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赢在组织:HR如何以业务思维构建组织能力
发布时间:2020-10-26 17:34  文章来源:华夏基石   作者:[美]戴维·尤里奇   点击:次
  作者 | [美]戴维·尤里奇                  译者:孙冰 范海鸿
 
人力资源不仅仅是关于人的,它始于业务,终于业务,每一项业务经验都是其商业环境的产物。只有当内部战略能够很好地预测或回应外部环境时,业务才能成功。目前企业领导者在面对外部挑战以及内部威胁时,经常提到:有原则地执行、部署人才、卓有成效的领导力、变革管理,对信息的使用和文化转型。这些问题都和人力资源相关,它们也是企业领导者在应对不断变化的业务挑战中最艰难的层面。
上面提到的难题,主要涉及人才、组织发展能力和领导力。最重要的是,它们都是成功的人力资源工作的结果。企业领导者不断地意识到,归根结底他们的成就很多源于在人力资源工作上做出的睿智决策且方法正确的努力。总而言之,人力资源问题就是业务问题!进一步说,业务并不是我们今天做什么,而是我们如何为明天做准备。
那么,为什么人力资源在当今不断变化的时代如此重要?HR从业者如何提升自我能力?如何通过人力资源工作构建组织能力?
 
一、时势造“英雄”——影响人力资源的四种力量
在VUCA时代,有四种力量使现在的人力资源对业务成功的影响比以往更重要:商业环境、变革速度加快、力量相关者的期望和个人环境(见图1)。
现在人力资源与业务成败紧密相关,人力资源从业者正经历着巨大的转型。人力资源的工作重点更多的是协同“由外而里”的目标,其招聘、培训、绩效管理和企业文化都是以为“真正的”客户创造价值为目的的。
 
(一)商业环境:STEPED模型与变革的内容
◆S:社会的(期望、价值、生活方式)
◆T:技术的(信息的获取与频率)
◆E:环境的(公共政策、社会责任、关爱地球)
◆P:政治的(法规的变化)
◆E:经济的(产业的演变、产业的整合)
◆D:人口学的(年龄、教育和人的家庭背景)
如果想要了解公司制订战略的背景,完全可以从这6个方面来了解,也可以用来了解行业的发展趋势。正是由于这6个方面的趋势增加了与人力资源的关联性,领导者以及人力资源从业者应该对这些要素要求保持高度的敏感性。
如某饮料公司人力资源主管主持了关于环境如何塑造未来业务的小组讨论(见表1),最后一列是人力资源的侧重点。

(二)变革速度加快:易变、不确定、复杂、模糊
◆V(易变):变革的性质与活力,变革驱动力与催化力的性质和速度
◆U(不确定):缺乏可预测性,缺乏对不确定性的预估以及对问题与时间的觉察与理解
◆C(复杂):围绕组织的多种理论、问题以及没有因果关联的混乱
◆A(模糊):现实的不清晰,可能的误读,条件的含义混乱、因果错乱
人力资源专业人员可以通过引导,围绕这些外部趋势的结构化展开对话,帮助业务团队缓解外部变化带来的压力并应对外部变化。VUCA模型的应用(见表2)。

(三)利益相关者的期望
环境界定了商业环境(STEPED)中的机会和挑战,过程(VUCA)界定了变革的强度和速度,了解利益相关者的期望界定了人力资源职能必须满足谁的需求以帮助公司的成功。因为利益相关者的期望就是有效人力资源工作考核的标准(见图2)。

人力资源的利益相关者在越来越多的情况下是公司之外的(图中粗实线以上部分):客户、投资者/所有者、社区/政策制定者以及合作伙伴/联盟。而传统的人力资源人员专注于内部利益相关者,比如帮助员工更有效地工作等。
4.职场现在的个人环境
STEPED模型界定了职场的大格局,VUCA模型界定了职场进行的步调,利益相关者界定了我们为谁创造价值,但所有这些外在的变化也影响了职场中人们回应的方式。
◆Intensity(激进度):人们经常活在真人秀电视节目的思维模式当中,在节目中,激进和羞辱取代了深思与斯文,感情上的冲动爆发比理性对话更加重要,每个人都想“赢”,人们已经习惯了情感上的大起大落并日渐期待这种表达。
◆Individuation(个人化):人们生活在高度自由的环境中,每个人都可以通过掌控自己的职业生涯,最大化自身利益,以及逃避对社区或组织的长期承诺来达到赢的目的。每个人都被鼓励要活得真实,掌管自己的生活,塑造自己的品牌。
◆Isolation(孤立感):人们越来越多地活在自己的世界里,与外人沟通得越来越少。彼此之间有联系,但没有交流。
◆Indifference(冷漠感):大家开始调整期望值,大家都很忙,但不知道自己是否实现了价值。
◆Immediacy(即时性):很多人不想做长期的工作,只想立刻得到满足,说到长期就觉得是下个星期的事。关系是可以抛弃的,人们不想结婚,只是在关系中进进出出。
◆In-group[小圈子(label,贴标签)]:世界有了越来越多的分组。
这些变化趋势让人沮丧,而人力资源专业人士的能力就在于将这些看上去负面的趋势变成积极的机会,从而使他们的组织活动凝聚集体的力量,实现组织目标。
 
