文 / 余娟，云南白药集团股份有限公司首席人力资源官

来源：华夏基石e洞察（ID：chnstonewx）

根据2021（第14届）中国人力资源管理年会余娟分享整理，文章仅代表作者本人观点

我分享的题目是 “关于组织进化中的人力资源管理变革”，和碧桂园、快手、名创优品相比，白药集团有三个不一样。第一个不一样，云南白药是历史最长的一家企业，明年是我们的120周年，有非常厚重的历史。第二个不一样，他们都是民营企业，我们是从原来的传统国企，演化到新国企，今天是无实际控制人的企业，在工商登记注册都没有这样的企业性质，我们是国企混改的试点模式，所以它是走出了一条全新的路。第三个不一样，前面三家企业都做的C端，直接面对的是消费者，而我们是先从B端做起，从经销商，再到药店、医院、商超，我们没有真正去接触C端消费者，这也是我们数字化转型过程中必须面对和调整的。在这个过程中，白药发生了非常大的变化。

我们先对云南白药120年的历程做个简单回顾，1902年创立，1971年建厂，是传统国企，1993年作为云南第一家上市公司在深交所上市，1996年组建白药集团。之后的20年云南白药发生了翻天覆地的变化，2005年之前我们只是简单的做产品创新和市场扩展，2005年提出第一个产品战略“稳中央、突两翼”，“稳中央”就是做好白药粉、胶囊、气雾剂等白药系列产品；“突两翼”的第一翼是膏贴剂产品，它是材料科学的产品，另外一翼是白药牙膏。关于国企混改，我们从2016年开始从国有独资变成国有控股，2019年通过整体上市变成国有参股，这个过程历时3年，云南白药从国企变成一家无实际控制人的公司。

回顾几个在过去20年实现的数字，一是品牌价值在生物医药中列居前列，达到316亿；二是营收复合增长率达27%，而且是直线增长态势；三是纳税能力，20年累计180亿；四是盈利能力，累计328亿；五是最重要的股票市值， 1993年上市，投资回报增长650倍，因此获得了非常广泛的赞誉，比如我们是投资价值最高的公司之一，是最值得投资的一家公司，是ESG的A级公司，是上市公司中连续15年信息披露的A级公司，这是深交所的唯一一家。对于白药来讲，它的合规性、健康性让投资者、董事会都有比较大的信心。

（资料图）1993年12月15日“云白药”A股在深圳证券交易所挂牌上市，成为云南省第一家上市公司。

01

组织进化中的两个关键动作

下面我想主要分享白药集团在组织进化的过程当中，人力资源做了哪些关键性动作，而这些关键性动作如何伴随着组织的进化一步步调整和动态变化。通过总结提炼，过去20年对白药带来翻天覆地、最本质改变的两个最成功的关键性动作有以下两个：

第一个关键性动作是在组织层面。白药在过往只是一支小小瓶子的白药粉，这个白药粉在1999年前占营收的80%以上，利润的90%以上。但是在1999年，白药的整个销售开始下滑，呈现比较大的危机，省领导很担心有一天云南白药会成为文物。100多年的品牌、100多年的产品，有一天成为文物，这在中国和全球品牌当中是非常多见的。当领导提出这个担忧时，公司管理层就考虑怎样在一枝独秀的情况下开创新的产品。

我们当时的体量仅有一个多亿，能力非常单薄，没有能力在原创研发上做大的投入，没有技术积累、没有技术资源，也没有资金实力做研发，那我们怎么办呢？我们做虚拟企业的运作模式。什么是“虚拟企业？就是思考我们最核心的点是什么？我们最有价值的是什么？答案是云南白药粉剂独有的核心保密配方。在此基础上能不能把配方无限放大，嫁接到一些更具市场空间、更贴近大众消费、为大众提供便利、快速的生活方式的产品类型当中？有了这样的想法，我们选择了两个点：

