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极简逻辑下的华为干部管理七步曲
发布时间:2021-09-13 16:25  文章来源: 华夏基石e洞察   作者:胡伟   点击:次

文 /  胡伟,今日人才董事长CEO

来源:华夏基石e洞察(ID:chnstonewx)

根据华夏基石变革企业家研修营“复盘华为”内部课程分享整理

 

华为公司对人才、对干部的培养有自己的逻辑,而且华为的经验,背后的逻辑非常简单,因为它只有极简才可以统帅大军。如果是特别复杂的东西,就没有办法用于管理实践。

01

华为阶段性成功的两大关键,

是战略和组织能力

华为阶段性成功的两大关键,是战略和组织能力。战略的核心是干部制定出来的,组织能力是干部来承载的。组织能力是一个团队所发挥的整体战斗力,是一个团队竞争力的DNA,能够使团队在某些方面明显超越竞争对手,为客户创造价值。从内涵上来讲,组织能力的内涵就是“成功组织应用内外部各种资源与自身的各项技能,系统化解决并达成组织既定目标的能力”。战略×组织能力,具有“独特性、可持续、根植于组织内部、不依赖于某个人”等特征。可以说,华为的成功在于干部的能力。这一点是公司公认的。

华为对干部比较宽容,只要你在业务能力上符合我的货架我的标准。华为对干部的培养和赋能非常充足,高管享受着最好的老师来给讲课,然后跟各个地方去对接。高级干部给中层干部讲课,中层干部给基层干部讲课,高级干部还要不断回炉——参加各类培训、考试。华为的干部培训是停薪参与,自己交培训费,很贵,而且迟到一分钟1000块。高研班的培训,所有人的手机都放在门外面。不要自认为你是地区部总裁,这么忙,哪儿放得下手机。如果你上三天课的时间还要处理这么多事,说明你的干部梯队不太好,你的工作派不出去,轴离了你不能转,那某天你从这个岗位离开了怎么办?

华为的阶段性成功,干部发挥了很大的作用。华为干部有三个突出特征:

能力强:能征善战,具备综合作战能力;

数量大:层出不穷,批量生产;

意志坚:千锤百炼,是华为之魂。

能力强、数量大很重要。华为能培养出来干部,不断地培养,不断地历练,干部队伍越来越年轻化。

“将军”到底是怎么样来培养打造的?关键词有3个:多业务历练、“赛马文化”、能上能下。华为从2000年起,一直都是快速地扩张,快速地增长,2014年成立了后备干部总队,为什么?老板要把钱全部砸在人身上,那个时候搞后备战略,对战略后备军队全体培训,把研发的人培养得随时可以派到一线去,把一线的人培养得可以搞研发,让干部去学习多方面的知识。在后备干部团队里面,我们不断地按干部任命、角色认知、人岗匹配进行发展,进行淘汰,选出来尖子生,按照继任计划表,对尖子生进行干部的盘点和短板分析。有的人表面上看着业务还可以,但可能缺乏某一方面的经验。

到了2018年,美国限制我们的时候,我们已经培养了一大批干部。这种日常的干部盘点和GAP分析,真正导入到干部建设中,放在干部队伍里面,最终抵达业务战略。华为公司做的所有事情最终都要导向业务成功。

业务成功的意思是什么?把钱赚回来。这就要把能力构建起来,也就是说,能力构建的核心是为了更好地把钱赚回来。这是唯一的考核原则。比如,今天你们每个部门派出两名干部到华夏基石来学习,是当后备干部来培养的。培训学习是后备干部队伍建设的具体动作。尽管这三天的课可能有些跟你目前所管的部门还不太相关,但是你必须得认真听,因为很快可能会调你去分管这项业务。

下图是华为管理业务架构,从我讲过的干部货架、干部资历到干部标准,到对每个资历的诠释,不是在搞花架子,最终是要落在业务上,导向业务战略的成功。

今天我们作为重点分享的干部管理七步曲,包括:明确使命与责任;建立干部标准;干部任用程序;干部能力发展;干部评价与激励;干部梯队建设和后备干部培养;干部监察。

02

华为干部管理七步曲之一:明确使命与责任

1. “明确使命和责任”的干部,工作重点有四项

“明确使命和责任”是干部管理的首要问题。我一直在强调,干部的使命和责任就是以文化和价值观为核心,管理价值创造、价值评价和价值分配,带领团队持续为客户创造价值,实现公司商业成功和长期生存。具体而言,要重点做的有四项工作:

