文 / 陈明，华夏基石产业服务集团创始合伙人 副总裁

来源：华夏基石e洞察

华夏基石e洞察原创，如需转载请通过向华夏基石e洞察公众号后台申请授权

有人形容中国的上市公司，可谓“万里挑一”。一般来说，上市公司基本上都是中国“质地”较好的公司。一个区域的经济实力强弱往往通过上市公司数量的多少来判断。很多地方政府把培育和推动公司上市作为地方经济发展的重要抓手，设立专门针对推动公司上市的计划，有力促进本地区的公司上市。

很多老板都把公司上市作为自己事业追求的一个关键里程碑事件。公司上市的好处，上市过程中的“艰辛与煎熬”，在此就不赘述了。本文讲述另外一个话题。

01

“上市公司后遗症”的几个症状

近两年，笔者服务了一些刚刚上市的公司，感觉“新一届”的老板们普遍太拼了。一般常人可能认为公司上市成功了，这一路走过来不容易，现在“功成名就”，可以“歇歇脚了”。但上市公司的老板基本上都不这么想。他们把公司上市作为一个奋斗的新起点，一刻都不停留，积极寻找与外部机构合作，谋划下个阶段的大发展。上市公司老板的格局真和普通人不一样啊！

殊不知，公司上市了，公司的掌舵人压力更大了，责任更大了，公司发展的脚步更不能停下来。上市公司面临市场的几个压力，不仅是产品市场和人才市场压力，还有资本市场压力。上市公司每年必须保持一定的增长。做企业就好比穿上一双“红舞鞋”，必须不停的转啊转，永不停息。难怪有人感叹，具有企业家精神的人才是稀缺的，经营一家企业的活真不是一般人干的。

1.存在无力感或乏力感

在为一些新晋的上市公司服务时，我发现这些老板们面临着相似的“焦虑”——“无力感或乏力感”。机会就摆在面前，但却感觉公司“抓不住或吃不下”，“自己很着急，但兄弟们好像不着急”，公司的发展还是依赖于孤胆英雄，老板仍然是公司最大业务员，组织力量比较弱等等。

公司上市以后，品牌和社会知名度都提高了，资源也多起来了，同时聚集资源的能力也增强，反而造成“消化不了”的问题。公司不能把资源优势转化成竞争优势，服务公司发展大局。其表现为“犹豫不决”，对未来布局没有什么大动作，显得过于“谨慎”，其“动作”过于缓慢，白白贻误战机。

2.盲目布局新赛道

还有一种情况也比较普遍，老板一看募集来这么多钱，自己多年的理想终于有钱可以实现了，于是开始自己“帝国”打造。

公司上市了，变成一个公众公司，老板本人突然成为“有钱人”，社会知名度迅速提升，此时各路“英豪”都围上来了，给他推荐各种“投资机会”，一般老板就“不淡定了”，就有一点“投资冲动”。公司账上有钱，趴着不动也是一种压力。老板们就开始“冲动之旅了”，同时也开始成为“交大”学生——交学费长大。

有的老板急急忙忙布局新赛道，总觉得原有赛道没有前途，致力于公司的第二增长曲线，把原有业务交给兄弟们，自己专门捕捉新的“机会”，但兄弟们一时接不住，致使原有业务业绩下滑严重。也有的老板主要把精力放在外延式发展，就开始“并购”，整合“别人”，到处看项目，搞收购，致使原有业务竞争力下滑很厉害等等。

透过现象看本质。公司成功上市实际就是一家公众公司了，资本市场必然要求公司业绩每年保持一定增长。绝大多数上市公司老板压力来源于业绩增长压力。一切都是增长惹的祸，公司必须增长，还必须保持一定增长速度，增速慢了还不行。

面对机会，公司账上也有钱，却把握不住或没有达到想要的成长速度；或为了增长，公司决策层四处出击，其目的也是想蹚出一条增长之路。

3.用力过猛，寅吃卯粮

为何会造成这种目标和能力（资源）之间较为严重的不匹配，发展后劲不足呢？要想解决问题必须回到产生这些问题的源头。深入公司现场，发现很多问题是公司上市本身所造成的，大家“病因”差不多，笔者称之为“上市公司后遗症”。

