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我研究企业30年，没见过比民营企业接班更严重的问题
发布时间：2025-11-10 15:37 文章来源：华夏基石 作者:范博宏 点击：次
文 / 范博宏，“家族企业传承治理第一人”，香港中文大学会计学院及财务学系的荣休教授，经济及金融研究所主任
来源：华夏基石e洞察（ID：chnstonewx）
本文根据范博宏教授在2025华夏基石第12届十月管理高峰论坛上的演讲整理，文章仅代表作者本人观点
各位嘉宾，非常荣幸有机会在此分享。过去20多年我聚焦于研究华人创办的民营企业（后来大多都变成家族企业），今天分享有关这些企业的治理，以及持续发展方面的问题。
这个系列的研究非常难做，因为这些企业常常是没有上市的，关键资讯很难取得。我们是一个一个案例叠加起来，包括东南亚的一些华人企业在内，到现在为止大概有300个案例。
为什么谈家族企业呢？特别是在AI这么红火的时候。我们要谈人，还有家庭的问题，原因是根据我们自己的研究，中国所有的上市民营企业，其中有一半创始人都引入家人担任股东、经理人。这个数据让人吃惊。中国民营企业的发展比全世界大部分国家都要晚，最多不过40年的时间，但是有一半的上市民营企业引入了家人。家族企业绝对不是一个要被淘汰的组织形态，很可能跟全世界大部分国家一样，会成为民营企业的主流。光是我们自己的研究，在东南亚的七、八个国家，平均而言民营企业有70%都是家族企业。我说的是上市公司。没有上市的公司，这个数字只有更大，没有更小。
01
传承是华人商业家庭的重大挑战
在我的课程或是咨询方案里，我经常问的第一个问题是，你的家庭和事业目标是什么？从3年开始问，再问10年，再问20年。中国还有香港地区的部分民营企业，他们已经需要一段时间来思考。中国大部分的商业家族，重视的是现在解决问题，而不会抬头去看未来20年看不见的未来。我到了日本、欧洲问同样的问题，他们大部分，哪怕是年轻人，都能答上企业发展在未来50年、100年的问题。
据我的观察，现在中国商业家族的一个现状，是家家户户已经面临了家庭和事业传承接班的需求，但是心态仍然受困于短期心态。目前的经济环境、社会环境，变化非常大，而且不可测，进一步削弱了中国的商业家族对于长期规划的念头。他们甚至放弃了这种念头，这其实是很危险的一件事情。
在过去二三十年我们追踪的227家香港、台湾、新加坡企业——海外华人企业，看他们的老板、创始人，或者是二代、三代老板，从下台前5年到后3年，加上自己完全撤离的一年，一共9年时间，家族企业的价值损失竟然高达60%，超过腰斩。我研究企业超过30年，除了破产之外，我没有看过比民营企业接班还要严重的问题。我们热衷于谈论很多关于未来的事情，比如AI，但是如果像现在的研究发现的一样，那些曾经为中国的经济，为国家、社会做过贡献的民营企业，未来无以为继，这个损失是非常惨重的。这意味着未来这些事业必须要从头再来，这是很大的浪费。
所以，我们除了对未来的变局做好准备之外，对于现在就已经为国家社会做出贡献的民营企业，如果它们值得留下来，应该如何持续发展，我们也要非常重视。特别是在这样充满变局的环境里，如果大部分的民营企业都放弃了思考这些事情，一股脑全部去做投资，投资AI，那么可见的未来是难以让人乐观的。
02
三代家族共治的企业案例
举一个我们辅导过的真实案例，因为隐私的关系，采用匿名形式，数字也是经过修改的，但故事是真的。这是一个三代家族共治的华人商业家族，更具体讲，在中国的内地，不是一线，甚至不是二线城市，而是在一个三线城市。一代创业很早，大概50年前就开始做事业了，现在年近80，政商与社会关系很丰富。他的妻子也年过70了。两人育有三个儿女，年龄是50-55岁，都已经结婚了，有6名20-35岁的第三代子女，第四代有4个人，均年幼。