第一是要践行和传承公司核心价值观,抓企业文化传承。这一点在真正让一个干部上岗时还要再强调一次。

第二,要聚焦客户需求和客户价值,抓业务增长。公司把你从A部门调到B部门的核心目的,是希望你到了B部门发挥很大的作用——改善经营。我们老板经常讲,“赚着钱往前走”,你不要想着先投资多少,然后再抓业务增长。

第三,是均衡开展组织建设,抓能力提升。

第四,是开展端到端的业务流程建设和管理改进,抓效率提升。

比如我们最早做某些短板业务的时候,需要有一群人冲上去,把这个板块的业务经营下来。首先你得相信这事能成功,要能够抓住这四个方面,就能做到前面去。

2.公司在不同发展阶段下干部的使命与责任

干部要明确公司在不同发展阶段下自身的使命与责任。

第一是管理体系形成的初期,要以高尚的道德情操和领袖风范去引领团队,在实现公司商业成功的基础上,促进制度的日益完善。具体解读就是,描绘未来的发展目标和愿景,用内心之火和精神之光点燃员工的信心,同时自己要做好以身作则、身先士卒、冲锋在前;要支持公司变革,个人利益服从组织利益。

第二是管理体系形成后,要在制度规范下履行职责,确保公司长治久安。从两个层面来理解:1)在“以客户为中心”的管理体系下规范开展流程化组织动作,而不是依赖管理者个人;2)坚持实用适用,循序渐进,改良而不是革新,反对盲目创新,保持管理体系相对稳定。

比如,我们的终端业务,前身叫互联网业务部,这个业务要做成,最初要靠大家的愿景,现在这项业务已经很成熟了,整个接入网只需要150人,每年可以确保公司30亿美金的收入,这个产值是很高的。它的成功,靠的是管理体系

3. 干部“使命与责任”的18个字:方向、路径、节奏;长期、有效、增长;发展、变革、稳定

我们也总结出来一些规律:在拓展新的业务,在攻城和守城的时候,我们需要干部具备什么样的意识,有什么样的能力。

(1)有清晰的主攻方向,抓主要矛盾

我特别希望大家能够记住6个字,分别是:方向、路径、节奏。我们不管是做传统业务,还是做互联网业务、新兴业务,首先要看方向,干部最重要的是要有清晰的工作方向。方向确定了,第二就是找路径,这需要抓住主要矛盾和矛盾的主要方向。比如,我们要不要做手机?确定了方向,就要找路径,即如何能把这件事做成?找到了路径之后,要抓住路径中的矛盾和主要矛盾,去控制节奏——在不断改良中前进。

其实这6个字很多业务选择上都非常适用。当年在一线,我们要不要打进“三排”的运营商,要不要去攻“一排”的客户?如何基于西欧的运营商现状及其相应子网去布局?这都要有一个非常清晰的方向。确定了谁是我们最大的合作伙伴,就要想方设法把工作给它做实了。这是清晰的战略方向和路径选择。如果目标定的是一年把西欧市场全部拿下来,那么要做什么,为什么要做,怎么样做,每一个层面谁做什么,这就需要我们按华为的业务流程架构去做。

如下图所示:流程管理上,首先要回答为什么要做的问题,其次要明确用什么样的方法做,第三是落实到人,核心还是要靠干部往下落实。

(2)站在全局立场,不断改进端到端的业务流程

华为是“以客户为中心,以生存为底线的管理体系”,围绕这个核心我们要持续地改进改良。2008到2010年华为学习丰田模式,丰田是小改进、大奖励,我们所有的人每天要提出来1~2条工作中的改进建议。比如,我是一个工作三年的人,总结提炼出一个好的建议,马上就能够帮助那些刚入职的员工有很大的改进。

