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重构组织新逻辑：穿透式治理的8个关键词
发布时间：2025-11-10 15:27 文章来源：华夏基石 作者:郭伟 点击：次
文 / 郭伟博士，华夏基石首席组织与人力资源专家，华夏基石高级合伙人、副总裁
来源：华夏基石e洞察（ID：chnstonewx）
本文根据郭伟博士在2025华夏基石第12届十月管理高峰论坛上的演讲整理，文章仅代表作者本人观点
01
组织治理为什么越来越受到重视
近几年来，组织治理受到前所未有的重视。我认为有三个原因。
第一个是中国企业普遍规模做大。我们在咨询服务中，10多年前碰到的很多客户都是几十亿规模，都在讲要冲击100亿，冲击300亿，冲击500亿，要成为世界500强等等。而今天再看这些企业，很多都已经成长为千亿级企业。甚至在小县城里，百亿企业、千亿企业屡见不鲜。企业规模大了，管理层级多了，面临的管理问题更加复杂，治理问题也就突显出来。
第二个是经济下行要求企业内部挖潜。当然，经济是不是下行姑且不论，还有好些高科技企业正在突飞猛进，但至少很多行业面临着转型。原有的商业逻辑、原有的经营模式、原有的技术产品，都面临着新的挑战。在这样的情形之下，企业一方面需要寻找第二增长曲线，另一方面内部寻找增长机会的压力加大。而实际上，多年来中国企业高速发展的背后，是凭借了全球化和市场化带来的巨大商业机会，精益化方面做得远远不够，内部潜力还有很大空间。有位做节能服务的企业家曾经说过，仅仅做好客户电工的培训，要求他们严格按合理的规则做事，就能节省企业电费支出10-20%。
第三个是政府对企业的合规经营要求越来越严。改革开放前30年，根据“先富带动后富”的指导思想，政府鼓励在各行业率先实现市场化，由于出现了大量因“敢吃螃蟹”而出现的民营企业，说不好听点，就是在传统计划经济向市场经济转型的过程中，能够先人半步发展起来。二十大提出“共同富裕”的政策要求，完全改变了之前的政府监管逻辑，要求全国统一大市场，同等国民待遇，合法守规经营，对企业的监管力度迅速加大，对企业的合规性要求不断提升。
综合以上三点，新形势下对所有企业家提出新的要求。就象驾驭一艘庞大的船，在未知的海洋上航行，而航线管制又在不断出台新的规则。我们要在这样的情形之下重新启航，继续寻求增长，就必须重视组织治理，一方面规避之前管理的种种漏洞，另一方面下沉经营责任，鼓励内部创新，将内部潜力全部释放出来。
企业的第一要义就是增长，如果没有增长，企业将无法生存。当前，我们的管理模式和管理方法将会发生颠覆性变化，很多企业家可能还不太适应。以前习惯了自己赤膊上阵，习惯了一个大脑决策，习惯了全企业听一个指令，习惯了跑马圈地式的外部扩张，但在今天，这种经营管理模式面临着巨大挑战和巨大风险。谁转变的越快，转变的越好，谁就将赢得未来。
所以说，当前形势下，组织治理已经上升到企业能否继续发展的战略高度，加强组织治理使得公司在新的经营环境下能够持续发展，是每位企业家需要思考和落实的紧迫问题。
02
组织治理的目的是打造内部企业家群体
那么，什么是组织治理？组织治理的目的和意义又是什么？
教科书上的标准定义是，组织治理是以组织的可持续发展为目的，以责任、权利和利益为内容，在组织内部构建的一套管理模式和机制。
我们再从“组织治理”这一概念的前世今身来理解它的内涵与外延。
最早提出“组织治理”这一概念的是伯尔和米恩斯，他们指出企业规模扩大后，所有权和经营权分离成为必然，组织治理的核心问题是解决所有者和经营者的利益冲突问题。所有者的利益诉求是企业发展带来的股东利益最大化，而经营者的利益诉求是企业发展带来的个人利益最大化。在企业发展这一问题上，两者利益一致，但在利益分配上，两者有利益冲突。所以需要一套制度安排，既要让二者在发展问题上协同起来，又要让分配的利益冲突不能影响到企业的可持续发展。
奥里弗与威廉娒森在此基础上进一步提出，组织治理是一种结构安排，其核心是如何实现管理成本的最低化，使组织的管理效率最大。
明茨伯格从组织的理念和权威的角度，提出组织治理就是权利和利益问题，即企业交给经营者管理，应该给其什么权利，应该给其什么利益；所有者应该保留什么权利，应该保留什么利益。归根到底，就是要确定企业为谁服务，由此确定权利和利益的关系问题。