公司定下了上市的目标，在合规的同时，公司员工上上下下“铆足了劲”，一心冲上市，但公司上市关键还是要靠业绩，需要有一个“靓丽”报表。公司为了报表“靓丽”，尽量“少投入，或少花一点费用”，尤其在三年静默期中。笔者经常用一个词来形容正在上市进行时的公司——“憋住”。公司不敢布局创新业务，对技术研发投入也会“精打细算”、对人才也舍不得投入，有的公司做得更过分，甚至连“培训费”都被大幅度削减。公司在上市过程中“用力过猛”，“寅吃卯粮”，有的甚至“用钱”来买业绩，透支未来。

事实上，公司每年预算中的费用是和未来有关，公司决策层为了报表“靓丽”，一味削减费用，往往会造成公司未来发展后劲不足。

如何破解这些“上市公司后遗症”？有待下面慢慢道来。

02

公司上市后的顶层思考原则一：向前看，往回推

现在有一个比较热的词叫“顶层思考”。何为顶层思考？通俗的说法就是“向前看，往回推”，以终为始，进行反推，也就是愿景驱动，目标牵引，基于目标配置资源，构建组织化能力，同时打造核心能力。

很多人不太理解顶层思考顶层设计的重要性，总觉得这个东西有点虚，离业务发展有点远。他们“摸着石头过河”，慢慢探索。殊不知，现在处于一个加速度社会，变化非常之快，而且越来越快，机会窗也变短了。过去的时代变化相对比较慢，确定性比较强，机会窗存续时间比较长，社会也比较能“容错”——你做错了，给你时间修正。现在的社会变得比较“苛刻”，也不怎么“容错”了，好比一个水深浪急的河流，仅靠摸着石头过河大概率会被“淹死”，或“起了一个大早，赶了一个晚集”。公司发展必须建立在顶层设计的基础上，才有可能避免被“淹死”或“赶不上趟”。

一个公司从创业到成功上市，基本上算创业成功了。这种成功很大概率下是建立在把握机遇的基础上，可以称之为机会导向的成功。一旦公司上市了，公司所能调动的资源更多了，这就意味着公司可组织起来的资源规模更大了，从量变到质变，可以打更大的战了，需要公司决策层思考方式做一个转变。这时的打法可能和创业阶段的打法就不一样了，需要做“周密部署”。这个周密部署就是思考密度要加大，对市场的研判，对“情报”的掌握需要更深入更透彻更精准。绝对不能“掉以轻心”，因为你输不起。这就需要顶层设计，需要公司决策层深入思考。顶层设计是深度思考的结果。

（一）新上市公司如何做好顶层设计？

1.深度思考自己的“事业理论”

笔者与很多老板交流的时候，发现一个普遍的现象，大凡做得不错的公司，老板对自己的事业理论思考得比较深入，俗话说，想明白了。“事业理论”最早来源于管理大师德鲁克的一篇论文，属于专业术语。通俗地讲，你所做的事业有无前途，这么多人追随着公司，这么多社会资源委托给一家公司，确保公司有前途是企业家最大的责任。要想事业有前途，公司决策层必须考虑公司不被时代所淘汰。

所以，事业理论第一条，就是对未来及大势作出准确判断。这实际上是一种假设。有的企业家在媒体上哀叹，他的公司做的都对，但却输给时代。这是一个悖论。公司做的越对，可能越麻烦。百货业、超级大卖场等领域的遭遇就是典型的被时代所抛弃了。随着技术进步，新的供给方式颠覆你了。你所从事的业务未来不存在了。目前汽车行业正处在大变革的前夜，一大批汽车公司面临着巨大的“挑战”，未来的大势是人们需要的是出行，不是一种生活方式。汽车产业将从一种生活方式转变一种出行体验了。

第二条，面对未来的判断，你的公司生存的价值是什么？你公司所做的贡献是什么？实际上你需要思考你公司的使命。别人或社会为什么需要你的公司？不是某个权威机构发布一个行政命令，或国家立法确保你有价值。公司使命决定你所从事的赛道，公司做出什么样的贡献，公司资源投放重点在哪里。

第三条，凭什么你能参与“赛跑”赢得比赛？这就是所谓的核心能力。核心能力的构建需要长期主义，需要经年累月的投入。

2.设计组织的承重墙

实际上就是思考如何往回推。思考三年或五年的目标，靠哪些单元来承载，在三年或五年之内逐步实现。这其中有一个问题令很多人困惑，挑战性目标的制定有无一套科学合理的机制？不要拍脑袋产生的。这是咨询实践中经常被问到的问题。恰恰很多时候挑战性目标就是拍脑袋产生的。目标倒逼是一种把压力转化成动力的比较好的方法。