小改进,大奖励;大建议,只鼓励。以重在行动和效果的做法,对整个体系进行改进。同时塑造干部的职业化,加强职业化管理,降低内部动作成本;加强组织的流程化、标准化。企业管理的目标是流程化组织建设,最终形成无生命的管理体系。老板讲要把“任正非的华为”变成“华为的任正非”就是这个意思。

企业的竞争,说穿了就是管理的竞争。你们听到这儿,可能会说:好的,流程、组织、规范不就是写成文档吗?我觉得其实不是的,其实也是的。从具体动作到凝练出管理方法的文档,写得多了,后浪们一看,就形成了共同遵守的规范

(3)干部要担负起公司文化价值观的传承

为什么一直在强调这一点?在华为非洲地区部,我们干部出现过一些思想上的松动。非洲是贪污腐败非常严重的地方,很多年轻的干部没有把持住自己。所以,在选择干部的过程中,只有用价值观来约束和塑造,才能让整个干部队伍真正长治久安,让企业能长治久安。

文化价值观的传承,体现为接班人必须认同企业文化的核心价值观,并具有自我批判精神。接班人是广义的,是每件事、每个岗位、每条流程发生的交替行为,各个岗位都有接班人。华为的核心竞争力,就是基于核心价值观的认同,干部队伍前仆后继地奋斗。我一个兄弟在非洲坚守了12年,孩子6岁了,每年只能跟孩子见两三次。尽管公司给了他很高的回报,但没有强大的企业文化价值观认同感,他很难在面对亲情、家庭的责任与困境的情况下,坚守这么久。正是因为有了这批人,华为才把开疆辟土的业务做起来。

(4)洞察客户需求,捕捉商业机会,抓业务增长

在洞察客户需求和捕捉商业机会的过程中,也希望大家能记住6个字:长期、有效、增长。干部做业务,每年都要有增长,这是毋庸置疑的。短期利益只有转化为长期利益,企业长期生存才有基础。有增长,才能吸引和保留人才,获得外部资源的整合力,消化社会成本的增长和内部熵增。同时,还要有效增长,因为粗放经营不可持续,必须强调有质量、有内涵的增长,而财务结果是衡量有效性的基本标准。

2016年,华为做到通讯领域的世界第一之后,考核各代表处代表有一个指标:你把产品卖给客户,客户还要盈利,还要成功,不能只是把东西卖给了客户。

给大家分享一个案例。我们4G网络建设是非常快的,建起来后中国移动反馈说4G的空载率达到85%,华为当时风风火火就成立了一个视频产品线,开始做视频业务,还没有做起来的时候,抖音火了,快手火了,4G的流量立刻就上去了。各位现在每个月没有5~10G的流量,应该是无法维持网上生活,但是4G刚推出时,每个月500兆、1G就足够了。当时华为为什么抽调几千人,成立一个视频产品线,要把主产品+视频业务做起来?因为仅仅卖产品,不是有效地增长,客户的盈利和成功才意味着你的有效增长。当你的公司到了一定体量、一定地位的时候,必须要求有效增长。

公司对干部还有一个考核要求叫长期有效增长。公司在干部的选拔培养上花了足够的精力,一旦你不能为公司产生价值,那也会毫不手软地就地解职。这个体系运行的背后是干部对这套机制很认同,才会有那么多人在拼命,才有对客户运行效率的提升。

(5)抓组织能力提升,确保以客户需求为中心的战略得以落实

公司要“活下去”,干部要以6个字为核心来做到纲举目张,即“发展、变革、稳定”:发展是变革的动力;变革为稳定注入新的活力;稳定是发展的前提。三者形成一个自循环的系统。

干部要从客户需求出发,不断优化流程与管理,提升内部运作效率。客户需求是公司发展的原动力和变革的牵引力,客户需求是变化的,要以发展的眼光看待和把握客户需求,以客户需求为导向,指导战略选择和管理体系变革,快速形成企业核心竞争力。

公司的稳定不是固态的稳定,而是乱中求治,治中求乱。公司运作是一种耗散结构,在稳定与不稳定、平衡与不平衡间交替进行,并始终保持公司活力。稳定是发展的前提,所以干部要做的是尽可能改良而不是变革,先立后破,要实用主义,不追求完美,保持管理体系相对稳定。