梅克林姆斯则提出委托代理理论，认为组织治理是一套机制，委托方和代理方能够在游戏规则的情形下有效运行，其目的是代理成本最小化，其内容是激励和监督。他还进一步提出，委托代理关系不仅仅体现在所有者和经营者之间，上级经营者与下级经营者之间也是委托代理关系。这两者关系不完全一致，因此又将前者称为“第一类代理关系”，把后者称为“第二类代理关系”。
现代管理学者洛尔施认为，组织治理是一套权变系统，根据不同的场景、不同的人员、不同的组织，需要采取不同的方式，并没有一种最佳模式。
综上所述，组织治理就是解决经营权的委托与代理问题，将经营权授之予人，既要放得下，还要管得住，更要运得灵。
管理学界往往在两个场景中使用“组织治理”这一概念。
一种是广义概念，组织治理既包括投资者与经营者之间的关系，也包括集团内部的管理关系。换句话说，从投资者到内部管理，所有委托代理关系都属于组织治理的范畴。
另一种是狭义概念，组织治理只包括公司内部各级组织之间的关系，不包括公司治理/法人治理。这一概念的范围，类似之前使用的“集团管控”。
我这里所说的“组织治理”，是指狭义概念。
从管理学家们的研究可以看出，组织治理的目的是为了组织可持续发展，组织治理的内容包括责任、权利和利益，组织治理的本质是一套制衡机制。
用通俗的语言表达，我认为组织治理的根本目的是打造内部企业家群体，既要让内部企业家能够充分发挥出其创新精神和经营能力，以保证企业的持续稳定发展，又要让内部企业家在公司既定范围内行使权利和发挥才能，不能跑偏带来风险。
组织治理不仅仅是民营企业当下重要诉求，也是国有企业需要解决的主要问题。
2024年9月，国务院国资委提出“穿透式监管”，要求组织上全级次，环节上全链条，时间上全过程，内容上全要素实现穿透，对国有企业组织治理提出新的要求。因此，国企也在研究新形势之下的组织治理问题，也在研究新形势之下如何有效实现企业既能够管得住，又能够放得开，运得灵。
03
从“管控”到“机制化”的新型组织治理范式
组织治理是一种管理手段。什么是管理？
所谓“管者，使之闭塞为堵，使之通行为疏”。我们很多企业习惯于用审批和管控的方式来进行管理。就像一根水管，用手捏紧点，水流就小了；手一放松，水流就大了。传统治理模式就是这样，是以“管控”为基本逻辑的。一件事情要么我管，要么你管；所谓治理就是在委托方和代理方之间划分权力边界。这样的治理模式，必然会出现“一抓就死，一放就乱”的现象。
所谓“理者，顺玉之纹而剖析”。美玉有其内在纹路，根据玉石内在的纹路雕刻，才能将瑕疵掩饰，让玉雕成为无价之宝。比如一块玉石洁白无暇，只有一个小黑点，那就顺着纹路雕刻成一匹白马，把小黑点雕刻成马背上的小苍蝇，这个玉马上就值钱了，叫做“马上赢”。治理也是一样，根据事物的基本规律建立规则体系，让期望的行为自然出现。与“管控”式的传统治理模式相对应，我们把这种治理模式叫做“机制化”的新型治理模式。
举例来说，以前每个十字路口都有交通警察在指挥，所有车辆行驶听从警察指令，这就是传统的“管控”治理模式。好处是操作简单，容易操作；但缺点是完全依赖“人治”，交警下班，或者遇到不专业的交警，马上就混乱了。现在十字路口已经没有交警了，但有了红绿灯、摄像头和更为细化的规则，车辆按规则自行通过。在规则体系之下车辆享有充分的通行自由，这就是“机制化”的新型治理模式，实现了组织的自我约束和自我驱动。
04
八大举措重构组织治理新范式
组织治理最终目的是为了打造内部企业家队伍。那么，应当如何实现“机制化”的组织治理新范式呢？我们认为，应当从组织、权责、规则、赋能、决策、激励、人才和数据八个方面着手。
（一）组织：下沉责任，“四位一体”，分类管理
打造“机制化”的组织治理新范式，组织方面要下沉经营责任，四位一体，分类管理。
下沉经营责任，就是要根据价值创造逻辑，不断化小核算单元，将经营责任全面下沉至各级经营单元。
改革开放前三十年，绝大多数企业凭借寻找到的市场机会，探索形成商业模式，迅速复制放大，取得了阶段性的商业成功。这种成功范式下，需要企业家一人决策，各级组织与干部队伍强力执行。于是“把信送给加西亚”，就成了诸多企业奉行的组织原则与执行精神。新经济时期，外面机会已经非常稀少，企业内卷严重，大多数产业产能过剩，继续增长就需要企业下沉经营责任，激发各级组织与干部队伍的经营意识与创新力。
“四位一体”，就是根据经营主体、预算主体、核算主体、分享主体统一的原则，让经营单元承担起完全的经营责任。把外部的市场目标转化为内部市场目标，把内部市场目标转化为经营单元的目标，把经营单元的效果转化为经营单元的业绩，把“我对上级负责”转化为“我对市场负责”。
