文 /  吴晓波，浙江大学创新创业与战略管理系教授，浙江大学求是特聘教授；徐光国，浙江大学心理学博士，华为管理培训资深顾问；张武杰，浙江大学工学博士、管理学博士后

来源：华夏基石e洞察（ID：chnstonewx）

节选自《激活组织——华为奋进的密码》（中信出版集团），华夏基石e洞察经授权发布

授权给代表处并使之成为“村自为战，人自为战”的经营堡垒，但绝不能允许代表处的兵越集越多，单一的堡垒越来越大就容易成为割据一方的诸侯。任正非希望“授权”，让前线有战争的指挥权，但不希望所有资源都囤积在前线，前线能够有效调动资源即可。就像“班长的战争”那样，班长能指挥战争，但班长本身并没有多少直属的兵，即授权用兵但不大量屯兵。

以前代表处屯兵很多，因为流程不畅，不屯兵则在攻山头时没有足够的人力，也得不到炮火的支援，只有屯兵才是最保险的。

任正非在质量与流程IT 管理部工作汇报会上的讲话中指出：“现在代表处之所以屯兵，因为流程不畅，所以组织对齐，什么资源都先放在代表处。有人只管‘酱油’，有人只管‘醋’，听各自老板的指示，当没有攻山头时，就可能会出现一些闲人。将来公司逐渐走向机关专业化、一线综合化，即机关有一批‘酱油’专家、一批‘醋’专家，一线安排一个人既卖‘酱油’又卖‘醋’，这样可以减少一个编制，逐渐走向精兵。这就是功能对齐，组织不对齐。将来区域是作战指挥中心，攻占山头时呼唤炮火，战略预备队协同作战，BG 提供各类兵种资源。如何准确、及时地调动资源，牵一发而动全身？整个组织的改革是系统工程，需要IT 系统支持，否则不可能实现。如果IT 系统不支持，前线团队‘叫天天不应，叫地地不灵’，如何呼唤炮火？六百里加急送‘鸡毛信’，那需要多少编制？又如，一线呼唤炮火‘坦克’，‘坦克’到了，但是‘油’没有到，‘炮弹’没有到，‘坦克’有什么用呢？它还要吃粮食，本来粮食就不够。”

以前的战争只能靠将军来指挥，今后应该靠“班长”来指挥战争。班长本身没有多少直属的兵，但他可以呼唤千里之外的炮火和人员。任正非在2013 年10 月19 日公司干部工作会议上的讲话中指出：“我们用了二十五年时间，在西方顾问的帮助下，经数千人力资源的职业经理与各级干部、专家的努力，基本建立了如胡厚崑所描述的金字塔式的人力资源模型，并推动公司成功达到400 亿美元的销售规模……金字塔管理是适应过去机械化战争的，那时的火力配置射程较近，信息联络落后，所以必须千军万马上战场，贴身厮杀。塔顶的将军一挥手，塔底的坦克手将数千辆坦克开入战场，数万兵士冲锋去贴身厮杀，才能形成足够的火力。而现代战争，远程火力配置强大，是通过卫星、宽带、大数据与导弹群组、飞机群、航母集群……来实现。战争是发生在电磁波中，呼唤这些炮火的不一定是塔顶的将军，而是贴近前线的铁三角。千里之外的炮火支援，胜过千军万马的贴身厮杀。我们公司现在的铁三角，就是通过公司的平台，及时、准确、有效地完成了一系列调节，调动了力量。今天我们的销售、交付、服务、财务，不都是这样远程支援的吗？前线铁三角，从概算、投标、交付、财务……不是孤立一人在作战，而是后方数百人在网络平台上给予支持，这就是胡厚崑所说的‘班长的战争’。”