这个家族控股公司旗下拥有多元化事业。其中有一个是上市企业，家族占股是60%，其他是全资或者控股的非上市公司，也有一个投资公司。比较有意思的是他们的家族结构，一代为集团董事长，最高决策者，二代子女均为集团高阶经理。一代和二代四人分别是上市子公司董事会的董事长和董事。第三代有三人任集团子公司经理，其余三人在其他公司上班或待业中。在家族集团工作的家族成员薪酬普通，但大家长不时会赞助或补贴家人居住，生活，教育、医疗费用。
首先，这个家族控股公司从来不分红，跟所有大部分的民营企业一样，因为资金的关系，他们所挣来的钱都拿来再投资。股份其实已经分配了，父亲有25%，剩下75%分给三名子女，而且是平分，股份一分为四，一代跟二代的成员总共拥有100%的控股公司股份，但是从来不分红。换言之，这些二代虽然在企业里做贡献，但跟他们的父亲一样，从来没有因为经营事业的利润而让他们的经济收入得到改善。
第二是股份的转让方面。跟大部分民营企业一样，控股公司的股份是不能转让的。董事长还规定，拥有25%股份的三名子女不能往下分股份。换句话说，这个家族控股公司的股份，和在市面上流通的那些股份不一样，虽然一样有流动权，但是家族企业的股份通常流动权是严重受限的。
这是一个很大的问题。未来的中国民营企业对于股权的精密设计，除了分红权之外，股份要怎么流动是一个非常重要的课题。
第三是决策权。四名二代和一代的成员都在董事会里，每个月都开月会，如果有不同的意见，当然是中国的家长制，父亲拍板决定怎么干。在家族企业里，从来没有投票，实际的操作跟国法是分离的，这是很常见的现象。哪怕是在公开上市的民营企业里，董事会里也很少完全民主投票决定，通常是董事长、大股东说了算，投票只是一种形式。在新兴市场，股东的决策权顶多就是部分落地，在家族企业是完全不落地的。这些股权在家族企业已经被分派了，分得清清楚楚，但三个具体的权益，包括决策、转让跟分红权，完全没有落地。
我说的并不是这一家民营企业特有的现象，所有的民营企业几乎都是这样，这是一个十分危险的事情。因为如果一代没有办法统领全局了，没有办法当大家长了，这些二代的股东怎么合作？怎么做决定？怎么商量事情？有利益冲突要怎么解决？这是非常棘手的事情。在群龙无首的情况下，这些二代的股东，甚至三代的股东，没有办法在多人利益冲突情况下，能够迅速有效地解决掉问题，那就可能会造成家族破裂，事业也会停滞不前，走下坡路是一定的。这正是大家长的担忧。他知道家人在集团工作很多年都没有问题，但是从来没有在他不在的时候合作来决定事情的经验。这是传统家长制的一个重大的问题，家长如果不在了，接下来公司里，甚至家里，大大小小的事情由谁来作主？用什么方式作主？很有可能会出现树倒猢狲散的结果。
以我辅导30多个家族企业经营的经历来讲，如果没有提前10年规划，结局就是树倒猢狲散，家人离散，事业往哪儿去？也不会由这个家族继续控制，可能卖给第三方，或者是停步不前。这其实是很可惜的事情，特别是这些企业，原来为国家为地方做贡献，在家族的领导下做得很成功，就因为这些家人不能合作，不能团结，造成巨大的损失，那是很可惜的。但是又没有办法在一两天内请顾问公司来解决问题，因为人的培养跟科学技术是不一样的，科学技术可以迅速引进，但人的培养起码需要20年的时间。
