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郭伟：6大要素,打造强有力的数智组织
发布时间：2024-02-23 14:53 文章来源：华夏基石 作者:郭伟 点击：次
演讲 / 郭伟 华夏基石高级合伙人、副总裁 ，华夏基石首席组织与人力资源专家
来源：华夏基石e洞察（ID：chnstonewx）
根据2023年10月27日第十届华夏基石十月管理高峰论坛郭伟《数智化时代的组织能力建设》主题演讲整理（文章仅代表作者本人观点）
大裂变与聚合时代，一切皆需要启迪新思想。2023年10月27日，第十届华夏基石十月管理高峰论坛在北京举行，本届论坛主题《裂变与聚合：硅基文明时代的管理重构》，著名金融学家吴晓求教授、著名经济学家周其仁教授、著名管理学者彭剑锋教授、吴春波教授、黄卫伟教授、孙健敏教授、施炜博士，以及华夏基石首席专家苗兆光、夏惊鸣、张文锋、郭伟等出席了论坛并做了主题演讲，论坛当天800位中国企业家群英荟萃共襄思想盛宴。华夏基石e洞察将陆续推发本届论坛的系列演讲文章，今日推发郭伟的演讲实录。
今天分享的是数智化时代的组织能力。先从概念谈起。
什么是组织能力？
1972年，美国著名经济学家克里斯·理查森（Chris Richardson）提出了“企业能力”的概念，开启了从能力角度研究企业的先河。1990年，普哈拉（C.K. Prahalad）和哈默尔（Hamel）提出了核心竞争力的概念，正式开启了对组织能力的研究。2007年,王（Wang）和艾哈迈德（Ahmed）在科利斯（Collis）研究的基础上，把组织能力界定为四个层次。
第一个层次的能力，是企业所拥有的资源，没有资源什么也做不了；
第二个层次的能力，是打造自己的产品与服务，在满足客户需求的过程中获得合理利润的能力，即企业开展业务活动并得以生存的能力；
第三个层次的能力，是企业要赢得竞争必须具备的独有的能力，即企业持续发展所需的核心竞争力；
第四个层次的能力，是企业面向复杂环境的自我更新能力。即能够敏捷化、灵活性地调整自己以适应环境，从而实现自我突破、自我驱动和自我变革的能力。
在管理实践当中，我们发现组织能力往往被应用于两种场景。
一种场景是“能赢”。有点类似于学术研究所提出的第二层次的组织能力，指企业充分运用各种资源、提供特定的产品和服务、满足客户需求的能力。这个场景中，员工的专业能力、领导力、其他资源、组织形态、组织流程、组织治理、激励机制、企业文化等，都会对组织能力产生影响。因此，以人效为核心的组织效能指标体系，就是衡量这一场景下组织能力的量化方法。
另一场景是“持续能赢”。有点类似于学术研究所提出的第三层能力，即在竞争中如何形成自己特有的核心能力，尤其是不能把核心能力寄托于某些个人或者某些团队身上。这就是我们经常强调的，要“把能力建在组织上”。“能赢”的组织能力和“持续能赢”是企业在两个不同的发展阶段需要打造的能力。很多企业在谈组织能力的时候，并没有将二者加以区分，大家谈的都是组织能力，但其实说的并不是同一件事。
那么，组织能力包含哪些要素呢？
对组织能力所包含的要素，也有很多专业的研究。如加尔布雷斯提出的“五星模型”，认为组织能力由战略、结构、流程、激励和人员五个要素构成。麦肯锡的“7S组织模型”认为，组织能力是以共同价值观为核心，由战略、结构、制度、风格、人员、技能七个要素构成。近来很热的华为BLM模型则把组织能力分为战略和执行两个领域，战略领域包括市场洞察、战略意图、创新焦点和业务设计四个要素，执行领域包括关键任务、氛围文化、正式组织、人才四个要素，加上横跨两个领域的领导力与价值观，共计十个要素。杨国安教授提出的著名的“杨三角”，则以从下向上的视角，提出了员工意愿、员工能力和员工治理三个要素……
所有这些模型，都是帮助我们厘清组织能力的方法与工具。今天，我会用1962年提出的“五星模型”来介绍组织能力建设。
03
理解数智化时代
接下来再来看，什么是数智化时代？
所谓的数智化时代，就是以大数据、智能化为核心的技术创新与产业应用的时代。关于这一概念的描述很多，不再赘述。我想强调的是，应从三个层面来认知数智化时代。
首先，从国际视角来看，数智化技术与产业应用制高点的争夺，是当前以中美斗争为核心的国际纷争的根本原因之一。
国际社会从近八十年的和平走向纷争甚至战争的边缘，根本原因其实就两个：一个是科技发展与全球化带来的贫富过度分化，从而造成阶级矛盾加剧，以及由此引发的国家与民族之间的矛盾激化；另一个是全球供应链配置下产业发展不均衡带来的国与国力量对比发生的重大变化。因此，在面向能够引领下一代发展的大数据、人工智能技术的创新与产业应用的时候，抢夺制高点成为中美争夺的关键。中美竞争，争的是什么？就是数智化技术与产业应用。谁能在这方面抢占制高点，谁就掌握了未来国际舞台上的话语权。
其次，从国内视角来看，数智化已经成为国家的重点发展方向。
就在咱们这个论坛举行的前两天，2023年的10月25日，国家数据局正式挂牌成立。很多人不了解这一事件意味着什么。我认为，它标志着中国数智经济的发展开始进入国家级统筹规划与推行实施阶段。也就是说，以数字基础设施建设、产业数字化和数字产业化这三大领域为核心的数智经济，将处于以国家数据局为代表的国家统筹布局和统一领导之下。其实在挂牌之前，国家层面就针对数智化做了大量的工作。