任正非希望营长（代表处代表）、连长（系统部部长）、班长（项目经理）能够指挥一个师的资源来作战。他在2017 年2 月6 日的讲话中指出：“就像军改以旅、营、连为基本组织一样，我们也模仿旅（大地区部、资源中心、机关资源化、资源市场化）、营（代表处作战平台）、连（代表处系统部、项目管理中心）。我们也要用现代工具减少我们的管理层级，增强一线的作战能力与现场决策权力。公司将来除资金管理、账务管理、审计与内控由中央集权外，在数据全透明的基础上，将经营决策的权下放到作战团队。团队有权、有责、有利，自己制约自己。如果一个营拥有一个师的作战能力，那么营长就是师职，少将连长就自然产生了。”

任正非在2014 年6 月24 日的讲话中指出：“你们要去研究一下美国军队变革，乔良写的一本书叫《超限战》，军队的作战单位已经开始从‘师’变成‘旅’，作战的能力却增强很厉害，而且美国还在变革，未来的方向是，作战单位有可能从‘旅’直管‘营’，去除‘团’一级，还要缩小成‘排’‘班’……。班长可能真就是‘少将’或‘少校’，因为一个班的火力配置很强（巡航导弹、飞机、航母），就没有必要大部队作战。‘班长的战争’这个理念应该这么来看，大规模人员作战很笨重，缩小作战单位，更加灵活，综合作战能力提升了，机关要更综合，决策人不能更多。让组织更轻、更灵活，是适应未来社会发展的，也是我们未来组织改革的奋斗目标。将来华为的作战方式也应该是综合性的，我们讲‘班长的战争’，强调授权以后，精化前方作战组织，缩小后方机构，加强战略机动部队的建设。划小作战单位，不是指分工很细，而是通过配备先进武器和提供重型火力支持，使小团队的作战实力大大增强。当然，授权不是一两天能完成的。”

那么如何实现“班长的战争”？主要还是借鉴“军委管总、战区主战、军种主建”的人民解放军军改思想（如图所示），“养兵”和“用兵”分离。

军种主建，即各军种负责单兵训练、分队训练、基础训练。军种就是要打造合格的产品，负责提供合格的部队、合格的武器装备和合格的人才。打个比方，军种就像一家工厂，战区就像用户，军种主要为战区提供合格的“产品”，这个“产品”就是部队，战区是这些部队的使用者，而军种不参与指挥作战。

战区主战，即战区是由多军种联合组成的，战区里面不光有陆军，还有海军、空军、火箭军等，联合在战区层面出现，或者在战区层面出现联合之后再往下延伸。联合的层级越低，联合的水平就越高，尤其是专司主营联合作战，能大大提高军队的联合作战水平，使联合作战逐渐向下延伸。一旦开战，战区司令是唯一的指挥官，要对作战胜败承担责任。

华为现在的变革也大致遵循这种思路：

代表处主战，对战争的结果负责。代表处能根据客户与自己的情况决定客户是谁（客户选择权）、能卖什么（产品选择权）、价格多少（合同决定权），这些权力原来都归机关或者地区部的职能部门（比如无线产品行销部、固网产品行销部）。举例来说，以前代表处针对客户的网络需求提出了解决方案，需要经过机关无线产品行销和固网产品行销的审核与批准（假设方案中包含它们的产品）。这两个产品行销部门可能互相打架，A 产品行销部门希望自己的份额高一些，价格高一些，B 产品行销部门认为自己的牺牲太大了，应该从A 部门那里划过来一些。结果神仙打架，凡人遭殃，一个合同的产品组合、价格审批可能要持续数月。这些“神仙”并不管代表处当期的经营盈利与否，也不管后续能否盈利，它只管自己的产品小算盘能不能打得响。现在，代表处仍然对自己的成败（经营）负责，但获得了客户选择权、产品选择权、合同决定权，能够决定各产品行销的份额与价格，因而能有效制约和呼唤炮火（机关及地区部）的支援。

资源中心、能力中心主建，对炮火质量负责，类似五大军种的职能部门负责能力建设，对炮火质量负责。代表处与机关或者地区部的资源中心、能力中心的关系，是一种市场关系，通过工时或者服务工单进行结算。向资源中心或者能力中心购买“炮火”的制度，促使资源中心、能力中心提供有质量的“炮火”，也只对“炮火”质量负责。这就形成了能力中心与资源中心主建，代表处主战的组织布局。