这就是家族企业引入家庭成员成为公司股东或者经理人的一大难点。但是平时他们的生产力是很够的，因为以掌门人为核心的家人，他们彼此了解，沟通信息成本很小，谁会干什么，谁不会干什么，都一清二楚，监督激励的成本不大，可以快速地执行领导人所做的决策。家族企业一代创业的掌门人，他们之所以能够成功，就是因为有向心力很强的精兵，不用猜忌，不用担心背叛。职业经理人则不同，他们是能人，进了公司，虽然说有短期的业绩，能为公司挣钱，但是中国人都想当老板，他自己学会以后就想出去自己干。
在这个阶段，中国的民营企业要能够留住人才，光靠那些激励、薪酬方案是远远不够的。我们的企业文化还没有培养起来，光靠钱来凝聚人是远远不够的。一个企业要能够不用钱凝聚人，是需要积累的，甚至不是一代人可以做好的，需要长时间积累出自己的文化。这个文化不是网站上的口号，不是光靠规章制度就可以做好的，而是所有员工一进来，通过同侪互动、言传身教，就像一个家庭相互影响而形成家庭文化一样。
中国企业内部的组织文化还远远没有到位，特别是改革开放以后高速成长时期，狼性文化就够用了，大家都出去抢业务，甚至不需要和同事合作。但是未来我们的经济我们的社会已经进入下一个阶段了，钱没有那么好挣了，不培养文化，不培养制度，还靠以前的方法是不可能的事情。
在我们可见的未来，家族企业其实还是有很大的优势。他们的文化来自于家庭，只要能够多生子女，当然这是另外一个问题。现在中国家庭越来越小了，尤其是华北，大都是小家庭。以前的传统观念里，旁系亲戚都算是家族，都要团结。在南方，比如福建、广东，传统家族观念比较强，兄弟姊妹及其配偶、子女，都是一家人，有大家族合作的文化。在那些地方，家族企业可以做得很成功，否则就比较难以成功。光靠职业经理人，那些传统的制造业产业恐怕都要回归国营企业。高新企业都是年轻人的企业，没有家族企业发展的空间了。
根据我们的观察和经验，可以合理做出这些推断。也就是说，在家庭文化衰落的环境里，大概只有高新产业在国内国际发挥影响力，但一般传统的民营企业很难有发展空间。
03
民营企业未来发展：管理职业化，治理制度化
再回到这个案例。现在的问题是，家人已经有很多人成为股东，成为经理人了，但是他们在家里的合作没有培养过，在公司也没培养过合作，作为股东的股权又没有真正落地，如果对此状况什么都不做，未来五年这个家族企业可能会朝着解散的方向去发展，这是很明显的。不管过去做得怎么成功，未来都不看好。
我们访谈这些家族成员，他们都有担心的事情。一代（掌门人）自己虽然健康但年事渐高，股权虽已分配子女，担心他们不能合作，且后辈未必有独立经商能力，却常需索取资金投资创业，且不需为投资后果负责。现有家族经理人整体表现普通，仅有个别少数优秀。担心未来会有越来越多不合资格的家人进入集团任职或获得股份。虽然已聘请了多名家族外的专业经理人，其中两人还担任上市公司董事，但专业经理人往往是听命行事。
二代的认为父亲独揽大权，自己虽有控股公司股份，却从未获得分红。家庭成员之间时有关系摩擦，在集团工作薪金微薄，想自行在外创业但缺乏资金。也担心子女的婚姻事业问题。婚姻选择会影响事业发展，这也是商业家族操心的事情，是家族企业的特殊问题。子女都少，娶了谁，嫁了谁，对事业的发展会有重要的甚至是核心的影响。
三代与父母价值观不合，沟通不良，希望自己选择事业道路，但希望长辈援助。未参与家族事业的家人觉得，自己对家庭的贡献没有得到应有回报，希望减少家人之间于公于私的误会和摩擦, 也希望家人能多互助，彼此关照。
非家族职业经理人认为家族员工受到优惠的对待，自己在公司打工没有前景，公司毕竟是家族的。而且对目前的绩效考核体系有异议，认为自己的薪酬升迁不合理。我访问过几个职业经理人，他们都说有机会就要跳槽。要不是因为在三线城市，工作机会不多，也不想离开家乡，否则不可能为公司做事。