数字基础设施方面，针对我国能源资源“西富东贫”和经济发展“西贫东富”的实际情况，于2020年就提出了“东数西算工程”，统一构建全国性的算力网络。2022年，进一步明确全国建立8个国家级算力枢纽节点，以及围绕着这8个枢纽中心，建立了10大国家数据中心产业集群。由此，以“东数西算”为核心的全国统一的数字基础设施建设规划已经形成并进入了实施阶段，2022年也因此被称为“东数西算”元年。
产业数字化方面，2022年1月12号，国务院印发了《“十四五”数字经济发展规划》，从科技攻关、数字经济重点产业和数字经济应用场景三个方面，明确了“十四五”期间国家统一攻坚的产业和领域。
数字产业化方面，2022年12月份，财政部推出《企业数据资源相关会计处理暂行规定》，明确了数据资源的确认范围和会计处理的适用准则，我们简称为数据资产“入表”，明确从2024年1月1日开始，数据资产将计入企业的财务报表，数据资产因而成为企业无形资产当中最核心的部分。
整体筹划方面，2023年2月28日，中共中央、国务院颁布了《数字中国建设整体布局规划》，全面展望未来“数字中国”的整体治理结构和框架体系。
从去年到今年，国家密集出台与数智化相关的规划与措施。这一系列的举措说明了什么？说明国家对数智化建设与发展的紧迫性的认知已经非常深刻，说明数智化已经成为我国新时期建设与发展的重中之重；
第三，从企业视角来看，形成数据资产是数智时代企业核心能力建设的要求。
以应用与表现为标准，我们把企业组织能力划分为四个阶段。
第一阶段，做大：以“做大企业规模、服务更多客户”为目标打造的组织拓展能力；
第二阶段，做强：以“做强产品，打造竞争优势”为目标构建的组织运营能力；
第三阶段，做新：以“快速迭代、构建持续服务客户能力”为目标形成的组织创新能力；
第四阶段，做数：以“数字化表达核心能力，获取并应用数据资产”为目标建立的组织数字化能力。
这四个阶段的能力不是逐级替代的，而是层层升级的关系。
数智化时代企业组织能力的建设包括两个方面：
一是核心能力的数字化表达。对企业来说，前期已经形成的核心能力如果不能尽快完成数字化表达，则很可能会被在这方面表现优秀的竞争对手超越；同样，数智化时代给了跟随者们一个弯道超车的机会，谁能更快更好地完成核心能力的数字化表达，谁就将形成行业内新的竞争优势；
二是数据资产的获取与应用。未来企业的核心能力，将是围绕自身优势获取并持续积累数据资产，以及将自己独有的数据资产付诸应用，从而以数字产品的形式，实现企业持续增值的能力。
数智化给企业打开了另一个世界，如同大航海后企业突然面对巨大的市场空间。如何在赢得物理世界竞争的同时，构建数字世界的组织能力，将是每一家企业都需要思考的问题。
04
组织能力建设“五星模型”及6个要点
厘清了“组织能力”和“数智化时代”这两个基本概念，我们再来看数智化时代组织能力建设的要点。
以加尔布雷斯的“五星模型”为框架，我认为数智化时代要做好组织能力建设需要注意六个要点。
第一，以数据资产的获取和应用为出发点。
前面已经讲了这方面的内容，这里只想再强调一点，任何企业都必须围绕核心组织能力，形成数据资产的获取与应用的新的能力，否则就将在数智化时代的竞争中落后。
举个例子。前两天我去了一家皮草企业，这家企业在羊皮加工领域占据了全球60%以上的市场份额。据介绍，这家企业的核心能力就是分拣能力，具体地说，就是那200左右的分拣工。羊皮如同人的指纹，每张都是不一样的。有经验的分拣工人会根据皮张的大小、纹路以及受损情况等，迅速判断出这张皮子可以做什么产品，从而大大提高了产品质量，降低了成本。但是问题来了，这样的组织能力能不能数字化？我们欣喜地看到，这家公司已经在做数字化的分拣机了。虽然实验了多年，分拣的准确率还是只有50%左右，但他们始终在坚持。我们相信，通过海量数据的投喂，这家企业一定可以实现组织能力的数字化表达，并形成自身独有的数据资产，从而持续保持企业在数智化时代的竞争力。
如果说这样的传统企业都能实现组织能力的数字化，我们还有什么不能做的理由呢？
第二，以客户为中心，从客户运营到构建客户导向型组织。
大家会说，这不是废话嘛，以客户为中心什么时候都在强调啊。我想说的是，在数智化时代，企业与客户的关系发生了很大的变化，以客户为中心也有了新的含义。主要有两点：
首先是客户运营。
数智化时代，企业与客户的关系发生了以下几个变化。
一是与客户的接触从点到面。前数智化时代，我们与客户的接触面在哪儿？是在广告推送的时候，是在营销活动的时候，是在发生交易的时候，是在售后服务的时候……都是以点状形态出现的。随着社交网络、工作网络等各种网络的构建，数智化时代的每一个客户都成了网络中的一个节点，在营销与交易之前链接客户将成为可能。与客户的链接在时空上都得到了延展，空间可以覆盖客户的方方面面，时间可以延长至24小时。也就是说，与客户的接触已经从点到面了；
二是与客户的交流从单一到立体。以往与客户交流的内容都是围绕企业的产品与服务展开的。针对特定产品，客户如何认知和感受，是否有购买欲望，如何激发购买行为，等等。数智化时代与客户的链接可以做到精准链接、实时链接、互动链接，交流的内容从以产品为中心转向以客户为中心，关注的是客户自身的认知、偏好、兴趣、价值观等等；