很多企业想学习华为的“以客户为中心”，也提要让员工“屁股朝向领导，脸要朝向客户”，但往往只停留在意识层面、文化层面、号召层面、学习层面，组织和运行机制没有建立起来独立经营的基本规则，“以客户为中心”就必然会落空。
分类管理，就是根据各经营单元的性质、规模、发展阶段、管理团队成熟度等不同情况，实行不同的管理模式。
现在很多集团公司对下属分子公司管理实行“一刀切”，只要是一级经营单元，不管是几百亿还是一两亿，也不管是成熟期还是开拓期，责任、权力与规则都是一样的。这种管理模式下，总部花费了大量时间在非战略要点上，而各经营单元也得不到有效管理。分类是管理的基础，只有根据不同特点，根据管理目的进行有效分类，才能真正管理好各经营单元。
（二）权责：责权一体，边界清晰、有效制衡
权责方面，要以经营单元全面承担经营责任为目的，实现权责一体、边界清晰、形式明确。
权责一体，就是改变以往按单个事项划分权力的“职能分权”式方法，按全面承担经营责任的要求，实现横向权责一体。
举个例子，某家公司的干部管理，原来完全是按事项划分权力。M3级以上干部招聘集团负责，M4及以下干部经营单元负责；M4级以上干部任免集团负责，M5及以下干部经营单元负责……很容易造成权力犬牙交错，经营单元难以承担起全面经营责任。新的权责划分则先考虑经营单元如何能够更好地承担全面经营责任，经营单元有权提名其副总人选，或审核上级人事部门提名的副总人选；而职能部门负责人则由经营单元审议并报上级人资部门备案。
边界明晰，就是要以书面形式将权责明晰出来。有的集团公司只强调下属经营单元的执行力，有的集团公司是想给自己保留更大灵活性，还有的集团公司是根本不想给下属经营单元授权。总之，诸多公司根本没有权责表，要么是有了权责表也没有执行。要想建立“机制化”的组织治理新范式，边界明晰的权责表是必须的，这样才能让经营单元清楚自己的责任和权力。
有效制衡，就是权责划分既要让经营单元承担全面责任，也要考虑有效制衡。制衡和放权必须同时进行，没有约束的权力必然产生腐败。最好的制衡方式是明确行使权力的原则。比如明确经营单元有权决定1000万元及以下的经营性投资，就必须进一步明确使用范围、审核标准与程度等，让权力只有做正确事的机会。
（三）规则：管住圆心，放开半径，双向制衡
如上所述，放权的前提是规则体系要完善。应当建立一个什么样的规则体系？借助一个客户的观点，就是要管住圆心，放开半径，双向制衡。
管住圆心。要统一管理模式与流程，明确事情的是非对错标准。比如，某公司提出按5:3:2的比例给H1、H2、H3业务配置资源。原则一定确定，谁也不能违背，改变了各经营单元都不断向集团要资源，“会哭的孩子有奶吃”的现象。
放开半径。规则内充分授权。仍以上述例子，在5:3:2的资源总额掌控下，各经营单元按收益最大化原则自行决定资源投入方向与方式，充分发挥经营单元的聪明才智，最大限度地实现经营单元的业绩。
双向制衡。既要把控风险，又要保护经营者的权力。企业中做事很容易出现非此即彼的逻辑，你说了算，就不能是我说了算。新型组织治理要求进一步设计机制化的规则，让委托与代理双方都能各自实现自身价值。比如一家公司问过一个问题：一把手有没有一票否决权？有否决权，就很容易形成一把手“一言堂”；而没有否决权，又担心民主制的决策质量。
后来我们给他们设计的决策机制是，一把手有权因集体决策不合规不合理行使否决权，要求重新决策，但不得对集体决策的一部分结果行使否决权。比如要选拔3个干部，如果一把手认为存在信息不充分、决策结果不合理现象，有权要求重新决策，但不能否1个，认2个。同时还规定，同一事项第二次投票为最终决策结果，一把手没有否决权。
（四）赋能：独立经营，赋能前线，守护规则
组织内守护规则、实现制衡的关键，是通过赋能单元建设实现“管办分离”。
我们一般把企业内的组织单元按性质分成业务单元、赋能单元和管控单元三大类。赋能单元主要来自三类组织，一是采购、研发等生产辅助系统，二是设备管理、供应链等专业服务系统，三是财务共享、人资共享等职能共享服务系统。
运营好赋能单元应坚持以下三条：
独立经营。赋能单元应按“第三方”服务的要求，实现内部核算和独立经营。只承担服务责任不承担经营责任，赋能单元就没有了资源约束，会出现无限制地扩大规模花费成本获取资源的现象。
赋能前线。赋能单元的价值点在于赋能前线，让业务单元具有更多资源更强能力服务客户。比如市场部，其价值贡献就在于提高一线销售的效率。