一个家族企业的治理不能只看企业，而是要从家庭的治理开始。一个家庭成员怎么择偶，这是很关键的；多生孩子，还是不生孩子，这个也很关键；生了孩子怎么培养，在国内培养还是出国培养，这也很关键。所有这些事情都变成影响未来事业持续发展的关键性问题，在非家族企业则没有这样的事情。很多老板都很后悔，子女在国内读书就行了，不用追求哈佛、MIT。在国外读名校的根本不想回来接班，就算回来，他们接触的知识，他们的朋友圈，还有他们的价值观，跟中国本土的上一代是南辕北辙，差距很大的。要调和上下两代价值差异，要花费很大的工夫，而且常常不成功。
这个时候请职业经理人，更是不能成功，除非有花20年的时间来培养职业经理人的制度，包括怎么从低层引进人才，培养他们成为中层，又怎么遴选成为高层，最终选出可靠的接班人。中国的民营企业除了我们比较熟悉的美的集团做到之外，我没有看到类似的接近的情况。美的集团何享健先生说他花了20年的时间，就是为了把职业经理人的制度和公司治理的制度设计好、执行好。他70岁退休的那一年，就是完全放心的那一年。他做到了退休以后完全不用操心职业经理人的决策。我问他可不可以写一个案例，写成哈佛案例，这是中国少有的经营权、所有权分开的案例。何先生说，你不用写了，因为写了人家也学不会。因为我就是这样的人——他不把自己当老板，而当成公司治理的机制设计者。这跟大部分领导不一样，大部分领导是出面做决策，而他是把制度设计好，把人培养好。在未来，中国企业管理要走职业化的路线，尤其是民营企业，不一定是像美的那么大的企业，但都要有管理职业化，治理制度化这样的心态，才能摆脱中国家庭越来越小，价值差距越来越大的困境。
这个案例提及的问题是怎么解决的？后来花了一年的时间，我们用教练的方式引导他们自己做出来的，不是老板一个人说了算，而是他们家族委员会、公司董事会都同意之后才完成。现在已经练习三年，还在不断精进中，预计五年可以完全落地。一个制度要能够实践，最起码要有五年的时间，甚至十年的时间。根据我的经验，只有不到50%的企业能够活过那五年，大部分中途都放弃了。
限于时间关系，今天就分享这些。谢谢各位！
来源：华夏基石e洞察（ID：chnstonewx）
本文根据范博宏教授在2025华夏基石第12届十月管理高峰论坛上的演讲整理，文章仅代表作者本人观点
各位嘉宾，非常荣幸有机会在此分享。过去20多年我聚焦于研究华人创办的民营企业（后来大多都变成家族企业），今天分享有关这些企业的治理，以及持续发展方面的问题。
这个系列的研究非常难做，因为这些企业常常是没有上市的，关键资讯很难取得。我们是一个一个案例叠加起来，包括东南亚的一些华人企业在内，到现在为止大概有300个案例。
为什么谈家族企业呢？特别是在AI这么红火的时候。我们要谈人，还有家庭的问题，原因是根据我们自己的研究，中国所有的上市民营企业，其中有一半创始人都引入家人担任股东、经理人。这个数据让人吃惊。中国民营企业的发展比全世界大部分国家都要晚，最多不过40年的时间，但是有一半的上市民营企业引入了家人。家族企业绝对不是一个要被淘汰的组织形态，很可能跟全世界大部分国家一样，会成为民营企业的主流。光是我们自己的研究，在东南亚的七、八个国家，平均而言民营企业有70%都是家族企业。我说的是上市公司。没有上市的公司，这个数字只有更大，没有更小。
01
传承是华人商业家庭的重大挑战
在我的课程或是咨询方案里，我经常问的第一个问题是，你的家庭和事业目标是什么？从3年开始问，再问10年，再问20年。中国还有香港地区的部分民营企业，他们已经需要一段时间来思考。中国大部分的商业家族，重视的是现在解决问题，而不会抬头去看未来20年看不见的未来。我到了日本、欧洲问同样的问题，他们大部分，哪怕是年轻人，都能答上企业发展在未来50年、100年的问题。