三是与客户的交互从外部转到了内部。以往客户是客户，企业是企业。企业与客户的交流止于交互场景，既不会深入企业内部，也不会深入客户内部。数智化时代的逻辑发生了变化，与客户的交互不仅在交易等外部场景中发生，而且以“用户体验”的方式在研发和产品创新的过程中发生，以“DIY”的方式在产品生产的过程中发生，以“圈子营销”的方式在销售环节发生……企业与客户的交互不仅深入到企业内部，也深入到了客户生活之中。
由此，一个新的概念得以成立，就是客户运营。可以这样说，未来，哪家企业的客户运营做得好，哪家企业的组织能力建设就一定做得好，也就一定能在数智化的竞争中胜出。
其次是组织构建的逻辑。
以往我们组织设计的逻辑是：首先考虑商业模式，即为哪些客户，提供什么样的产品与服务，如何定价，如何送达，需要哪些资源，创造多大价值？其次，把商业模式细化为业务流程，在服务客户、创造价值原则的指导下，明确每一节点的输入、活动、关系、输出；第三，根据业务流程设计组织。在业务流程的基础上，根据专业分工原则明晰组织设计；第四，根据管控要求完善组织设计。根据业务流程运行过程中的风险点，明确管控要求，设计管控节点，完善组织结构。
数智化时代，在客户运营的基础上，企业构建的思考逻辑也发生了根本的变化。首先明确客户画像，哪些客户是企业未来的客户；其次设计最小经营单元。根据特定客户特点，明确链接方式，根据链接方式设计最小经营单元；第三设计赋能机构，以最小经营单元为满足客户需求的代表机构，根据功能最小化原则，设计为最小经营单元提供服务与支持的赋能单元；第四设计管控部门，根据经营单元、赋能单元运行可能造成的风险，设计管控部门；第五设计决策机构，根据业务与管控要求，设计决策机构。
这两个逻辑看似相同，实则大异。举个例子，我们在为一家企业提供组织变革服务的时候，问的第一个问题就是客户是谁？还有最小产出单元是谁？这家公司的领导层很诧异，说讨论组织问题不是应该画一个结构图吗？不是要根据结构图来讨论哪种组合更为合理吗？你们设计组织的思维怎么是从点开始的？看不到全面，能保证组织设计的合理性吗？其实，这才是数智化时代组织构建的基本逻辑，究其根本，是链接客户的方式变了，以客户为中心的含义变了，构建以客户为中心的组织思考逻辑也变了。
第三，以人才为根本，围绕关键人才构建组织。
首先，组织建构模式从官僚主义转向人本主义。
著名管理学家加里·哈默尔在他最新出版的《管理的未来》一书中提出，以往组织是以官僚主义指导思想而构建的，通过谁领导谁、谁给谁汇报等一系列基本关系的设计，将组织建构成一个金字塔式的结构。这种组织体系的优势是指挥链条清晰、纪律严明、执行力强，缺点是灵活性不够、创新性不足、对关键人才的任用发挥支持度也难以满足要求。数智化时代，企业面临的环境不确定性越来越大，企业所需要的灵活性、创新性越来越强，而灵活性、创新性均依赖于关键人才。因此在未来，官僚主义构建组织的逻辑将被人本主义构建组织的逻辑所替代。
所谓人本主义思想，就是以能够帮助组织创造高绩效的关键人才为核心，以其任用与价值的充分发挥为思考点，围绕关键人才构建组织和作战团队。这一思想理解起来困难，其实只要想想足球比赛就好了。拥有梅西等球星是成为杰出球队的前提，而球队的构成、套路及打法是围绕球星的充分发挥而展开的。
其次，组织诊断与优化的颗粒度已经可以细化到个人。
如何分析判断组织的运行状况？也就是常说的组织诊断与优化。我们以前往往通过问卷、访谈等方法来分析组织协同与运营的状况，虽然也能在某种程度上发现问题，但一是颗粒度不够，只能反映出组织运行的基本状况；二则客观度不足，只能通过被调查人的主观判断来间接反映；三是实时性欠缺，只能反映调查时点之前一段时期的状况。
数智化时代，组织诊断与优化颗粒度也在不断细化，在实践中，已经可以做到客观、实时，甚至能够细化到组织中的每一个人。举例来说，某家公司应用数字化方法收集了所有员工在过去一段时期内的邮件往来、会议信息、通话与微信记录等数据，通过分析很快可以发现谁和谁的交流最频繁。形成的这样一张大数据图，就是这家企业的实际运行图。对比分析，我们会发现，企业的实际运行状态与我们设计正式组织所希望达成的状态之间，是存在巨大差异的。某部门中，A是领导，但实际情况是大家与其交流很少，没有起到领导传递战略、管理绩效、辅导下属的任用。相反，该部门中的普通员工B与所有人的交流都很多，这说明B有可能是部门所有成员都认可的潜在领导，或者是能够直到“负作用”的民间意见领袖。结合其他数据，我们很容易得出正确结论，从而优化组织。
第四，以网络为链接，重构组织内的四种关系。
组织中的每个主体都处于四种关系之中。
第一种是行政关系，谁批准设置这个岗位，谁决定选聘谁来担任这个岗位的职务；
第二种关系是绩效关系，谁决定该岗位的绩效指标和关键任务，谁来评价该岗位人员完成的绩效；
第三种是资源配置关系，谁决定该岗位人员的预算；
第四种是汇报关系，谁听取该岗位人员的工作汇报，并指导其工作的方式方法。
传统组织中，这四种关系是唯一的，每个人都有且仅有一个领导，他既决定你的工作岗位，决定你的任免，也决定你的绩效任务与成绩；既决定你的预算，也听取你的工作汇报。因此，我只需要对领导负责。正如加里·哈默尔所说，这是建立在官僚主义基础上的组织模式。