二、“打铁还需自身硬”——HR的关键核心能力
要想清楚地了解这四种力量所带来的一系列深层次变化,我们必须加强自身修炼!作为人力资源专业人员,什么样的胜任力是未来企业所需要的呢?什么是最关键的核心能力呢?
根据对1400多家机构人力资源从业者的调查研究,产生了人力资源胜任力的九个领域(因素),三个大类:核心驱动力、战略推动力和基础推动力(见图3)。

(一)核心驱动力
◆战略定位者:能够为业务定位并赢得市场。
◆值得信赖的行动派:能够积极主动地建立信任的关系。
◆矛盾疏导者:能够管理内在的冲突,促使变革发生(比如,兼具长期和短期视角,同时能够从上到下与从下往上地推动)。
(二)战略推动力
◆文化和变革倡导者:能够促成变化,将变革活动纳入文化变革。
◆人力资本管理者:能够通过发展员工和领导者来管理人才流动,推动个人绩效的提升,打造技术型人才。
◆全面薪酬总管:能够通过财务或非财务手段来管理员工的幸福感。
(三)基础推动力
◆技术和媒体整合者:能够使用技术和社交媒体来提高组织绩效。
◆数据设计和解读者:能够运用数据分析来提升决策质量。
◆合规管控者:能够遵守政策法规,管理相应的合规流程。
上述9种胜任力是许多领域人力资源从业者都需要具备的基本技能,但并不是每一个都同等重要!他们总体的个人有效性主要来自成为一个值得信赖的行动派,因为这样的人能做到一诺千金,拥有政治敏锐度并能抢占先机。但是,应该注意到,当一名人力资源专业人士一旦被邀请到业务讨论中时(因此成为值得信赖的行动派),他就需要审慎地考虑自己在这些讨论中代表谁。
 
三、 “退而结网”:进行组织能力建设
个人表现固然也是被期待的重要部分,但是竞争优势在于使整体大于个体的总和。利益相关者了解单个人才的重要性,因此开始疯狂地抢夺人才,但是他们更想要组织贡献结果,所以必须进行组织能力的建设。
充分利用劳动分工的专业化,优化信息成本,整合互补项,使组织的整体大于各部分的和,利用组织创造并善用才能,这些都界定了竞争优势之所在。那么如何进行组织能力的建设?
(一)定义所需的组织能力
组织的存在是为了实现基本的社会目的,主要体现在客户和股东的需要上。因此组织能力要从外界开始定义,基于此,我们应该清楚地知道,并不是所有客户都同等重要,所以首要任务是清晰地了解对你最重要的当前及未来客户的需求。当然,定义公司的组织能力也会用到一些其他指标,包括股东期待、行业竞争程度等,主要归为以下三大类。基于市场的创新(外界感知、创新、善用技术、协同和文化或共享思维)、基于客户需求的速度(客户响应度和反应速度)、人力资本(个体人才、领导力、明确职责和运营效率)。
(二)打造技术能力
每个行业的基石都包括一项核心技术能力,没有核心技术能力,公司也将不复存在。然而,技术知识的更新越来越快,这意味着技术知识将越来越少地被当作一项竞争优势。关键的因素不是你拥有多少技术人才,而是你创造和使用技术知识的能力。公司应该好好盘点一下自己的技术能力在品质和数量上的竞争力。不求人才为我所有,但求人才为我所用。
(三)明确文化能力
文化概念备受争议,但是重要性不容置疑。文化是共同的思考方式或行为模式等,公司可以通过一系列的思路流程切实把握文化的强大理念以及融合在人们的思考、行为中的文化现实。但是所有的这些都建立在客户和其他利益相关者的要求之上。
(四)实施组织工作
组织工作主要分为以下六大类。
人员配置:包括聘用、转岗、发展和离职的常规管理流程。
考核和激励:包括目标设定、绩效管理、工作成果和行为的考核、物质和非物质的激励手段。
培训和发展:包括课堂内外的培训及工作岗位上的人员发展。
信息管理:包括内部信息的流动及外部信息的协调、传播和利用。
结构和流程:包括组织架构的各个层面,含水平和垂直方向的分割和整合,以及在全公司统一价值链下的个人工作流程的设计。
领导力:包括既能在短期内发展和善用领导力人才,也能确保拥有才华和结果导向兼备的长期领导力后备人才。
人力资源从业者适逢其时,应该不断加强自身修炼,理解环境对人力资源管理提出的新的要求与挑战,将磨难转换为机遇,努力为企业打造持续赢得竞争优势的组织能力。
 
书名:《赢在组织: 从人才争夺到组织发展》
作者:[美]戴维 · 尤里奇
译者:孙冰 范海鸿
出版社:机械工业出版社
出版时间:2019-02-01
ISBN:9787111618645


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