比如，公司目标是五年做到100亿，跻身行业第一集团军。如何向回推呢？首先找到公司目标的承重墙，先要看机会在哪里？这个机会通过区域公司、产品线或几大类客户来承载？也就是你的公司业务单元，是按区域公司、产品线还客户来分，当然也可以一定程度的“灰度”，做到相对清晰就可以了。往往在这个阶段就会产生洞察。

笔者曾经服务一家刚刚上市不久的公司，基于目标梳理公司的承重墙，就会发现真正的机会在于为某一世界级大客户做OEM。这个版块实际上是公司的优势，虽然毛利率有限但资金回款好。但老板总是认为应该做自己的品牌，对这一块不太重视。经过大家讨论，如果这一块业务能做到在大客户中占有一定的比例，成为这个大客户的top级供应商，从OEM逐步过渡到ODM等也是具有战略意义的，毕竟公司的业绩有个稳定的增长。后来老板也认同这个观点，从而聚焦资源做这一块。这个决定给公司业务带来较为长期的稳定的增长。值得注意的是随着规模的增大或业务变化，承重墙划分也是可以调整的。

有一点需要公司决策层高度关注和思考——增长的结构。公司主航道、相关业务和探索性业务等布局需要有所考虑。这也是一个迭代的过程，有时候让子弹飞一会儿，对待新事物要有一定的包容性，不要轻易下结论。公司每个时期都应该有一个增长的引擎，这就是现在通常所说的增长曲线，公司决策层必须思考第一增长曲线以及第二增长曲线问题，在聚焦一个增长引擎的同时，寻找第二个增长引擎。

3.人才、机制与组织要相互匹配

（1）充分重视准企业家人才

有关人才的思考也需要有两个角度，一个顶层思维，抓住关键少数；还要有核心团队意识，也就是班子意识。

首先是核心决策层，这少数几个人是老板遇到事情真正与他们商量讨论的，这个几个人而不是老板的助手，公司治理也不是老板一股独大。何为核心班子成员，一是关起门可以争论，但出门一致对外，二是有人能“踩刹车”。很多公司说起来有好些个高管，却没有真正的公司高层。企业要发展壮大，核心班子成员很重要，往往很多公司的瓶颈都在上面，老板一股独大，老板就是公司瓶颈，正如彭剑锋老师总结的“老板封顶理论”——老板成了公司发展的天花板。数字时代，公司发展讲究人才密度，讲究TOP级人才，只有人才密度大，公司发展的速度才能快，才能实现跃迁式地发展。

其次，业务板块的核心团队也很重要，没有业务板块的领军人物或核心班子成员“配不齐”，也会对市场机会的把握形成极大影响。

另外，公司要重视对基层员工的选聘，因为基层员工的质量不行，中层质量就会堪忧，不久的将来，高层人员就很难有领军人才或独当一面的人才。基层员工的选聘将成为公司核心竞争力之一。公司从事招聘岗位的人要实行超高配置，比如，担任招聘基层员工岗位的人的级别，要比基层员工本身级别高两级或四级。

从公司整体角度来思考公司人才结构也很重要，公司核心决策层一定有团队意识。市场与营销、产品与技术、管理与运营、金融与资本等四类要素人才对公司发展壮大非常关键。公司发展所需要的要素类人才可以适度超配或提前配置。

具有企业家精神的人才对每一个企业来说都是非常稀缺的，这其中有个“悖论”。一家公司越是管理精细化、体系化、流程化、信息化和平台化，越是不容易产生综合性人才或经营性人才。很多优秀企业的新赛道始终发展不起来，都和这一点有关。我们经常所说的，上市公司要想进一步做大，必须拥有一批准企业家团队。一家公司进行顶层思考的时候，必须充分重视准企业家人才，并且最好有一定的时间提前量来发掘和锻炼他们。

（2）机制本质上是一种责任与激励体系

机制的设计也是在顶层设计的时候需要深度思考的。机制本质上是一种责任与激励体系，解决核心的评价与分配问题。约束与激励是成对出现的，哪里是价值创造的最大约束环节，哪里就需要通过机制设计来解决。业务发展的阶段不同，机制设计的侧重点也不同。比如，开辟新业务，也就是业务处于0-1阶段，此时机制设计的重点就是激活人才和吸引人才，呼唤他们的企业家精神。