现代组织中，除行政关系仍然唯一之外，绩效关系、汇报关系和资源配置关系都不再唯一，每个人根据工作内容不同，接受不同组织或个人的任务委派、资源安排，并向多个主体汇报工作。这种网络化的结构、多维的工作关系将成为常态，每个人都要适应在这种新的组织关系中开展工作。
第五，以价值为驱动，围绕创造价值重构企业流程。
如上所述，每个人都在网络化的组织关系中开展工作。简单地说其实只有两种类型的工作，一是流程型工作，即一定时间周期内重复性的工作；另一是项目型工作，即一次性的工作。项目型工作往往是创新型工作，而流程型工作则是将创新工作常态化、标准化、自动化。也就是说，工作的流程化正是构建组织能力的重要一环。
什么是流程？
简单地说，就是做事的方法。哈默尔认为，流程就是一组为客户创造价值的相互关联的活动。因此，流程具有六个要素：输入的资源、活动、活动的相互关系、输出的结果、客户和价值。
近年来大家都在谈流程化，都意识到了工作流程化、标准化、数字化是构建组织能力的方法，却忽略了流程的客户和价值的属性。每条流程都是针对某一客户的，都是创造特定价值的。客户与价值密不可分，客户即我们为之创造价值的客户，价值即流程输出结果对客户的有用性。
企业中最根本的流程是什么？
为企业支付现金的只有两种人，一是客户，当企业所提供产品与服务满足其需求时，客户能够让企业获得相应的利润；另一是投资者，当企业显现出未来的盈利能力时，他能让企业获得相应投资。因此，企业最根本的流程只有两条，一是从产品服务到满足客户需求的，端到端的业务流程，另一是从规划到形成未来盈利能力的，端到端的投资流程。任何企业都拥有这两条“零阶流程”， 一条保障做大利润，另一条保障做大价值。
除两条直接创造价值的零阶流程外，每家企业都做着战略-计划-预算-绩效-激励这一经营主线上的事情，年复一年，日复一日。正是这条经营主线，保证了企业根据环境与自身情况变化，及时调整战略与计划预算，从而得以持续发展。因此，我们也把这条经营管理线纳入零阶流程之中。
其他流程必须服务于这两条零阶流程的某个环节，才能找到自己的价值定位和所服务的客户。
例如，某家企业的财务总监认为，其价值在于保证本企业财务管理处于行业领先水平，因此其一级流程为会计档案管理、财务票据管理、银行账户管理、计划预算管理、资金管理等模块。而老板则认为，财务管理的价值在于为公司财富的获取与积累提供量化标准与方法，因此其一级流程应为财务资源规划、资金融通、运营效率支持和运营分析报告。
可见，如果没有零阶流程的界定，没有树立以创造价值为出发点重构流程的思想，我们的流程就会失去方向，没有标准，乱成一锅粥。
第六，以共享为激励，建立起内部市场化为基础的增量分享机制。
传统企业中，雇主与雇员身份明确，雇主承担企业经营风险，获取企业剩余价值；雇员对自己的工作负责，领取与其劳动相匹配的薪酬，不承担企业风险，认为企业好坏与己无关。这种传统的人企关系已经被现代企业所诟病，所以华为提出，要“使组织始终处于激活状态”。如何激活？就是建立根据价值创造大小而参与增量分享的内在机制。
数智化时代，这种建立在价值链基础上的增量分享机制得到进一步发展。
首先，价值创造的每一环节越来越可以量化。数智化时代，随着业务流程与财务核算的一体化，业务流程中的每一环节所创造的价值，越来越可以量化计算，这就为增量分享奠定了更为坚实的基础；
其次，核算单元的划分越来越小。2009-2012年，海尔在推行“人-单-酬合一”的机制时，划分了2000多个自主经营体，被批评为核算单元划分过小。许多公司总结海尔经验时认为，最多核算到车间。如今，10年过去了，当企业的数智化水平大大提高之后，许多生产制造企业不仅能核算到每条生产线，甚至每天下班时生产线上的每个员工马上可以看到今天挣了多少钱；
第三，事业合伙越来越成为新时期的人企关系新模式。2016年起，以华夏基石为首的多家机构宣传事业合伙机制，一度成为热潮。3年疫情，让太多企业认识到能力是资产，人是成本。随着企业平台化和运营数据化的发展，“但求为我所用不求为我所有”的灵活用工形式备受青睐。天津一家企业一夜之间把数百名销售人员从员工转为工商登记的合作伙伴，激励方式从工资奖金制改为增量分享制，惊动了国家税务总局。经调查后得出结论，如何用工是企业自主经营的合法权力。
前面提到的加里·哈默尔的书中，也讲述了海尔的案例，认为以事业合作为基础的增量分享，是未来人本主义构建组织的基本表现形式。新的时代，我们要进一步思考，经营责任如何下沉？员工的责任心与自主意识如何唤起？围绕着增量的创造，如何建立分享模式？未来的公司不是老板给人发工资，而是人自身能创造多少价值，按照事先约定的协议，获得自己应有的分享。
数智化时代，组织将从做大、做强、做新，升级到“做数”，即要实现核心能力的数字化表达，并建立起获取和应用数据资产的能力。新时期，组织能力体现出六个特点，我们需要在提升自我认知的基础上，重构组织能力。那么，如何打造数智时代的组织能力呢？只能送给大家两句话：
第一句，回归本原。回归管理的本质，扎扎实实做好管理基本功；
第二句，拥抱挑战。面向未来，以新思维、新方法、新工具，持续提升管理水平。
谢谢大家！
（编辑/整理 李泽慧）