代表处、系统部、项目组铁三角担负主战的责任，用兵与养兵分离。任正非在2019 年10 月21日的讲话中指出：“系统部铁三角、客户黏性和网络黏性岗位的精兵强将共同构成系统部作战部的弹头，不仅只有系统部部长和铁三角，弹头是要做强而不是做大；系统部需要的一些公共的、弹性的资源，可以放到资源和能力中心去。其实就是主战主建分离、养兵用兵分离，养兵平常在各资源中心、能力中心，各自训练，从难、从严、从实战出发；系统部用兵的时候就进行合成，弹头拥有作战指挥权。……代表处的主要责任是种地产粮食，大代表处的作战指挥权要进一步向系统部下沉。……代表处的主要责任是‘把地种好’，大代表处的系统部作为一个作战部，还是聚焦在‘多打粮食’。……成熟业务作战指挥权在代表处和系统部。”

主战的责任，就是对客户需求进行任务式管理，有任务时就指挥人员联合作战，没有任务时就释放资源。任正非在2014 年9 月23日的讲话中指出：“‘班长的战争’不是班长一个人的战争，其核心是在组织和系统支持下实现任务式指挥，是一种组织的整体性改变。‘班长的战争’灵活、轻便和高效的组织运作，核心是在组织和系统支持下的任务式指挥，实现一线呼唤炮火。任务式指挥是通过授权和指导，支持敏捷且适应力强的下级指挥官在意图范围内发挥有纪律意识的主动性，用自己的方式最有效地实现上级指挥官的意图。实现任务式指挥，需要组织整体的改变，不是班长一个人的战争，而是需要责任、权力、组织、资源、能力、流程和信息系统等多个组织管理要素上的支撑。在责任分工方面，将战术指挥重心下沉一线，高层和机关聚焦战略制定、方向把握及资源调配；在权力授予方面，行政管理和作战指挥权力分离，基于清晰的授权规则和下属的任务准备度进行合理授权；在组织配置方面，根据作战需要，模块化地剪裁和调整一线组织；在资源布局方面，战术资源贴近一线作战部队，战略资源集中布局，快速有效响应；在能力建设方面，以战略要求为主线，开展综合性能力建设；在流程运作方面，作战流程面对复杂多变、不确定的环境，聚焦作战能力的实现，行政管理流程则严谨全面；在信息系统支撑上，通过构建互通的信息环境，使各级指挥官在任何时间、地点都能获取完成任务需要的信息，对作战环境形成共同的理解。”

在2013 年12 月19日华为高层关于简化管理的座谈会上，几位领导的讨论反映了公司对项目的经营和授权思想，现摘录如下：

郭平：华为的“项目经营”本质是划小经营单元，大公司要像小公司那样有活力、不僵化，但我们的体制能否支撑？大公司怕僵化，小公司怕失控。

任正非：中国“人之初，性本善”的理论，导致中国缺少放权、监管的理论基础。西方的观念是要把所有的人在制度上都管住，缺点就是太规范，一直规范到最基层。郭平曾经讲过，放松基层的决策流程，避免西方的僵化错误。那么如何放开？在哪个节点要收回来？在那个节点下，一线可以自己指挥，但节点以上的上报一定是标准化的。我认为要放松战斗的决定权，管理战果的处置权。

郭平：我之前总结的“击毙本· 拉登”事例，主要讲未来管理体系做三件事：（1）前方是项目经营：目标清晰的行动中心。

24 人的海豹突击队有明确的项目目标，他们的“少将班长”相当于我们的项目经理。（2）中间是被呼唤炮火、有效率的平台：在传递过程中，能使前后方信息、物资全部贯通，能呼唤无人机，是由卫星、航空母舰、通信系统等组成的服务平台。（3）后方是清晰的决策及监控中心：前方活动过程清晰透明，确保前方按业务规则进行。

梁华：其实目标和规则早已确定，后方对过程可视，如一线是按规则进行的，后方就不应该再干预，因为一线已经获得了授权。