值链；微软也是控制了整个价值链；腾讯是绝对的、超大的市场份额……这些都是战略控制点，还有客户关系、品牌、技术方面领先等其他的战略控制点。
 
案例一：华为手机
华为当时在做手机战略业务研讨的时候，很多移动互联网公司都在尝试做免费手机，硬件几乎免费，成本价销售，通过其他方面获取收益。当时笔者还在华为做战略运营，我们就探讨这个议题：如果是这样一种情况，华为手机还怎么赚钱？最后我们得出的战略控制点是手机要靠芯片。做好战略控制点，也就是说我们在芯片领域持续地加大投入，我们的手机终端不赚钱，我们的芯片也能够赚钱。
 
案例二：戴森电器
戴森电器推出的数码马达产品以及核心技术是业界其他产品很难抗衡的。其他引申出来的产品，包括吸尘器、空气净化扇、吹风机、智能吸尘机器人等，每一款产品价格都非常高，但是由于有核心的产品竞争力，所以销量都很不错。他们核心的，基础的战略控制点就是空气动力学、流体力学和电动马达设计这三块的理论支撑，整个戴森电器公司最核心的、持续的投入就是基于这三大核心能力，所以它未来想进入电动汽车，甚至到电动马达这个领域。
 
案例三：华为车联网
2018年华为正式宣布进入车联网这个领域，成立了“车联网BU”的组织机构去负责这个业务领域。这是五年前我们思考的定位，要在车联网中帮助别人造好车，利用ICT的核心技术能力达成这样一个战略。现在车联网的相关产品推出来之后市场竞争力还是非常强的，这也是我们从五六年前就开始深度研发和规划研发的产品序列。
 
(三)活动范围
我们要沿着一个业务的产业链来划分活动范围，可能只做产业链中的某个环节，或者某几个环节，其他环节可以交给合作伙伴去完成。
现在华为的生产只抓核心高端的业务，很多生产转移外包，但是华为的质量管控体系构建得非常完善，所以能很好地把控质量。
最近笔者接触了几家军工院所，他们以前承接国家航空航天的重点关键任务，基础研究在整个领域里是顶级水平，但是这几年由于市场导向，过分追求规模，导致了在核心技术领域的投资降低，衍生的一些产品最终的竞争力相对弱化。如果能持续地聚焦核心技术进行投资，衍生的这些产品持续保持强竞争力，最终在客户方面的溢价还是比较强的。
这些企业后续应该强化研发平台，形成研发能力，把研发能力、产品能力聚集在一个领域持续做强，把某一些非核心的环节交给外面的合作伙伴去做。
(四)创新焦点
1.区分三类业务。创新焦点的核心是把业务分成三类：核心业务，一个企业始终要有核心业务，核心业务主要是把利润和规模做实；成长型业务，让业务快速增长，这是增加市场份额，将来会成长为核心业务；新兴业务，就是验证商业模式，去孵化、思考论证它的可行性，将来成长为成长型业务。通俗一点讲，这三类业务就是“吃着碗里的，看着锅里的，同时想着田里的”，这样才能保证一个企业能够持续、有效地成长。
关于这三类业务，很多企业都存在着问题，第一是没有将这三类业务做区隔；第二是在三类业务上的管理几乎趋同，这就导致了在一些成熟公司做新业务的孵化难度会非常大。比如对新兴业务，如果去考核规模、考核利润，肯定会“考死”的。
当年我们在华为是这样区分三个层面的业务选择的。首先，运营商的业务我们定义成核心业务，企业网和消费者定位为成长和新兴机会。从现在的华为业务模块来看，固定宽带网络、移动宽带网络在华为是核心业务，云业务属于成长业务的阶段，车联网业务还是属于新兴业务，处于大力孵化的阶段。
2.差异化管理。为什么我们要区分这三类业务？一句话：激活组织活力。这三类业务的不同其实代表着我们在组织资源、经营责任、管控方式、人才配置、考核评价、分配激励的过程中是要区隔对待的。
组织资源：华为在发展云业务这个领域的时候，我们审视了一下内部，发现对新业务能够非常理解的人员并不多，当时很多运营商业务的相关人员对云业务的认知是比较薄弱的，没有人员专业化能力地支撑，华为也很难把云业务做起来。但是华为非常擅长做云的IT，而做存储器、服务器等相关的硬件设备，在短短三年之内把它做到了国内行业里的绝对龙头。在这个基础之上，人员也在不断地增加和调整，比如说在运营商领域有一些年轻的、学习能力比较强的人就可以转到云业务部。同时，也从外面的互联网公司不断地吸收一些人员加盟。这样经过了五年的时间，华为的云业务在人才方面得到了很好的储备。在完成了人才储备之后，华为正式宣布了云业务，同时成立了云业务的BU，后来升级到云业务的BG，它跟运营商BG、消费者BG、企业BG同等重要。所以我们的机会点也就能够有效地落实下去。
管控方式：我们之前辅导过一家企业，这个企业前几年没有系统地思考，没有抓住机会，后来我们发现这是因为没有组织地承接，包括市场洞察缺乏组织承接，没有看清楚未来的机会，所以我们让它成立了市场洞察部，同时战略规划增加了这方面的职能。
经营责任：三类业务对应的经营责任是不同的。比如说核心业务的经营责任是把利润规模做起来；成长业务当中模式还没有清楚，只能说由授权团队去不断地探索；在新兴业务机会里面需要找到核心价值，形成样板点。
人才配置：核心业务在用人的时候需要用一些能够专注精细化运营的人；新兴业务需要用一些开创型的人才，他能够快速地找到业务在市场上的机会，找到核心的价值。没有该业务的明白人，就不建议凑和着用“不明白”或“半明白”的人员去进行新业务开拓，一定是由明白人才去做明白事儿。
考核评价：核心业务更多是考核利润、销售额、收入、现金流。对于成长业务，一方面是考核销售额，同时考核它的增长速度、市场地位。对于新兴机会，考核它的机会转化率，现在制订的产品解决方案竞争力的完成情况，以及样板点试点显现的效果。
分配激励：分配激励的手段也会有很大的差异。核心业务要基于营利性分配企业的利润，成长业务的分配激励更多的是基于增长性分配企业的价值，对于新兴业务要基于价值和承诺动态地配置一些股权。如果新兴业务一旦做成功，参与人员就可以获取巨大的回报，因为新兴业务失败的风险也不小。
最后简单总结一下：企业在拓展新业务时，要紧紧抓住新业务的核心逻辑，一是做好业务规划和业务设计，要确定好整个战略目标，尤其是客户选择、战略控制点、活动范围等，一旦这些确定之后要持续地进行战略投入；二是根据战略目标形成重点工作，通过对重点工作不断地复盘，闭环管理，不断地积累小胜利，增强整个组织的信心，最后才能按照大的战略目标，把新业务不断地发展起来；三是组织人才、文化氛围的支撑作用，要做好新兴业务责、权、利的匹配。用田轩教授的话说：“要对失败提高容忍度，一旦成功了我们要给予大的回报。”
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