守护规则。赋能单元的另一价值点在于守护集团规则，实现有效制衡。赋能单元以“第三方”服务的身份，根据各经营单元决策要求具体执行落实，保证了执行过程中集团规则被遵守，并积累数据，“寓管理于服务中”。如果各经营单元自我决策、自我执行，则很容易出现实际与规则两张皮的现象。
（五）决策：规范决策平台，提高决策能力，明晰决策机制
组织治理的重点是决策，错误决策对组织的伤害是最大的。要管理好决策，需要做到以下三点。
规范决策平台。明确各类事项的决策机构和决策平台，以保证同类事项信息传递与决策的统一性。只有这样，才能明确决策责任，也才能持续积累，掌握更多信息，持续提高专业化决策能力。
提高决策能力。在规范决策平台的前提下，持续提高决策平台参与人员的专业化能力，从而不断提高他们的决策水平，保证决策质量。
明晰决策机制。不同决策平台上，应根据决策事项的规律，采取有针对性的决策机制。比如，业务决策需要责任到人，宜于实行民主集中制。先民主讨论，后负责人决策并承担全部责任。人事决策则需要大多数人的认可，宜于实行民主制。一人一票，少数服从多数。
（六）激励：增量分享、认可激励
激励是使得经营单元做对事不做错事的内在驱动力。
增量分享，就是根据经营单元所创造出的价值增量，按一定比例实行激励分享。经营单元的激励核算经历过三个阶段：
第一阶段是正算法。即经营单元激励总额来自每位员工薪酬的加总，激励总额是个统计数据。正算法反映的是传统雇佣关系下的激励方式，早期绝大多数公司都采用的是这样的管理方式。这种关系下，投资者承担所有经营风险，同时享有全部剩余价值。员工以雇佣者的身份参与企业价值创造活动，并根据劳动力市场价格享有相对固定（当然要和考核挂钩）的报酬。
第二阶段是倒算法。就是按照经营单元经营成果，按一定比例计算员工激励总额，并进行分配。举个例子，某公司约定销售收入的10%为薪酬总额。各经营单元按其销售收入计算出当期薪酬总额，再根据员工绩效表现等因素实行内部分配。倒算法反映的是员工以集体形式也承担经营责任，并参与剩余价值分享。经营得好，员工收入也高，经营不好，员工收入也随之下降。
第三阶段是增量分享法。就是经营单元在既定人工成本的基础上，按照一定比例参与超出基准价值部分的分享。增量分享法体现的是数智化时代员工与企业之间的“事业合伙”关系。这一时期创新成为企业发展的最重要的驱动力，投资者出钱，员工出力，共同创造更大价值与财富，并根据各自贡献按比例分享剩余价值。
认可激励。在增量分享的基础上，激励内容也要根据被激励对象的变化而及时调整。随着90后、00后进入职场，以往那种只注重物质激励的方式越来越不起作用。越来越多的企业开始在物质激励的基础上，尝试用归属感、荣誉感、被认可和职业发展等认可要素实行激励，取得了很好的效果。
（七）人才：事业合伙、破格选拔、特殊培养
和所有管理一样，组织治理最终也要落在人的身上。新型组织治理范式下，对人才的管理也将采用不一样的方式。
事业合伙。如前所述，数智化时期，员工与企业按照“事业合伙”的模式重新构建。员工以事业伙伴形式参与到企业平台上创造价值，并获得合理回报。
破格选拔。并不是所有员工都有资格成为事业合伙人，只有具有创业精神和创新能力的人，才能成为企业的“事业合伙”人，企业也才会秉持“但求为我所用，不求为我所有”的思想，不拘一格使用人才。同时，一旦发现有创新潜质的人才，企业要给予破格提拔，而不应严守人才发展路径要求，否则将失去获取人才的机会。
特殊培养。具有创业精神和创新能力的人才，企业也需要应用特殊手段予以培养。比如三星的秘书室（战略研究室），就是培养经营单元负责人的人才池。三星不断将前线指挥官与秘书室特别顾问予以调换，从前线回来的大员们在秘书室一方面参与集团各项战略和变革的研究，从而提高了格局和眼界，另一方面长期与企业家共处，形成了相互了解的信任关系，为他们下一步职业发展奠定了基础。
（八）数据：全面收集、分类管理、深度挖掘
我们以往对数据的收集方式是用什么收什么。未来在AI加持下，我们不知道未来的数据会产生什么价值，所以，大家能搜集什么数据就搜集什么数据，已经到了所有企业疯狂搜集流量数据的阶段，都意识到了未来是数据为王，都在拼命利用所有手段和方法搜集可能搜集到的数据。先全面收集，再分类管理、深度挖掘。从数据收集到治理，到共享，到分析，到增值，最终真正实现数据的系统化和体系化管理。
处于新的管理拐点时期，我们需要重新构建组织治理新范式，持续迭代，打造内部企业家。相信只要大家想清楚想明白，立即着手，持续迭代，一定会真正构建起一套适合自家企业特点的组织治理模式，实现从单个企业家驱动向企业家群体共同创新的升级，推动整个公司的持续发展。
谢谢大家！