据我的观察，现在中国商业家族的一个现状，是家家户户已经面临了家庭和事业传承接班的需求，但是心态仍然受困于短期心态。目前的经济环境、社会环境，变化非常大，而且不可测，进一步削弱了中国的商业家族对于长期规划的念头。他们甚至放弃了这种念头，这其实是很危险的一件事情。
在过去二三十年我们追踪的227家香港、台湾、新加坡企业——海外华人企业，看他们的老板、创始人，或者是二代、三代老板，从下台前5年到后3年，加上自己完全撤离的一年，一共9年时间，家族企业的价值损失竟然高达60%，超过腰斩。我研究企业超过30年，除了破产之外，我没有看过比民营企业接班还要严重的问题。我们热衷于谈论很多关于未来的事情，比如AI，但是如果像现在的研究发现的一样，那些曾经为中国的经济，为国家、社会做过贡献的民营企业，未来无以为继，这个损失是非常惨重的。这意味着未来这些事业必须要从头再来，这是很大的浪费。
所以，我们除了对未来的变局做好准备之外，对于现在就已经为国家社会做出贡献的民营企业，如果它们值得留下来，应该如何持续发展，我们也要非常重视。特别是在这样充满变局的环境里，如果大部分的民营企业都放弃了思考这些事情，一股脑全部去做投资，投资AI，那么可见的未来是难以让人乐观的。
02
三代家族共治的企业案例
举一个我们辅导过的真实案例，因为隐私的关系，采用匿名形式，数字也是经过修改的，但故事是真的。这是一个三代家族共治的华人商业家族，更具体讲，在中国的内地，不是一线，甚至不是二线城市，而是在一个三线城市。一代创业很早，大概50年前就开始做事业了，现在年近80，政商与社会关系很丰富。他的妻子也年过70了。两人育有三个儿女，年龄是50-55岁，都已经结婚了，有6名20-35岁的第三代子女，第四代有4个人，均年幼。
这个家族控股公司旗下拥有多元化事业。其中有一个是上市企业，家族占股是60%，其他是全资或者控股的非上市公司，也有一个投资公司。比较有意思的是他们的家族结构，一代为集团董事长，最高决策者，二代子女均为集团高阶经理。一代和二代四人分别是上市子公司董事会的董事长和董事。第三代有三人任集团子公司经理，其余三人在其他公司上班或待业中。在家族集团工作的家族成员薪酬普通，但大家长不时会赞助或补贴家人居住，生活，教育、医疗费用。
首先，这个家族控股公司从来不分红，跟所有大部分的民营企业一样，因为资金的关系，他们所挣来的钱都拿来再投资。股份其实已经分配了，父亲有25%，剩下75%分给三名子女，而且是平分，股份一分为四，一代跟二代的成员总共拥有100%的控股公司股份，但是从来不分红。换言之，这些二代虽然在企业里做贡献，但跟他们的父亲一样，从来没有因为经营事业的利润而让他们的经济收入得到改善。
第二是股份的转让方面。跟大部分民营企业一样，控股公司的股份是不能转让的。董事长还规定，拥有25%股份的三名子女不能往下分股份。换句话说，这个家族控股公司的股份，和在市面上流通的那些股份不一样，虽然一样有流动权，但是家族企业的股份通常流动权是严重受限的。
这是一个很大的问题。未来的中国民营企业对于股权的精密设计，除了分红权之外，股份要怎么流动是一个非常重要的课题。
第三是决策权。四名二代和一代的成员都在董事会里，每个月都开月会，如果有不同的意见，当然是中国的家长制，父亲拍板决定怎么干。在家族企业里，从来没有投票，实际的操作跟国法是分离的，这是很常见的现象。哪怕是在公开上市的民营企业里，董事会里也很少完全民主投票决定，通常是董事长、大股东说了算，投票只是一种形式。在新兴市场，股东的决策权顶多就是部分落地，在家族企业是完全不落地的。这些股权在家族企业已经被分派了，分得清清楚楚，但三个具体的权益，包括决策、转让跟分红权，完全没有落地。