来源：华夏基石e洞察（ID：chnstonewx）
根据2023年10月27日第十届华夏基石十月管理高峰论坛郭伟《数智化时代的组织能力建设》主题演讲整理（文章仅代表作者本人观点）
大裂变与聚合时代，一切皆需要启迪新思想。2023年10月27日，第十届华夏基石十月管理高峰论坛在北京举行，本届论坛主题《裂变与聚合：硅基文明时代的管理重构》，著名金融学家吴晓求教授、著名经济学家周其仁教授、著名管理学者彭剑锋教授、吴春波教授、黄卫伟教授、孙健敏教授、施炜博士，以及华夏基石首席专家苗兆光、夏惊鸣、张文锋、郭伟等出席了论坛并做了主题演讲，论坛当天800位中国企业家群英荟萃共襄思想盛宴。华夏基石e洞察将陆续推发本届论坛的系列演讲文章，今日推发郭伟的演讲实录。
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什么是组织能力？
什么是组织能力？
今天分享的是数智化时代的组织能力。先从概念谈起。
什么是组织能力？
1972年，美国著名经济学家克里斯·理查森（Chris Richardson）提出了“企业能力”的概念，开启了从能力角度研究企业的先河。1990年，普哈拉（C.K. Prahalad）和哈默尔（Hamel）提出了核心竞争力的概念，正式开启了对组织能力的研究。2007年,王（Wang）和艾哈迈德（Ahmed）在科利斯（Collis）研究的基础上，把组织能力界定为四个层次。
第一个层次的能力，是企业所拥有的资源，没有资源什么也做不了；
第二个层次的能力，是打造自己的产品与服务，在满足客户需求的过程中获得合理利润的能力，即企业开展业务活动并得以生存的能力；
第三个层次的能力，是企业要赢得竞争必须具备的独有的能力，即企业持续发展所需的核心竞争力；
第四个层次的能力，是企业面向复杂环境的自我更新能力。即能够敏捷化、灵活性地调整自己以适应环境，从而实现自我突破、自我驱动和自我变革的能力。
在管理实践当中，我们发现组织能力往往被应用于两种场景。
一种场景是“能赢”。有点类似于学术研究所提出的第二层次的组织能力，指企业充分运用各种资源、提供特定的产品和服务、满足客户需求的能力。这个场景中，员工的专业能力、领导力、其他资源、组织形态、组织流程、组织治理、激励机制、企业文化等，都会对组织能力产生影响。因此，以人效为核心的组织效能指标体系，就是衡量这一场景下组织能力的量化方法。
另一场景是“持续能赢”。有点类似于学术研究所提出的第三层能力，即在竞争中如何形成自己特有的核心能力，尤其是不能把核心能力寄托于某些个人或者某些团队身上。这就是我们经常强调的，要“把能力建在组织上”。“能赢”的组织能力和“持续能赢”是企业在两个不同的发展阶段需要打造的能力。很多企业在谈组织能力的时候，并没有将二者加以区分，大家谈的都是组织能力，但其实说的并不是同一件事。
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组织能力的核心要素
组织能力的核心要素
那么，组织能力包含哪些要素呢？
对组织能力所包含的要素，也有很多专业的研究。如加尔布雷斯提出的“五星模型”，认为组织能力由战略、结构、流程、激励和人员五个要素构成。麦肯锡的“7S组织模型”认为，组织能力是以共同价值观为核心，由战略、结构、制度、风格、人员、技能七个要素构成。近来很热的华为BLM模型则把组织能力分为战略和执行两个领域，战略领域包括市场洞察、战略意图、创新焦点和业务设计四个要素，执行领域包括关键任务、氛围文化、正式组织、人才四个要素，加上横跨两个领域的领导力与价值观，共计十个要素。杨国安教授提出的著名的“杨三角”，则以从下向上的视角，提出了员工意愿、员工能力和员工治理三个要素……
所有这些模型，都是帮助我们厘清组织能力的方法与工具。今天，我会用1962年提出的“五星模型”来介绍组织能力建设。
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理解数智化时代
接下来再来看，什么是数智化时代？
所谓的数智化时代，就是以大数据、智能化为核心的技术创新与产业应用的时代。关于这一概念的描述很多，不再赘述。我想强调的是，应从三个层面来认知数智化时代。
首先，从国际视角来看，数智化技术与产业应用制高点的争夺，是当前以中美斗争为核心的国际纷争的根本原因之一。
国际社会从近八十年的和平走向纷争甚至战争的边缘，根本原因其实就两个：一个是科技发展与全球化带来的贫富过度分化，从而造成阶级矛盾加剧，以及由此引发的国家与民族之间的矛盾激化；另一个是全球供应链配置下产业发展不均衡带来的国与国力量对比发生的重大变化。因此，在面向能够引领下一代发展的大数据、人工智能技术的创新与产业应用的时候，抢夺制高点成为中美争夺的关键。中美竞争，争的是什么？就是数智化技术与产业应用。谁能在这方面抢占制高点，谁就掌握了未来国际舞台上的话语权。
其次，从国内视角来看，数智化已经成为国家的重点发展方向。
就在咱们这个论坛举行的前两天，2023年的10月25日，国家数据局正式挂牌成立。很多人不了解这一事件意味着什么。我认为，它标志着中国数智经济的发展开始进入国家级统筹规划与推行实施阶段。也就是说，以数字基础设施建设、产业数字化和数字产业化这三大领域为核心的数智经济，将处于以国家数据局为代表的国家统筹布局和统一领导之下。其实在挂牌之前，国家层面就针对数智化做了大量的工作。