（3）组织的活动分三类型进行管理

组织的顶层思考要从业务活动类型开始。一般来说，组织的活动主要分三大类：一是高层活动；二是创新活动；三是相对确定性的活动。不同类型的活动，组织形式和管理方式也要有差别。

比如，很多企业的高层活动组织方式有问题，老板成了一个“大脑袋”，其他高管都是分兵把口，各管一段。这种方式在公司规模比较小的时候还是可行的，但公司处于扩张期的时候，就可能出现问题，因为只有老板一个人掌握全局，信息片段化，一般冲突协调只能靠老板一个。决策上移，责任上移，诸多事情需要等老板来拍板，响应速度比较慢。

相对确定性活动，它的管理层次可以适度低一些，直接由某个高层管理者管理就行了，用类似的KPI指标来考核，采取获取分享制。如果是创新业务，一般必须是由老板来直接管，否则，很难发育出来。它的管理方式，基于信任，采取评价分享制，通过关键事件或里程碑来考核。

03

顶层思考原则二：对齐、聚焦和优化

（一）目标明确后的“三对齐”意识

有了目标以后，一个公司上上下下要有对齐意识。所谓三对齐，理念对齐、目标对齐、方法对齐。实际上明确自己在哪里？自己有什么？自己核心能力是什么？其实这三个问题具有相似性，在实务中非常重要。

笔者在给上市公司服务过程中，经常出现比较大的分歧，不易形成共识的地方就是“我们在哪里？”。有一家上市公司老板总是对自己优势视而不见，总是追逐热点走。比如，有个上市公司做的制造业，业务模式涉及2B、2H、OEM等，公司体量大概在30亿左右，老板始终觉得一定要做品牌，其他业务发展很好，但公司不太重视，甚至压制OEM发展。其实做品牌对资源消耗是比较大的，需要长周期投入。目前这个阶段还是需要把规模做起来，30亿的公司体量还是有点小。品牌肯定是非常重要的，但需要用创新的方法来做，不能用相对传统的方法——砸钱投入电视台广告的方法，要更加重视对年轻人的研究。在制造端或关键部件方面也能培育出核心竞争力。

对齐的目的是为了识别出公司真正的优势在哪里。公司一定要把优势转变成机会，变成市场竞争力，变成市场上的获胜。一个制造业的公司，就必须在市场上把某一类产品做到足够规模，必须追求一定的市场地位。市场地位是具有战略意义的，也是值钱的，在资本市场上是受欢迎的。头部企业或细分市场第一都是非常有意义，最终肯定会在资本市场上有所体现。

（二）资源需要越来越聚焦

随着数字时代的到来，不确定性非常强，市场、渠道等变化非常快。笔者在服务上市公司的时候，也发现一个问题：大多数时候，面向未来的布局，很多公司决策层其实也不知道哪个业务能跑出来，所以“广撒网”，这样势必会造成资源比较分散。但这是没有办法的办法，因为必须快速迭代，尽量低成本试错，但随着确定性增强后，资源需要越来越聚焦。还有一点必须考虑，有一些业务一旦跑出来后，如果想规模化扩张的话，势必对资源的消耗比较大（比如，资金、管理）。公司决策层此时一定要非常谨慎，一定要考虑好如何应对其规模化发展，不能为了探索而探索。

（三）从六个方面不断优化存量结构

上市公司还有一个问题也要引起足够重视。公司上市募集资金的时候，向股民承诺了一些募投方向，但时过境迁，可能当初选择方向有问题了，出现了风险，产品市场风向变了，资本市场风向变了，怎么办？这时候最考验上市公司决策层的大智慧了。任何经营管理活动必须思考短期利益和长期利益问题，最好能短期见利见效，长期有意义，如果长期和短期利益不能兼顾的话，应当优先考虑不能为了短期利益而牺牲长期利益。出现上述情况，一方面要积极和资本市场的投资机构进行沟通，一方面要快速迭代，快速优化，积极应对。不能为了投资而投资，为了承诺而承诺。