我说的并不是这一家民营企业特有的现象，所有的民营企业几乎都是这样，这是一个十分危险的事情。因为如果一代没有办法统领全局了，没有办法当大家长了，这些二代的股东怎么合作？怎么做决定？怎么商量事情？有利益冲突要怎么解决？这是非常棘手的事情。在群龙无首的情况下，这些二代的股东，甚至三代的股东，没有办法在多人利益冲突情况下，能够迅速有效地解决掉问题，那就可能会造成家族破裂，事业也会停滞不前，走下坡路是一定的。这正是大家长的担忧。他知道家人在集团工作很多年都没有问题，但是从来没有在他不在的时候合作来决定事情的经验。这是传统家长制的一个重大的问题，家长如果不在了，接下来公司里，甚至家里，大大小小的事情由谁来作主？用什么方式作主？很有可能会出现树倒猢狲散的结果。
以我辅导30多个家族企业经营的经历来讲，如果没有提前10年规划，结局就是树倒猢狲散，家人离散，事业往哪儿去？也不会由这个家族继续控制，可能卖给第三方，或者是停步不前。这其实是很可惜的事情，特别是这些企业，原来为国家为地方做贡献，在家族的领导下做得很成功，就因为这些家人不能合作，不能团结，造成巨大的损失，那是很可惜的。但是又没有办法在一两天内请顾问公司来解决问题，因为人的培养跟科学技术是不一样的，科学技术可以迅速引进，但人的培养起码需要20年的时间。
这就是家族企业引入家庭成员成为公司股东或者经理人的一大难点。但是平时他们的生产力是很够的，因为以掌门人为核心的家人，他们彼此了解，沟通信息成本很小，谁会干什么，谁不会干什么，都一清二楚，监督激励的成本不大，可以快速地执行领导人所做的决策。家族企业一代创业的掌门人，他们之所以能够成功，就是因为有向心力很强的精兵，不用猜忌，不用担心背叛。职业经理人则不同，他们是能人，进了公司，虽然说有短期的业绩，能为公司挣钱，但是中国人都想当老板，他自己学会以后就想出去自己干。
在这个阶段，中国的民营企业要能够留住人才，光靠那些激励、薪酬方案是远远不够的。我们的企业文化还没有培养起来，光靠钱来凝聚人是远远不够的。一个企业要能够不用钱凝聚人，是需要积累的，甚至不是一代人可以做好的，需要长时间积累出自己的文化。这个文化不是网站上的口号，不是光靠规章制度就可以做好的，而是所有员工一进来，通过同侪互动、言传身教，就像一个家庭相互影响而形成家庭文化一样。
中国企业内部的组织文化还远远没有到位，特别是改革开放以后高速成长时期，狼性文化就够用了，大家都出去抢业务，甚至不需要和同事合作。但是未来我们的经济我们的社会已经进入下一个阶段了，钱没有那么好挣了，不培养文化，不培养制度，还靠以前的方法是不可能的事情。
在我们可见的未来，家族企业其实还是有很大的优势。他们的文化来自于家庭，只要能够多生子女，当然这是另外一个问题。现在中国家庭越来越小了，尤其是华北，大都是小家庭。以前的传统观念里，旁系亲戚都算是家族，都要团结。在南方，比如福建、广东，传统家族观念比较强，兄弟姊妹及其配偶、子女，都是一家人，有大家族合作的文化。在那些地方，家族企业可以做得很成功，否则就比较难以成功。光靠职业经理人，那些传统的制造业产业恐怕都要回归国营企业。高新企业都是年轻人的企业，没有家族企业发展的空间了。
根据我们的观察和经验，可以合理做出这些推断。也就是说，在家庭文化衰落的环境里，大概只有高新产业在国内国际发挥影响力，但一般传统的民营企业很难有发展空间。
03
民营企业未来发展：管理职业化，治理制度化