数字基础设施方面，针对我国能源资源“西富东贫”和经济发展“西贫东富”的实际情况，于2020年就提出了“东数西算工程”，统一构建全国性的算力网络。2022年，进一步明确全国建立8个国家级算力枢纽节点，以及围绕着这8个枢纽中心，建立了10大国家数据中心产业集群。由此，以“东数西算”为核心的全国统一的数字基础设施建设规划已经形成并进入了实施阶段，2022年也因此被称为“东数西算”元年。
产业数字化方面，2022年1月12号，国务院印发了《“十四五”数字经济发展规划》，从科技攻关、数字经济重点产业和数字经济应用场景三个方面，明确了“十四五”期间国家统一攻坚的产业和领域。
数字产业化方面，2022年12月份，财政部推出《企业数据资源相关会计处理暂行规定》，明确了数据资源的确认范围和会计处理的适用准则，我们简称为数据资产“入表”，明确从2024年1月1日开始，数据资产将计入企业的财务报表，数据资产因而成为企业无形资产当中最核心的部分。
整体筹划方面，2023年2月28日，中共中央、国务院颁布了《数字中国建设整体布局规划》，全面展望未来“数字中国”的整体治理结构和框架体系。
从去年到今年，国家密集出台与数智化相关的规划与措施。这一系列的举措说明了什么？说明国家对数智化建设与发展的紧迫性的认知已经非常深刻，说明数智化已经成为我国新时期建设与发展的重中之重；
第三，从企业视角来看，形成数据资产是数智时代企业核心能力建设的要求。
以应用与表现为标准，我们把企业组织能力划分为四个阶段。
第一阶段，做大：以“做大企业规模、服务更多客户”为目标打造的组织拓展能力；
第二阶段，做强：以“做强产品，打造竞争优势”为目标构建的组织运营能力；
第三阶段，做新：以“快速迭代、构建持续服务客户能力”为目标形成的组织创新能力；
第四阶段，做数：以“数字化表达核心能力，获取并应用数据资产”为目标建立的组织数字化能力。
这四个阶段的能力不是逐级替代的，而是层层升级的关系。
数智化时代企业组织能力的建设包括两个方面：
一是核心能力的数字化表达。对企业来说，前期已经形成的核心能力如果不能尽快完成数字化表达，则很可能会被在这方面表现优秀的竞争对手超越；同样，数智化时代给了跟随者们一个弯道超车的机会，谁能更快更好地完成核心能力的数字化表达，谁就将形成行业内新的竞争优势；
二是数据资产的获取与应用。未来企业的核心能力，将是围绕自身优势获取并持续积累数据资产，以及将自己独有的数据资产付诸应用，从而以数字产品的形式，实现企业持续增值的能力。
数智化给企业打开了另一个世界，如同大航海后企业突然面对巨大的市场空间。如何在赢得物理世界竞争的同时，构建数字世界的组织能力，将是每一家企业都需要思考的问题。
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组织能力建设“五星模型”及6个要点
厘清了“组织能力”和“数智化时代”这两个基本概念，我们再来看数智化时代组织能力建设的要点。
以加尔布雷斯的“五星模型”为框架，我认为数智化时代要做好组织能力建设需要注意六个要点。
第一，以数据资产的获取和应用为出发点。
举个例子。前两天我去了一家皮草企业，这家企业在羊皮加工领域占据了全球60%以上的市场份额。据介绍，这家企业的核心能力就是分拣能力，具体地说，就是那200左右的分拣工。羊皮如同人的指纹，每张都是不一样的。有经验的分拣工人会根据皮张的大小、纹路以及受损情况等，迅速判断出这张皮子可以做什么产品，从而大大提高了产品质量，降低了成本。但是问题来了，这样的组织能力能不能数字化？我们欣喜地看到，这家公司已经在做数字化的分拣机了。虽然实验了多年，分拣的准确率还是只有50%左右，但他们始终在坚持。我们相信，通过海量数据的投喂，这家企业一定可以实现组织能力的数字化表达，并形成自身独有的数据资产，从而持续保持企业在数智化时代的竞争力。
如果说这样的传统企业都能实现组织能力的数字化，我们还有什么不能做的理由呢？
第二，以客户为中心，从客户运营到构建客户导向型组织。
大家会说，这不是废话嘛，以客户为中心什么时候都在强调啊。我想说的是，在数智化时代，企业与客户的关系发生了很大的变化，以客户为中心也有了新的含义。主要有两点：
首先是客户运营。
数智化时代，企业与客户的关系发生了以下几个变化。
一是与客户的接触从点到面。前数智化时代，我们与客户的接触面在哪儿？是在广告推送的时候，是在营销活动的时候，是在发生交易的时候，是在售后服务的时候……都是以点状形态出现的。随着社交网络、工作网络等各种网络的构建，数智化时代的每一个客户都成了网络中的一个节点，在营销与交易之前链接客户将成为可能。与客户的链接在时空上都得到了延展，空间可以覆盖客户的方方面面，时间可以延长至24小时。也就是说，与客户的接触已经从点到面了；
二是与客户的交流从单一到立体。以往与客户交流的内容都是围绕企业的产品与服务展开的。针对特定产品，客户如何认知和感受，是否有购买欲望，如何激发购买行为，等等。数智化时代与客户的链接可以做到精准链接、实时链接、互动链接，交流的内容从以产品为中心转向以客户为中心，关注的是客户自身的认知、偏好、兴趣、价值观等等；