业务战略必须落实到以组织、人才、文化氛围为关键支撑的执行举措上。打造强大的组织能力,有效落实“以满足客户需求为核心”的业务战略,已经成为业务战略的有机组成部分,是每一个干部必须具备的思考和执行能力。

(6)公司对干部作风的要求

其实华为公司对干部的要求非常简单,即持续地坚持艰苦奋斗的牺牲精神,永远不变的艰苦朴素的工作作风。以客户为中心,以奋斗者为本,持续坚持艰苦奋斗,这是刻在我们每个人脑子里面的。艰苦朴素不是说让你穿破洞的衣服,不能买好的车,而是保持思想上的艰苦奋斗。包含有五个方面:长期艰苦奋斗;奋斗精神、敬业精神;使命感、危机感;自我批判精神;开放妥协灰度。其中危机感、使命感和自我批判精神非常关键。

03

华为干部管理七步曲之二:建立干部标准

1.干部四力是持续取得高绩效的关键行为

公司管理层面要建立干部能力与经验词典。比如经验,可分为业务经验、管理经验、区域经验、特殊经验。这四类又可以作进一步细分(如下图)。在持续取得高绩效的过程中,可以用三句话来认知“干部四力”对不同层级的干部偏重的要求:高级干部要有决断力和人际衔接力;中层干部要有理解力;基层干部要有执行力。

我们评价干部四力的时候,满分是10分,4个维度里,如果你有1个维度达到5分,其他3个加起来就是5分。这个评分,表达的是一个人不可能是非常全面的,不可能每个方面都很强。要么决断力很强,要么与人衔接力很强,识别出哪个能力你不强,我们要给你重点培养,在这个方面把你的能力短板补齐。

2.公司对干部的成功经验要求

(1)优先从成功团队中选拔干部。华为公司有一句话我分享给大家——“我们要谨防那些会做人不会做事的人得以重用”。大家可以细品一下。我们选干部,优先从成功的团队里面选拔。你把业务做成功了,很会做人,也很会做事,那是最好的。但是我们要谨防重用那些会做人不会做事的人。

(2)优先从主攻战场、一线和艰苦地区选拔干部。选拔干部第一选的是干劲,同时要把全球化的视野打开。任总曾经问大家一年出过5次国的有多少,没几个人举手。他讲了一句话:你没有去过世界,哪来的世界观?我们在会议室里讨论要做什么核心的业务,我们的产品要对标美国的谁,后来发现研发部长一次都没去过美国,那你怎么可能做出来对标美国的产品?

(3)优先从影响公司长远发展的关键事件中考察和选拔干部。其实说白了还是用价值观来选。

(4)用人所长,不求全责备。每一个人都有他的优势、他的优点。优点突出的人往往缺点也突出,审视其缺点时要看主流。选拔干部不是为了好看,而是为了攻山头。这话很实在。如果你的部门持续亏损,你选了一个新的干部过来,就应该不亏损,或者是止损,然后盈利。如果你选的人和之前的差不太多,那就要好好去琢磨原因何在。

3.干部要能上能下

(1)干部不是终身制。我们的干部是三年一换岗。好多人问为什么是三年一换?干部刚干成熟练工了,为什么要换掉?这里面有一个深层次的逻辑。一个人在一个岗位上干了三年,再去做这个事情,周边的客户经理熟了,底下的人员也熟了,他一定是用他的惯性思维去管理。三年之后把你甩到一个新的岗位上,你对岗位不熟,人员不熟,你会玩命学习,玩命钻研,但是因为你已经积累了管理业务、管理人才、管理干部的经验,所以在新的岗位上一定可以做到好。这个换岗的过程,是要消灭“夹心阶层”,铲除沉淀层、落后层、不负责任的人。当然换岗还可以防止板结化,防止山头,防止拉帮结派。

(2)公司不迁就任何人。大浪泡水,在业务实践中,把确实有作为的人放到岗位上,不管他的资历深浅。而不称职者,不管职位多高,要坚持淘汰。

(3)易岗易薪也是对干部的考察。任总讲了,烧不死的鸟是凤凰,被降职的干部要调整好心态,在新岗位上振作起来。干部要认识到,易岗易薪也是干部考察的一种手段。易岗易薪之后,经过了考核能够达到标准的干部,华为会继续任用。