来源：华夏基石e洞察（ID：chnstonewx）
本文根据郭伟博士在2025华夏基石第12届十月管理高峰论坛上的演讲整理，文章仅代表作者本人观点
01
组织治理为什么越来越受到重视
近几年来，组织治理受到前所未有的重视。我认为有三个原因。
第一个是中国企业普遍规模做大。我们在咨询服务中，10多年前碰到的很多客户都是几十亿规模，都在讲要冲击100亿，冲击300亿，冲击500亿，要成为世界500强等等。而今天再看这些企业，很多都已经成长为千亿级企业。甚至在小县城里，百亿企业、千亿企业屡见不鲜。企业规模大了，管理层级多了，面临的管理问题更加复杂，治理问题也就突显出来。
第二个是经济下行要求企业内部挖潜。当然，经济是不是下行姑且不论，还有好些高科技企业正在突飞猛进，但至少很多行业面临着转型。原有的商业逻辑、原有的经营模式、原有的技术产品，都面临着新的挑战。在这样的情形之下，企业一方面需要寻找第二增长曲线，另一方面内部寻找增长机会的压力加大。而实际上，多年来中国企业高速发展的背后，是凭借了全球化和市场化带来的巨大商业机会，精益化方面做得远远不够，内部潜力还有很大空间。有位做节能服务的企业家曾经说过，仅仅做好客户电工的培训，要求他们严格按合理的规则做事，就能节省企业电费支出10-20%。
第三个是政府对企业的合规经营要求越来越严。改革开放前30年，根据“先富带动后富”的指导思想，政府鼓励在各行业率先实现市场化，由于出现了大量因“敢吃螃蟹”而出现的民营企业，说不好听点，就是在传统计划经济向市场经济转型的过程中，能够先人半步发展起来。二十大提出“共同富裕”的政策要求，完全改变了之前的政府监管逻辑，要求全国统一大市场，同等国民待遇，合法守规经营，对企业的监管力度迅速加大，对企业的合规性要求不断提升。
综合以上三点，新形势下对所有企业家提出新的要求。就象驾驭一艘庞大的船，在未知的海洋上航行，而航线管制又在不断出台新的规则。我们要在这样的情形之下重新启航，继续寻求增长，就必须重视组织治理，一方面规避之前管理的种种漏洞，另一方面下沉经营责任，鼓励内部创新，将内部潜力全部释放出来。
企业的第一要义就是增长，如果没有增长，企业将无法生存。当前，我们的管理模式和管理方法将会发生颠覆性变化，很多企业家可能还不太适应。以前习惯了自己赤膊上阵，习惯了一个大脑决策，习惯了全企业听一个指令，习惯了跑马圈地式的外部扩张，但在今天，这种经营管理模式面临着巨大挑战和巨大风险。谁转变的越快，转变的越好，谁就将赢得未来。
所以说，当前形势下，组织治理已经上升到企业能否继续发展的战略高度，加强组织治理使得公司在新的经营环境下能够持续发展，是每位企业家需要思考和落实的紧迫问题。
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组织治理的目的是打造内部企业家群体
那么，什么是组织治理？组织治理的目的和意义又是什么？
教科书上的标准定义是，组织治理是以组织的可持续发展为目的，以责任、权利和利益为内容，在组织内部构建的一套管理模式和机制。
我们再从“组织治理”这一概念的前世今身来理解它的内涵与外延。
最早提出“组织治理”这一概念的是伯尔和米恩斯，他们指出企业规模扩大后，所有权和经营权分离成为必然，组织治理的核心问题是解决所有者和经营者的利益冲突问题。所有者的利益诉求是企业发展带来的股东利益最大化，而经营者的利益诉求是企业发展带来的个人利益最大化。在企业发展这一问题上，两者利益一致，但在利益分配上，两者有利益冲突。所以需要一套制度安排，既要让二者在发展问题上协同起来，又要让分配的利益冲突不能影响到企业的可持续发展。
奥里弗与威廉娒森在此基础上进一步提出，组织治理是一种结构安排，其核心是如何实现管理成本的最低化，使组织的管理效率最大。
明茨伯格从组织的理念和权威的角度，提出组织治理就是权利和利益问题，即企业交给经营者管理，应该给其什么权利，应该给其什么利益；所有者应该保留什么权利，应该保留什么利益。归根到底，就是要确定企业为谁服务，由此确定权利和利益的关系问题。
梅克林姆斯则提出委托代理理论，认为组织治理是一套机制，委托方和代理方能够在游戏规则的情形下有效运行，其目的是代理成本最小化，其内容是激励和监督。他还进一步提出，委托代理关系不仅仅体现在所有者和经营者之间，上级经营者与下级经营者之间也是委托代理关系。这两者关系不完全一致，因此又将前者称为“第一类代理关系”，把后者称为“第二类代理关系”。