三是与客户的交互从外部转到了内部。以往客户是客户，企业是企业。企业与客户的交流止于交互场景，既不会深入企业内部，也不会深入客户内部。数智化时代的逻辑发生了变化，与客户的交互不仅在交易等外部场景中发生，而且以“用户体验”的方式在研发和产品创新的过程中发生，以“DIY”的方式在产品生产的过程中发生，以“圈子营销”的方式在销售环节发生……企业与客户的交互不仅深入到企业内部，也深入到了客户生活之中。
由此，一个新的概念得以成立，就是客户运营。可以这样说，未来，哪家企业的客户运营做得好，哪家企业的组织能力建设就一定做得好，也就一定能在数智化的竞争中胜出。
其次是组织构建的逻辑。
以往我们组织设计的逻辑是：首先考虑商业模式，即为哪些客户，提供什么样的产品与服务，如何定价，如何送达，需要哪些资源，创造多大价值？其次，把商业模式细化为业务流程，在服务客户、创造价值原则的指导下，明确每一节点的输入、活动、关系、输出；第三，根据业务流程设计组织。在业务流程的基础上，根据专业分工原则明晰组织设计；第四，根据管控要求完善组织设计。根据业务流程运行过程中的风险点，明确管控要求，设计管控节点，完善组织结构。
数智化时代，在客户运营的基础上，企业构建的思考逻辑也发生了根本的变化。首先明确客户画像，哪些客户是企业未来的客户；其次设计最小经营单元。根据特定客户特点，明确链接方式，根据链接方式设计最小经营单元；第三设计赋能机构，以最小经营单元为满足客户需求的代表机构，根据功能最小化原则，设计为最小经营单元提供服务与支持的赋能单元；第四设计管控部门，根据经营单元、赋能单元运行可能造成的风险，设计管控部门；第五设计决策机构，根据业务与管控要求，设计决策机构。
这两个逻辑看似相同，实则大异。举个例子，我们在为一家企业提供组织变革服务的时候，问的第一个问题就是客户是谁？还有最小产出单元是谁？这家公司的领导层很诧异，说讨论组织问题不是应该画一个结构图吗？不是要根据结构图来讨论哪种组合更为合理吗？你们设计组织的思维怎么是从点开始的？看不到全面，能保证组织设计的合理性吗？其实，这才是数智化时代组织构建的基本逻辑，究其根本，是链接客户的方式变了，以客户为中心的含义变了，构建以客户为中心的组织思考逻辑也变了。
第三，以人才为根本，围绕关键人才构建组织。
首先，组织建构模式从官僚主义转向人本主义。
著名管理学家加里·哈默尔在他最新出版的《管理的未来》一书中提出，以往组织是以官僚主义指导思想而构建的，通过谁领导谁、谁给谁汇报等一系列基本关系的设计，将组织建构成一个金字塔式的结构。这种组织体系的优势是指挥链条清晰、纪律严明、执行力强，缺点是灵活性不够、创新性不足、对关键人才的任用发挥支持度也难以满足要求。数智化时代，企业面临的环境不确定性越来越大，企业所需要的灵活性、创新性越来越强，而灵活性、创新性均依赖于关键人才。因此在未来，官僚主义构建组织的逻辑将被人本主义构建组织的逻辑所替代。
所谓人本主义思想，就是以能够帮助组织创造高绩效的关键人才为核心，以其任用与价值的充分发挥为思考点，围绕关键人才构建组织和作战团队。这一思想理解起来困难，其实只要想想足球比赛就好了。拥有梅西等球星是成为杰出球队的前提，而球队的构成、套路及打法是围绕球星的充分发挥而展开的。
其次，组织诊断与优化的颗粒度已经可以细化到个人。
如何分析判断组织的运行状况？也就是常说的组织诊断与优化。我们以前往往通过问卷、访谈等方法来分析组织协同与运营的状况，虽然也能在某种程度上发现问题，但一是颗粒度不够，只能反映出组织运行的基本状况；二则客观度不足，只能通过被调查人的主观判断来间接反映；三是实时性欠缺，只能反映调查时点之前一段时期的状况。
数智化时代，组织诊断与优化颗粒度也在不断细化，在实践中，已经可以做到客观、实时，甚至能够细化到组织中的每一个人。举例来说，某家公司应用数字化方法收集了所有员工在过去一段时期内的邮件往来、会议信息、通话与微信记录等数据，通过分析很快可以发现谁和谁的交流最频繁。形成的这样一张大数据图，就是这家企业的实际运行图。对比分析，我们会发现，企业的实际运行状态与我们设计正式组织所希望达成的状态之间，是存在巨大差异的。某部门中，A是领导，但实际情况是大家与其交流很少，没有起到领导传递战略、管理绩效、辅导下属的任用。相反，该部门中的普通员工B与所有人的交流都很多，这说明B有可能是部门所有成员都认可的潜在领导，或者是能够直到“负作用”的民间意见领袖。结合其他数据，我们很容易得出正确结论，从而优化组织。
第四，以网络为链接，重构组织内的四种关系。
组织中的每个主体都处于四种关系之中。
第一种是行政关系，谁批准设置这个岗位，谁决定选聘谁来担任这个岗位的职务；
第二种关系是绩效关系，谁决定该岗位的绩效指标和关键任务，谁来评价该岗位人员完成的绩效；
第三种是资源配置关系，谁决定该岗位人员的预算；
第四种是汇报关系，谁听取该岗位人员的工作汇报，并指导其工作的方式方法。
传统组织中，这四种关系是唯一的，每个人都有且仅有一个领导，他既决定你的工作岗位，决定你的任免，也决定你的绩效任务与成绩；既决定你的预算，也听取你的工作汇报。因此，我只需要对领导负责。正如加里·哈默尔所说，这是建立在官僚主义基础上的组织模式。