上市公司一方面需要积极探索基于未来的布局，另一方面需要不断优化存量的结构，不能因为现在资源多了，就不“算账了”。人类社会活动普遍存在一个“二八”效应（知识经济时代更明显是头部效应）。这个优化结构包括六个方面：市场结构的优化、客户结构的优化，产品结构的优化，人才结构的优化，长短利益的优化，商业模式轻重的优化。具体来说，市场结构的优化是指哪些市场机会大或对公司价值贡献大，公司就需要聚焦优质资源向优质市场投入，加大对机会市场的投入，包括优质人才向优质市场倾斜。

客户结构也存在一个优化过程。一开始公司为了活下来，只要有业务做就行了，也没有多少选择，但公司度过生存期后，业务规模增大了，客户分布的地理空间的扩大，规模经济也有一个适用范围。这时候就需要梳理客户的结构了，尤其是2B业务模式更加要重视客户结构的问题。客户的贡献是呈现“二八”效应，一小部分客户贡献大。公司每年需要不断梳理自己的客户结构，比如，每年梳理自己的公司top10客户（这是一个示意，总之梳理自己客户中头部客户，对公司贡献大的客户），优质资源向优质客户倾斜。公司要深化与自己的top级客户的关系，采取大客户战略，围绕你的大客户或top级客户构建或优化公司的业务模式。这非常重要。

笔者在服务客户过程中经常也碰到一种情况。公司业务模式是2B的，但是比较分散，就是客户地理分布较分散，每一个客户的业务量也比较分散。比如，一些材料行业（某些试剂、介质行业）等，这种公司实际做大规模有一定的难度，必须在商业模式创新下工夫，否则很容易出现规模不经济。客户比较分散，每个客户业务量也比较分散的话（每个客户的采购量也不大），一般要通过经销商模式进行业务拓展，合适的渠道开发在业务拓展中所起的作用比较大。同时公司要聚焦一些优质客户，围绕优质客户看能否找到商业模式上的突破。

产品结构的优化是指公司要梳理出哪些产品赚钱，哪些产品对营收贡献大，哪些产品是树立品牌的意义大或代表技术方向等等，整个公司需要对这些产品的结构有一个优化和平衡的过程，太多的产品线将耗费公司大量资源，投入与产出并不匹配，导致公司经营效率不高，长此以往会到导致公司竞争力下降。

人才结构也存在一个优化空间，优质人才一定配置在最优机会上，基于机会配置资源，基于未来配置资源。

笔者在这里一定要强调一点。不少公司老板有一个比较大的问题——为过去而战。他们喜欢把别人不要的东西捡回来，或者了结自己的一个“心结”——把资源投向过去跌倒的地方或过去没有抓住机会的地方。其实这些地方机会窗已经过去了，对公司未来的发展已经没有意义了。其中一些比较知名的企业，战略能力堪忧，喜欢捡别人“屁股后”的东西，喜欢“赶末班车”，尤其是那些不是你所擅长的东西，你凭什么捡回来就能“起死回生”？除非与公司原有业务有比较大协同价值，通过比较高的协同价值能弥补你的不熟悉成本（公司原来并没有从事此类业务，公司收购以后进行整合需要成本和时间的），其实这种收购真正成功的比较少。企业家精神中最重要一点就是为未来而战，资源要投向机会，投向能开创美好未来的地方。

还有一种也要从顶层思考，不能做得太重，也不能做得太轻，轻重如何平衡也很重要，近两年为什么很多上市公司爆雷，基本上都是做得太重，需要投入的资金密度很大，时间消耗也大，但获利方式是细水长流，这就产生了一种不匹配。也有的公司指望通过做大资产去融资，但遭遇银根紧缩就麻烦了。往往公司会产生爆雷，造成现金流短缺。数字时代不确定因素非常多，市场变化也非常快，投资回报周期很长的话，公司的风险就非常大。

04

新上市公司如何实现跃迁式发展？

如前所述，为了冲刺上市，一般准上市公司尽量减少费用投入，使得自己的报表“靓丽”，符合上市业绩要求。但这样做公司实际上已经牺牲了未来的发展后劲，等到公司真地成功上市，资源突然多起来的时候，却陷入发展的“焦虑”之中。通过顶层设计、与目标对齐后，就开始思考选择哪一点进行突围，公司发展的牛鼻子在哪里？如何实现跃迁式发展？