我非常理解公司的一切政策,比如40来岁退休的政策,我觉得非常好,这其实有利于更多年轻人加入,有利于保证公司持续地往前走。

(4)将末位淘汰融入干部日常考核体系。这一点是执行时最难的。做A级主任,最难的就是每年要干部报名淘汰10%。在华为公司拼到一个管理岗位上多难啊,多少人竞争,好不容易拼到,然后还要10%的末位淘汰。但主任为什么再难也要坚持打出来C,要把最后10%淘汰掉?其实是为了激活组织,让所有的人都跑起来。

4.干部任职资格评价

怎么样能把干部管理好?我们要运用好干部任职资格评价。这一点可能是大家都要向华为公司去学的。干部评价不能“一言堂”,不能说你是老板,你就随意说这个人好那个人不好,应该有一套机制。干部好在哪里?用干部的标准来看,是绩效好,还是组织发展得好,还是培养人好,还是客户业务拓展得好。

04

华为干部管理七步曲之三:干部任用程序

华为干部任命有两种形式:年度干部任用决策和日常任命决策。干部任用的评价要素是岗位要求和干部标准。

1.干部任用流程:三权分立

(1)建议权、建议否决权:一线、基层的人,负责日常直接管辖的组织,具有建议权;属于矩阵管理的相关管理部门具有建议否决权。

(2)评议权、审核权:促进公司成长过程中能力建设与提升的组织,具有评议权;代表日常行政管辖的上级组织,具有审核权。

(3)否决权、弹劾权:代表公司全流程运作要求、全局性经营利益和长期发展的组织,应具有否决权和弹劾权。

华为这么大,需要一套机制来做这件事情。所有的公司里面,最好不要老板一言堂。

2.干部配备的基本原则

基本原则有8条,分别是:

基于业务发展规划,保证作战队伍编制到位;

优质资源向优质客户倾斜;

根据组织定位和干部优势,合理配备干部;

不虚位以待,先立后破,小步快跑;

正职和副职的配备要有不同的选拔标准;

控制兼职和副职数量;

均衡配备干部,改进短板;

同等条件下,优先选拔任用女干部。

再补充几句。正职没有干成的事儿,副职不允许转正。比如,你是部长,他是副部长,如果因为你们业务做得一塌糊涂,正部长让人干掉,副部长是不可以转正的,说明你没有全力支持他,要不就两个都是草包。比如,优质资源向优质客户倾斜,一定是哪个客户订单大,我们要把优质资源供上去,资源分配也是如此。再如,我们大部分的岗位是没有副职的,只是在大的地区部,会有几个副总裁,如果有贪污,那就集体干掉;如果业务没有做起来,那也集体否掉。又如,均衡配备,改进短板,不能一个公司30个人,十几个干部,开会时一半人都在会议室里,一定要精简组织的编制,确保组织真正的核心。

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华为干部管理七步曲之四:干部能力发展

1. 干部“之”字型能力发展

干部“之”字型能力发展,是干部管理的核心中的核心。华为公司所有的人都知道要“之”字型发展。大家看下图:

从左下角“独立贡献者”开始,向右走,要跨越“舒适区”,成为一个管理者,再往左,然后迂回往右走,就要变成跨领域的干部。

你没有不同领域的经验,是无法做一个总经理的。比如你是一个刚到公司的毕业生,又聪明,效率又高,自己的代码开发完了就可以早早下班了。我们称之为“独立贡献者”,只有个人成就,但华为公司很快会识别到这样的人,绝对不让你太轻松,最好提拔为小组长,不光要把自己的活干完,还得拖两个干的慢的让你来管。你就慢慢变成了“通过他人完成工作”,分配工作,评估别人的绩效。这或许是你职业生涯中的第一次当官。

从这里的转折就是要干掉你的舒适区。现在大家做个实验,把双手交叉在一起,这样自然交叉,很舒服,但你左手右手位置互换一下再交叉,有什么感觉?是不是有点不太舒服?双手自然交叉是你的舒适区,根据指令互换,就有点不舒适了。每个人都有自己的舒适区,走出舒适区只是早来晚来的问题,早晚它都会来。