现代管理学者洛尔施认为，组织治理是一套权变系统，根据不同的场景、不同的人员、不同的组织，需要采取不同的方式，并没有一种最佳模式。
综上所述，组织治理就是解决经营权的委托与代理问题，将经营权授之予人，既要放得下，还要管得住，更要运得灵。
管理学界往往在两个场景中使用“组织治理”这一概念。
一种是广义概念，组织治理既包括投资者与经营者之间的关系，也包括集团内部的管理关系。换句话说，从投资者到内部管理，所有委托代理关系都属于组织治理的范畴。
另一种是狭义概念，组织治理只包括公司内部各级组织之间的关系，不包括公司治理/法人治理。这一概念的范围，类似之前使用的“集团管控”。
我这里所说的“组织治理”，是指狭义概念。
从管理学家们的研究可以看出，组织治理的目的是为了组织可持续发展，组织治理的内容包括责任、权利和利益，组织治理的本质是一套制衡机制。
用通俗的语言表达，我认为组织治理的根本目的是打造内部企业家群体，既要让内部企业家能够充分发挥出其创新精神和经营能力，以保证企业的持续稳定发展，又要让内部企业家在公司既定范围内行使权利和发挥才能，不能跑偏带来风险。
组织治理不仅仅是民营企业当下重要诉求，也是国有企业需要解决的主要问题。
2024年9月，国务院国资委提出“穿透式监管”，要求组织上全级次，环节上全链条，时间上全过程，内容上全要素实现穿透，对国有企业组织治理提出新的要求。因此，国企也在研究新形势之下的组织治理问题，也在研究新形势之下如何有效实现企业既能够管得住，又能够放得开，运得灵。
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从“管控”到“机制化”的新型组织治理范式
组织治理是一种管理手段。什么是管理？
所谓“管者，使之闭塞为堵，使之通行为疏”。我们很多企业习惯于用审批和管控的方式来进行管理。就像一根水管，用手捏紧点，水流就小了；手一放松，水流就大了。传统治理模式就是这样，是以“管控”为基本逻辑的。一件事情要么我管，要么你管；所谓治理就是在委托方和代理方之间划分权力边界。这样的治理模式，必然会出现“一抓就死，一放就乱”的现象。
所谓“理者，顺玉之纹而剖析”。美玉有其内在纹路，根据玉石内在的纹路雕刻，才能将瑕疵掩饰，让玉雕成为无价之宝。比如一块玉石洁白无暇，只有一个小黑点，那就顺着纹路雕刻成一匹白马，把小黑点雕刻成马背上的小苍蝇，这个玉马上就值钱了，叫做“马上赢”。治理也是一样，根据事物的基本规律建立规则体系，让期望的行为自然出现。与“管控”式的传统治理模式相对应，我们把这种治理模式叫做“机制化”的新型治理模式。
举例来说，以前每个十字路口都有交通警察在指挥，所有车辆行驶听从警察指令，这就是传统的“管控”治理模式。好处是操作简单，容易操作；但缺点是完全依赖“人治”，交警下班，或者遇到不专业的交警，马上就混乱了。现在十字路口已经没有交警了，但有了红绿灯、摄像头和更为细化的规则，车辆按规则自行通过。在规则体系之下车辆享有充分的通行自由，这就是“机制化”的新型治理模式，实现了组织的自我约束和自我驱动。
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八大举措重构组织治理新范式
组织治理最终目的是为了打造内部企业家队伍。那么，应当如何实现“机制化”的组织治理新范式呢？我们认为，应当从组织、权责、规则、赋能、决策、激励、人才和数据八个方面着手。
（一）组织：下沉责任，“四位一体”，分类管理
打造“机制化”的组织治理新范式，组织方面要下沉经营责任，四位一体，分类管理。
下沉经营责任，就是要根据价值创造逻辑，不断化小核算单元，将经营责任全面下沉至各级经营单元。
改革开放前三十年，绝大多数企业凭借寻找到的市场机会，探索形成商业模式，迅速复制放大，取得了阶段性的商业成功。这种成功范式下，需要企业家一人决策，各级组织与干部队伍强力执行。于是“把信送给加西亚”，就成了诸多企业奉行的组织原则与执行精神。新经济时期，外面机会已经非常稀少，企业内卷严重，大多数产业产能过剩，继续增长就需要企业下沉经营责任，激发各级组织与干部队伍的经营意识与创新力。
“四位一体”，就是根据经营主体、预算主体、核算主体、分享主体统一的原则，让经营单元承担起完全的经营责任。把外部的市场目标转化为内部市场目标，把内部市场目标转化为经营单元的目标，把经营单元的效果转化为经营单元的业绩，把“我对上级负责”转化为“我对市场负责”。