首先，激活现有人才团队。

公司发展阶段不一样，与之匹配的机制也需要迭代。笔者在服务企业过程中，有一个体会，大多数时候，机制变了，人就像换了一个人似的。有一家上市公司的一个业务板块采取事业合伙人机制进行激励，并且业绩贡献与上市公司股权有个兑价上翻机制，同样的人但“革命热情”空前高涨，以致于该公司董事长对这个业务板块的负责人颇有“微词”，这么多年怎么没有表现出来呢？怎么“深藏不露”啊？

这个机制核心就是主观为自己，客观为公司，从“要他干”要“他要干”。一个板块的发展和公司总体的增长直接挂钩。通过机制能解决50%的问题。

其次，提升人才的密度。

公司资源优先投入到人才上。很多上市公司有一个共同的问题就是人才密度不够，人才“捉襟见肘”。现在公司资源多，机会也来，要打更大的仗就不行了。此时上市公司的老板一定要从“大业务员”角色转变成一个团队组织者，首席找人官，要有班子意识了，从“做事用人”到“用人做事”。

大量提拔或破格提拔年轻人，有的甚至升格建制，虽然级别不够但可以向老板直接汇报。很多老板与笔者交流的时候，总是觉得下面的人还“欠火候”。这恰恰说明老板本人“放手不够”。赶紧“放手让下面干”，他们会在实干中增长才干，在“战争”中学会打战。

除了内部提拔外，通过机制吸引行业内或跨界的top级人才（比如，微利经营的制造业的人才引入养殖业，这应该算一个跨界人才，属于降维打击），有的人才自带市场资源也行。有时候老板在一个人还不怎么“显山露水”的时候，却慧眼识珠，这也是老板的一个核心竞争力。

这个人才密度体现在一个结构上，正如前文所述的，高层团队（尤其核心班子成员）、各业务板块的头头、基础的管理培训生。

还有一点也非常重要，在市场大势阶段（整个市场处于快速增长，至少大于GDP的增长率，还有一种自身增速超过大市，并达到25%以上），此时需要多招人，先有数量后有质量，实现人才适度“冗余”，然后设计适度内部竞争机制，以此激发内部战斗力，使得人才管道又粗又长，支撑公司发展，开疆拓土，乘胜追击。

第三，以速度抗击规模。

天下武功，唯快不破。尤其面对比自己规模大的公司时，如何竞争？近些年，西方学者研究中国何以在短短四十年中，走过西方国家需要上百年的时间来走的路。除了中国完全融入全球大市场环境中，获取了时代所带来的红利以外，中国速度成了竞争致胜的关键。跨国公司在中国市场反应比较慢，由于它的决策架构，以及在中国投放的技术资源比较少（核心环节一般不会放在中国）造成它们实际上远离中国这个大市场。这就给了中国同类公司（往往开始从代工、低端做起）绝好的机会，通过响应市场速度快而打败“傲慢”的“大块头”。这是以小博大的法宝。其实日本的汽车也是靠速度经济战胜美国的大块头的，日本丰田公司产生一个新车型需要18个月，而美国的汽车公司普遍需要60个月。

市场响应速度快、新产品上市快、产品更新迭代快、执行快、周转快等，是小规模公司胜出大公司的法宝。

第四，快速形成投入—技术/能力/工艺—高毛利的正循环。

上市公司投入资源一定聚焦能产生高毛利的这个环节。其实2C产品有一个竞争的法宝就是款式设计，通过快速换款式和型号带来竞争优势，带来高毛利。设计就是品牌，设计就是流量，设计就是注意力。三星产品突破其实就从设计开始的，中国小米的产品其实也是深谙设计之道。

饱和攻击，抢占机会窗，延长机会窗，也是一种竞争之道。聚焦一些关键产品，通过资源饱和投入，使得产品比竞争对手的产品提前上市，从而获得市场的机会窗，获取必要的高毛利。中国华为公司深谙此道。

第五，组织能力建设。

一般来说公司成功上市了，都会面临一个从机会成长到战略成长的转变，此时组织能力建设就非常关键了。组织能力建设，或把能力建在组织上，始终是中国企业家面临的一个巨大的坎，也是制约中国民营企业做大的关键。这一点非常重要，但不是本文的重点，有机会再与大家分享。

本文是对笔者所服务一些上市的公司有效突围取得跃迁式发展的经验总结和提炼。重点阐述了公司成功上市以后如何发展，如何从哪里突围，所给的解决方法得到了实践的检验。本文当然这也是一家之言，定有可商榷之处，希望能给读者朋友带来一些启发。