你从独立贡献者到了带领他人的时候,你的角色转变了,等你在这个角色上干得又不错了,可能又要被提拔了。你做到一线的经理以后,可能会成为一个管理经理人的管理者,工作模式就又不同了。

第一阶段,你独立干活。第二阶段,你通过他人完成工作,你得鼓励他,你得辅导他,你得给他反馈。你得告诉他昨天没搞好版本上传,而且错误代码导致了很多版本构建失败,或者告诉他昨晚文档没写好,发给客户的标书被打回了。你作为一个更高层级的管理者,就需要做一些授权,你需要信任他们,而且你需要倾听。好多人自己顺手干习惯了,给反馈了还得对方搞半天,不如我干脆干完算了。大部分的人从基层到第一次做管理,通常都有这种心态。但是你带2个人可以自己干,带10个人、20个人就没有办法自己干了。

到了第三阶段,你管理经理人团队,就需要一个品质——能够包容和欣赏一些人的特点。西天取经5个孙悟空也取不回来,你要包容和欣赏团队里与你不同的所有人。有的人在团队里工作慢一点,你得欣赏,因为他虽然慢但几乎不出错。并且从业务的管理方面,你已经开始要平衡短期业绩和长期战略,要管理不熟悉的功能的组合。

这个阶段再往上走,你就要有战略性的思考,你可能是公司的副总裁或者更高级别的领导,需要业务长期发展的目标设计。再往上走,可能是产品线总裁,或者地区部总裁,要负责整个盘子的营收、干部、人才、战略。

我已经把每个节点上干部所需要的主要素质、品质都标在图中了。华为每个干部都是这么发展出来的。你有不同领域的经验,有不同能力的提升,最主要的是打破舒适区,敢于去挑战新的岗位。大家是不是有决心放弃现在所管的产品业务,到不熟悉的业务去,甚至到一个人生地不熟的新地方去?这其实是你拓展新领域、新业务能力的绝佳机会。

“之”字型模型到今天华为公司还在沿用,而且是干部培训、干部管理的重中之重。

2.“7-2-1模型”是干部发展中的主要模式

干部70%的能力都是通过工作实践得来的。今天我们来听课、培训,学习了这个方法论,假如回去不用,不去把它践行在实际的业务里面,可能很快就忘记了。所以我们鼓励大家通过项目制工作、跨部门工作、轮岗的实践积累经验。

20%的能力通过辅导反馈得来,包括思想导师、导师或者教练的反馈,自己担任兼职讲师的所得,以及360度反馈、批评与自我批评等途径。10%的能力是通过课堂培训得来的。

06

华为干部管理七步曲之五:干部评价与激励

1.干部评价与激励的基本做法

分层分级考核:高层关注长期目标;中高层兼顾中长期目标的达成和规划的落实;中基层员工关注短期目标和过程行为的规范。

责任结果和关键行为过程考核:正向考绩,逆向考事。

绩效改进强调自己跟自己比:坚持述职报告制度,坚持通过比较制度考核和识别干部。

2.干部评价和激励的4个方面

(1)目标制定

这方面的关注点包括:亲力亲为制定PBC;自上而下层层沟通,确保达成共识;确保与共识战略及目标保持一致。我们为什么可以把很多的工作放于组织和流程的节点上?核心的原因及使命,就是要让大家明确组织工作分配,你来负责“打击”系统部主任,他要负责“攻下”运营商,拿回来订单,拿回来份额。这个目标非常清晰,所有的工作都是要导向这个目标的,不能搞偏了。

(2)绩效辅导

绩效辅导包括:关注下属的绩效实施过程;发现问题及时进行绩效辅导;避免平日不关注,年底搞运动。

辅导的过程是非常重要的。每一个人管人都不是天生有经验,华为的高层也需要外面的部门来进行辅导。为什么需要教练?教练是一个很伟大的工作,就是持续不断地教你不能跑偏,确保能够把事情落地。

(3)结果应用于绩效评价

干部的激励也罢,评价也罢,我们要客观的评价。绩效结果评价时采用集体评议,管理者负起结果沟通的责任,确保动作到位。年初给你定了这个目标,年底没有达成,一定要问责,不能搞成口号式的。

(4)结果应用于激励

在结果应用于激励方面,主要分为:严格按照共识激励政策,奖优罚懒,拉开差距,给火车头加满油;对绩效不达标的及时实施PIP;对不合格干部及时调整工作。

华为公司年底考核打A的人,奖金平均是考核B级的2~3倍。同一个项目组,张三考评打了A,奖金是30万,我考评B,奖金可能是8万,我和他晒着一样的太阳,吃着一样的饭,做着一样的项目,他很快换车了、买房了,凭什么?