很多企业想学习华为的“以客户为中心”，也提要让员工“屁股朝向领导，脸要朝向客户”，但往往只停留在意识层面、文化层面、号召层面、学习层面，组织和运行机制没有建立起来独立经营的基本规则，“以客户为中心”就必然会落空。
分类管理，就是根据各经营单元的性质、规模、发展阶段、管理团队成熟度等不同情况，实行不同的管理模式。
现在很多集团公司对下属分子公司管理实行“一刀切”，只要是一级经营单元，不管是几百亿还是一两亿，也不管是成熟期还是开拓期，责任、权力与规则都是一样的。这种管理模式下，总部花费了大量时间在非战略要点上，而各经营单元也得不到有效管理。分类是管理的基础，只有根据不同特点，根据管理目的进行有效分类，才能真正管理好各经营单元。
（二）权责：责权一体，边界清晰、有效制衡
权责方面，要以经营单元全面承担经营责任为目的，实现权责一体、边界清晰、形式明确。
权责一体，就是改变以往按单个事项划分权力的“职能分权”式方法，按全面承担经营责任的要求，实现横向权责一体。
举个例子，某家公司的干部管理，原来完全是按事项划分权力。M3级以上干部招聘集团负责，M4及以下干部经营单元负责；M4级以上干部任免集团负责，M5及以下干部经营单元负责……很容易造成权力犬牙交错，经营单元难以承担起全面经营责任。新的权责划分则先考虑经营单元如何能够更好地承担全面经营责任，经营单元有权提名其副总人选，或审核上级人事部门提名的副总人选；而职能部门负责人则由经营单元审议并报上级人资部门备案。
边界明晰，就是要以书面形式将权责明晰出来。有的集团公司只强调下属经营单元的执行力，有的集团公司是想给自己保留更大灵活性，还有的集团公司是根本不想给下属经营单元授权。总之，诸多公司根本没有权责表，要么是有了权责表也没有执行。要想建立“机制化”的组织治理新范式，边界明晰的权责表是必须的，这样才能让经营单元清楚自己的责任和权力。
有效制衡，就是权责划分既要让经营单元承担全面责任，也要考虑有效制衡。制衡和放权必须同时进行，没有约束的权力必然产生腐败。最好的制衡方式是明确行使权力的原则。比如明确经营单元有权决定1000万元及以下的经营性投资，就必须进一步明确使用范围、审核标准与程度等，让权力只有做正确事的机会。
（三）规则：管住圆心，放开半径，双向制衡
如上所述，放权的前提是规则体系要完善。应当建立一个什么样的规则体系？借助一个客户的观点，就是要管住圆心，放开半径，双向制衡。
管住圆心。要统一管理模式与流程，明确事情的是非对错标准。比如，某公司提出按5:3:2的比例给H1、H2、H3业务配置资源。原则一定确定，谁也不能违背，改变了各经营单元都不断向集团要资源，“会哭的孩子有奶吃”的现象。
放开半径。规则内充分授权。仍以上述例子，在5:3:2的资源总额掌控下，各经营单元按收益最大化原则自行决定资源投入方向与方式，充分发挥经营单元的聪明才智，最大限度地实现经营单元的业绩。
双向制衡。既要把控风险，又要保护经营者的权力。企业中做事很容易出现非此即彼的逻辑，你说了算，就不能是我说了算。新型组织治理要求进一步设计机制化的规则，让委托与代理双方都能各自实现自身价值。比如一家公司问过一个问题：一把手有没有一票否决权？有否决权，就很容易形成一把手“一言堂”；而没有否决权，又担心民主制的决策质量。
后来我们给他们设计的决策机制是，一把手有权因集体决策不合规不合理行使否决权，要求重新决策，但不得对集体决策的一部分结果行使否决权。比如要选拔3个干部，如果一把手认为存在信息不充分、决策结果不合理现象，有权要求重新决策，但不能否1个，认2个。同时还规定，同一事项第二次投票为最终决策结果，一把手没有否决权。
（四）赋能：独立经营，赋能前线，守护规则
组织内守护规则、实现制衡的关键，是通过赋能单元建设实现“管办分离”。
我们一般把企业内的组织单元按性质分成业务单元、赋能单元和管控单元三大类。赋能单元主要来自三类组织，一是采购、研发等生产辅助系统，二是设备管理、供应链等专业服务系统，三是财务共享、人资共享等职能共享服务系统。
运营好赋能单元应坚持以下三条：
独立经营。赋能单元应按“第三方”服务的要求，实现内部核算和独立经营。只承担服务责任不承担经营责任，赋能单元就没有了资源约束，会出现无限制地扩大规模花费成本获取资源的现象。
赋能前线。赋能单元的价值点在于赋能前线，让业务单元具有更多资源更强能力服务客户。比如市场部，其价值贡献就在于提高一线销售的效率。