再回到这个案例。现在的问题是，家人已经有很多人成为股东，成为经理人了，但是他们在家里的合作没有培养过，在公司也没培养过合作，作为股东的股权又没有真正落地，如果对此状况什么都不做，未来五年这个家族企业可能会朝着解散的方向去发展，这是很明显的。不管过去做得怎么成功，未来都不看好。
我们访谈这些家族成员，他们都有担心的事情。一代（掌门人）自己虽然健康但年事渐高，股权虽已分配子女，担心他们不能合作，且后辈未必有独立经商能力，却常需索取资金投资创业，且不需为投资后果负责。现有家族经理人整体表现普通，仅有个别少数优秀。担心未来会有越来越多不合资格的家人进入集团任职或获得股份。虽然已聘请了多名家族外的专业经理人，其中两人还担任上市公司董事，但专业经理人往往是听命行事。
二代的认为父亲独揽大权，自己虽有控股公司股份，却从未获得分红。家庭成员之间时有关系摩擦，在集团工作薪金微薄，想自行在外创业但缺乏资金。也担心子女的婚姻事业问题。婚姻选择会影响事业发展，这也是商业家族操心的事情，是家族企业的特殊问题。子女都少，娶了谁，嫁了谁，对事业的发展会有重要的甚至是核心的影响。
三代与父母价值观不合，沟通不良，希望自己选择事业道路，但希望长辈援助。未参与家族事业的家人觉得，自己对家庭的贡献没有得到应有回报，希望减少家人之间于公于私的误会和摩擦, 也希望家人能多互助，彼此关照。
非家族职业经理人认为家族员工受到优惠的对待，自己在公司打工没有前景，公司毕竟是家族的。而且对目前的绩效考核体系有异议，认为自己的薪酬升迁不合理。我访问过几个职业经理人，他们都说有机会就要跳槽。要不是因为在三线城市，工作机会不多，也不想离开家乡，否则不可能为公司做事。
一个家族企业的治理不能只看企业，而是要从家庭的治理开始。一个家庭成员怎么择偶，这是很关键的；多生孩子，还是不生孩子，这个也很关键；生了孩子怎么培养，在国内培养还是出国培养，这也很关键。所有这些事情都变成影响未来事业持续发展的关键性问题，在非家族企业则没有这样的事情。很多老板都很后悔，子女在国内读书就行了，不用追求哈佛、MIT。在国外读名校的根本不想回来接班，就算回来，他们接触的知识，他们的朋友圈，还有他们的价值观，跟中国本土的上一代是南辕北辙，差距很大的。要调和上下两代价值差异，要花费很大的工夫，而且常常不成功。
这个时候请职业经理人，更是不能成功，除非有花20年的时间来培养职业经理人的制度，包括怎么从低层引进人才，培养他们成为中层，又怎么遴选成为高层，最终选出可靠的接班人。中国的民营企业除了我们比较熟悉的美的集团做到之外，我没有看到类似的接近的情况。美的集团何享健先生说他花了20年的时间，就是为了把职业经理人的制度和公司治理的制度设计好、执行好。他70岁退休的那一年，就是完全放心的那一年。他做到了退休以后完全不用操心职业经理人的决策。我问他可不可以写一个案例，写成哈佛案例，这是中国少有的经营权、所有权分开的案例。何先生说，你不用写了，因为写了人家也学不会。因为我就是这样的人——他不把自己当老板，而当成公司治理的机制设计者。这跟大部分领导不一样，大部分领导是出面做决策，而他是把制度设计好，把人培养好。在未来，中国企业管理要走职业化的路线，尤其是民营企业，不一定是像美的那么大的企业，但都要有管理职业化，治理制度化这样的心态，才能摆脱中国家庭越来越小，价值差距越来越大的困境。
这个案例提及的问题是怎么解决的？后来花了一年的时间，我们用教练的方式引导他们自己做出来的，不是老板一个人说了算，而是他们家族委员会、公司董事会都同意之后才完成。现在已经练习三年，还在不断精进中，预计五年可以完全落地。一个制度要能够实践，最起码要有五年的时间，甚至十年的时间。根据我的经验，只有不到50%的企业能够活过那五年，大部分中途都放弃了。
限于时间关系，今天就分享这些。谢谢各位！