现代组织中，除行政关系仍然唯一之外，绩效关系、汇报关系和资源配置关系都不再唯一，每个人根据工作内容不同，接受不同组织或个人的任务委派、资源安排，并向多个主体汇报工作。这种网络化的结构、多维的工作关系将成为常态，每个人都要适应在这种新的组织关系中开展工作。
第五，以价值为驱动，围绕创造价值重构企业流程。
如上所述，每个人都在网络化的组织关系中开展工作。简单地说其实只有两种类型的工作，一是流程型工作，即一定时间周期内重复性的工作；另一是项目型工作，即一次性的工作。项目型工作往往是创新型工作，而流程型工作则是将创新工作常态化、标准化、自动化。也就是说，工作的流程化正是构建组织能力的重要一环。
什么是流程？
简单地说，就是做事的方法。哈默尔认为，流程就是一组为客户创造价值的相互关联的活动。因此，流程具有六个要素：输入的资源、活动、活动的相互关系、输出的结果、客户和价值。
近年来大家都在谈流程化，都意识到了工作流程化、标准化、数字化是构建组织能力的方法，却忽略了流程的客户和价值的属性。每条流程都是针对某一客户的，都是创造特定价值的。客户与价值密不可分，客户即我们为之创造价值的客户，价值即流程输出结果对客户的有用性。
企业中最根本的流程是什么？
为企业支付现金的只有两种人，一是客户，当企业所提供产品与服务满足其需求时，客户能够让企业获得相应的利润；另一是投资者，当企业显现出未来的盈利能力时，他能让企业获得相应投资。因此，企业最根本的流程只有两条，一是从产品服务到满足客户需求的，端到端的业务流程，另一是从规划到形成未来盈利能力的，端到端的投资流程。任何企业都拥有这两条“零阶流程”， 一条保障做大利润，另一条保障做大价值。
除两条直接创造价值的零阶流程外，每家企业都做着战略-计划-预算-绩效-激励这一经营主线上的事情，年复一年，日复一日。正是这条经营主线，保证了企业根据环境与自身情况变化，及时调整战略与计划预算，从而得以持续发展。因此，我们也把这条经营管理线纳入零阶流程之中。
其他流程必须服务于这两条零阶流程的某个环节，才能找到自己的价值定位和所服务的客户。
例如，某家企业的财务总监认为，其价值在于保证本企业财务管理处于行业领先水平，因此其一级流程为会计档案管理、财务票据管理、银行账户管理、计划预算管理、资金管理等模块。而老板则认为，财务管理的价值在于为公司财富的获取与积累提供量化标准与方法，因此其一级流程应为财务资源规划、资金融通、运营效率支持和运营分析报告。
可见，如果没有零阶流程的界定，没有树立以创造价值为出发点重构流程的思想，我们的流程就会失去方向，没有标准，乱成一锅粥。
第六，以共享为激励，建立起内部市场化为基础的增量分享机制。
传统企业中，雇主与雇员身份明确，雇主承担企业经营风险，获取企业剩余价值；雇员对自己的工作负责，领取与其劳动相匹配的薪酬，不承担企业风险，认为企业好坏与己无关。这种传统的人企关系已经被现代企业所诟病，所以华为提出，要“使组织始终处于激活状态”。如何激活？就是建立根据价值创造大小而参与增量分享的内在机制。
数智化时代，这种建立在价值链基础上的增量分享机制得到进一步发展。
首先，价值创造的每一环节越来越可以量化。数智化时代，随着业务流程与财务核算的一体化，业务流程中的每一环节所创造的价值，越来越可以量化计算，这就为增量分享奠定了更为坚实的基础；
其次，核算单元的划分越来越小。2009-2012年，海尔在推行“人-单-酬合一”的机制时，划分了2000多个自主经营体，被批评为核算单元划分过小。许多公司总结海尔经验时认为，最多核算到车间。如今，10年过去了，当企业的数智化水平大大提高之后，许多生产制造企业不仅能核算到每条生产线，甚至每天下班时生产线上的每个员工马上可以看到今天挣了多少钱；
第三，事业合伙越来越成为新时期的人企关系新模式。2016年起，以华夏基石为首的多家机构宣传事业合伙机制，一度成为热潮。3年疫情，让太多企业认识到能力是资产，人是成本。随着企业平台化和运营数据化的发展，“但求为我所用不求为我所有”的灵活用工形式备受青睐。天津一家企业一夜之间把数百名销售人员从员工转为工商登记的合作伙伴，激励方式从工资奖金制改为增量分享制，惊动了国家税务总局。经调查后得出结论，如何用工是企业自主经营的合法权力。
前面提到的加里·哈默尔的书中，也讲述了海尔的案例，认为以事业合作为基础的增量分享，是未来人本主义构建组织的基本表现形式。新的时代，我们要进一步思考，经营责任如何下沉？员工的责任心与自主意识如何唤起？围绕着增量的创造，如何建立分享模式？未来的公司不是老板给人发工资，而是人自身能创造多少价值，按照事先约定的协议，获得自己应有的分享。
数智化时代，组织将从做大、做强、做新，升级到“做数”，即要实现核心能力的数字化表达，并建立起获取和应用数据资产的能力。新时期，组织能力体现出六个特点，我们需要在提升自我认知的基础上，重构组织能力。那么，如何打造数智时代的组织能力呢？只能送给大家两句话：
第一句，回归本原。回归管理的本质，扎扎实实做好管理基本功；
第二句，拥抱挑战。面向未来，以新思维、新方法、新工具，持续提升管理水平。
谢谢大家！
（编辑/整理 李泽慧）