守护规则。赋能单元的另一价值点在于守护集团规则，实现有效制衡。赋能单元以“第三方”服务的身份，根据各经营单元决策要求具体执行落实，保证了执行过程中集团规则被遵守，并积累数据，“寓管理于服务中”。如果各经营单元自我决策、自我执行，则很容易出现实际与规则两张皮的现象。
（五）决策：规范决策平台，提高决策能力，明晰决策机制
组织治理的重点是决策，错误决策对组织的伤害是最大的。要管理好决策，需要做到以下三点。
规范决策平台。明确各类事项的决策机构和决策平台，以保证同类事项信息传递与决策的统一性。只有这样，才能明确决策责任，也才能持续积累，掌握更多信息，持续提高专业化决策能力。
提高决策能力。在规范决策平台的前提下，持续提高决策平台参与人员的专业化能力，从而不断提高他们的决策水平，保证决策质量。
明晰决策机制。不同决策平台上，应根据决策事项的规律，采取有针对性的决策机制。比如，业务决策需要责任到人，宜于实行民主集中制。先民主讨论，后负责人决策并承担全部责任。人事决策则需要大多数人的认可，宜于实行民主制。一人一票，少数服从多数。
（六）激励：增量分享、认可激励
激励是使得经营单元做对事不做错事的内在驱动力。
增量分享，就是根据经营单元所创造出的价值增量，按一定比例实行激励分享。经营单元的激励核算经历过三个阶段：
第一阶段是正算法。即经营单元激励总额来自每位员工薪酬的加总，激励总额是个统计数据。正算法反映的是传统雇佣关系下的激励方式，早期绝大多数公司都采用的是这样的管理方式。这种关系下，投资者承担所有经营风险，同时享有全部剩余价值。员工以雇佣者的身份参与企业价值创造活动，并根据劳动力市场价格享有相对固定（当然要和考核挂钩）的报酬。
第二阶段是倒算法。就是按照经营单元经营成果，按一定比例计算员工激励总额，并进行分配。举个例子，某公司约定销售收入的10%为薪酬总额。各经营单元按其销售收入计算出当期薪酬总额，再根据员工绩效表现等因素实行内部分配。倒算法反映的是员工以集体形式也承担经营责任，并参与剩余价值分享。经营得好，员工收入也高，经营不好，员工收入也随之下降。
第三阶段是增量分享法。就是经营单元在既定人工成本的基础上，按照一定比例参与超出基准价值部分的分享。增量分享法体现的是数智化时代员工与企业之间的“事业合伙”关系。这一时期创新成为企业发展的最重要的驱动力，投资者出钱，员工出力，共同创造更大价值与财富，并根据各自贡献按比例分享剩余价值。
认可激励。在增量分享的基础上，激励内容也要根据被激励对象的变化而及时调整。随着90后、00后进入职场，以往那种只注重物质激励的方式越来越不起作用。越来越多的企业开始在物质激励的基础上，尝试用归属感、荣誉感、被认可和职业发展等认可要素实行激励，取得了很好的效果。
（七）人才：事业合伙、破格选拔、特殊培养
和所有管理一样，组织治理最终也要落在人的身上。新型组织治理范式下，对人才的管理也将采用不一样的方式。
事业合伙。如前所述，数智化时期，员工与企业按照“事业合伙”的模式重新构建。员工以事业伙伴形式参与到企业平台上创造价值，并获得合理回报。
破格选拔。并不是所有员工都有资格成为事业合伙人，只有具有创业精神和创新能力的人，才能成为企业的“事业合伙”人，企业也才会秉持“但求为我所用，不求为我所有”的思想，不拘一格使用人才。同时，一旦发现有创新潜质的人才，企业要给予破格提拔，而不应严守人才发展路径要求，否则将失去获取人才的机会。
特殊培养。具有创业精神和创新能力的人才，企业也需要应用特殊手段予以培养。比如三星的秘书室（战略研究室），就是培养经营单元负责人的人才池。三星不断将前线指挥官与秘书室特别顾问予以调换，从前线回来的大员们在秘书室一方面参与集团各项战略和变革的研究，从而提高了格局和眼界，另一方面长期与企业家共处，形成了相互了解的信任关系，为他们下一步职业发展奠定了基础。
（八）数据：全面收集、分类管理、深度挖掘
我们以往对数据的收集方式是用什么收什么。未来在AI加持下，我们不知道未来的数据会产生什么价值，所以，大家能搜集什么数据就搜集什么数据，已经到了所有企业疯狂搜集流量数据的阶段，都意识到了未来是数据为王，都在拼命利用所有手段和方法搜集可能搜集到的数据。先全面收集，再分类管理、深度挖掘。从数据收集到治理，到共享，到分析，到增值，最终真正实现数据的系统化和体系化管理。
处于新的管理拐点时期，我们需要重新构建组织治理新范式，持续迭代，打造内部企业家。相信只要大家想清楚想明白，立即着手，持续迭代，一定会真正构建起一套适合自家企业特点的组织治理模式，实现从单个企业家驱动向企业家群体共同创新的升级，推动整个公司的持续发展。
谢谢大家！