这就是有依据地把激励拉开差距,不能吃大锅饭。如果吃大锅饭,你为什么要那么努力呢?在一个团队里面,我们做过测算,一半的贡献是靠那15%的人做出的贡献。你愿意干活,愿意周六周日加班,觉得这公司加班挺好的,那考评结果中一定要应用,要得到体现。那些非常核心的人,一定要给他激励到位。

07

华为干部管理七步曲之六:干部梯队建设和后备干部培养

干部梯队建设和后备干部培养可以用16个字来概括:以岗定级,以级定薪,人岗匹配,易岗易薪。

华为每一个层面的人都可以定义。从12级到23级,分别是基础工作执行者、例行工作执行者、初步的独立贡献者、独立贡献者/初步的团队贡献者、团队贡献者、关键贡献者、准专家、专家、资深专家、领域权威、领域发展领导者、愿景领导者。把人都定义出来,列出其通用职责集要,按照分层分级来进行考核。你不能拿一个新员工跟一个领导比谁贡献大。

公司对干部的管理,对人才的管理,有非常清晰的逻辑。按照这套机制,我们进入到公司15年,就在爬楼梯,每年就特别指望升一级,或者明确该从哪些方面努力才能再升一级。

08

华为干部管理七步曲之七:干部监察

1.干部监察机制:自我约束和制度约束两手抓

在整个监察的过程中,是以公司核心价值观为基础,建工作作风;以道德遵从规范为标准,树生活作风。

一方面是自我教育、自省自查。比如自律宣言宣誓、道德遵从座谈、公司政策学习,还有自律批判等。大部分干部都写过心得体会,心得要挂在墙上,让全员监督,看是你自己写的还是你抄的。你要理解公司的文化,要理解公司的制度,要理解公司学习很多案例的做法,这样就确保大家的步调是一致的。

一方面是问题预警和相互监督。华为通过老专家OPEN DAY,MFP、组织气氛测评,发现问题及时提醒。通过群众监督举报、投诉处理、调查访谈来进行相互监督。

在例行管理方面,有干部任命公示、审计与内控

2.干部弹劾否决指导原则

(1)要否决不合格的干部,起到威慑作用。干部被否决后半年内不能再任命,半年后检查他如果改正了可以再任命。对高层干部更加严格,对中基层干部否决后,要给予更多的改正机会。我们对干部过去的成绩是认可的,但是当你达不到要求的时候,我们也愿意把位置挪出来。

(2)弹劾否决重在威慑、教育和帮助干部。“惩前毖后,治病救人”,不能一俊遮百丑。其实公司是要营造一种让英雄辈出的氛围,只要你做出了业绩,就要给予你认可;如果你没有做出来,那就要把这个岗位挪出来。这是选拔干部的一个基本逻辑,不能一直没有做出来成绩,还一直任职这个岗位,让有能力做出成绩的人没有机会做。

我以华为大学里用的一句话来总结这部分内容:

干部的责任是胜利,牺牲只是一种精神,如何产生将军、让英雄辈出,就在于我们坚持不懈的对干部进行识别、培养、训战和发展。

怎么理解“军人的责任是胜利,牺牲只是一种精神”?举例来说,让你来管这个业务,是要赢竞争对手,为公司拿回来更多价值。你说你多么辛苦,多么劳累,如果最后没有结果那都是没有用的。我们也认苦劳,但是必须要有结果。否则我们让一个人持续不断地在奋斗,却没有产生结果的话,就要质疑是不是在选拔干部的时候出了问题。

如果你想让你的公司英雄辈出,干部不断产生,就要用今天讲的这一套机制不断进行识别、培养、训战和发展。

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