第一点是创可贴。创可贴是美国强生带进中国的，邦迪基本等于创可贴的代名词。创可贴是材料科学，我们没有办法做材料科学原始的基础积累，那怎么办？我们去嫁接社会资源，于是我们把工艺技术交给德国的公司，请他们帮我们做制造，把材料研发交给美国的公司。在此基础上，我们加入了白药的活性成份，白药具有消炎、止血、愈创的功效，这个全新的白药创可贴就成为了创可贴领域全新的阵容和品类，我们以“有药好得更快些”的白药创可贴推向市场，快速占领了市场份额，这是我们通过虚拟企业的运作模式实现的。如果我们慢慢地研发、盖厂房、生产，可能要5年、10年，但是通过虚拟企业的运作模式，生产、工艺、研发都是国际靠最顶尖的企业去实现。我们做的是把最强的品牌植入、白药活性成分的植入、营销能力的植入，今天白药创可贴已经占领了药用创可贴70%的市场份额。

第二点是大家耳熟能详的白药牙膏。做白药牙膏是来自一个消费者的来信，他提到他一直有牙龈出血的顽症，用了非常多的产品都没有效果，突然想到白药可以止血，就把白药粉剂抖在牙膏上，刷了几天觉得效果非常好，他就写了一封信过来，第一表达感谢，第二，他告诉公司管理层，说“你们能不能开发一支含有云南白药粉的牙膏，这样让牙龈出血、口腔溃疡能有更好的治愈效果。”这样一封小小的来信，启发了我们的管理创新、技术创新、和品类创新。当时我们嫁接了美国、日本和中国台湾的资源，因为牙膏是清洁口腔的，有非常高的技术门槛，我们要介入这个领域也要借助外部能力去构建全新的品类。最终通过虚拟企业的运作模式，在短期内快速把云南白药牙膏推上市。从2005年正式上市到今天，在牙膏这个品类中已经占据了23%的市场份额，它是从联合利华、宝洁60-70%的市场份额中抢下23%的市场份额，占有率目前排第一，这也是民族品牌走出全新创新路径的一个成功案例。这两个案例都列入了北大、中欧、长江等各大商业院校的成功案例中。

第二个成功关键要素是内部创业机制。这个创业机制非常简单，在20年前我们做了一个“超额利润分享”，这个在今天来说是非常简单的、普适性的、几乎每家企业都做的，但是20年前在国企里把超额利润部分的15%拿出来奖励营销团队，之后又延展至制造、研发等核心团队，这个决策需要非常大的勇气、魄力，并承担巨大的风险。但是我们推行以后，把组织、团队和企业的成长凝聚在了一起，大家成为一个利益共同体，激发了组织与个人的创业激情与活力。我们在过去20年的成功当中做了非常多的事情，但是这两点应该是比较有关键性、决定性，并具有战略级意义的。

刚才说到我们体制上有非常大的变化，一个传统国企，在20年间，通过市场化基因的引入，通过内部创业机制、薪点工资制、首席科学家制、内部订单制等等管理机制的成功实施，让白药成为一家新兴的国企。很多人进入白药，都说白药不像一家国企，它所呈现出来的生机勃勃、员工积极向上的精神面貌让人很受感染，他们把白药重新定义叫做“新国企”，这也是过往20年团队、组织、员工个人在这家公司萌生非常强烈的使命感、责任感所带来的成就。

（资料图）2016年12月，为全面深化国企改革，云南白药推进企业混合所有制改革。

02

未来的转型思路

在这个新变化之下，我们要面对怎样的全新调整和改变？怎样实行新的战略转型？

第一，因为有了混合所有制的改革，有200多亿现金进入公司，这200多亿要做什么？过往的改革、变化和重组都是基于内生选择、内生战略演变来实现企业的增长和发展。现在当200多亿现金过来，我们就有了更多的机会、更强的实力去进行外延式的并购和扩张，实现更长远更有意义的战略布局。

第二，因为有民营资本的介入，有很多投资者会对业绩增长提出较高的要求。原来传统国企更多把资产规模作为重要的考量指标，但是民营资本进来、更多的投资者进来后，关注的是营收增长质量、利润增长质量以及投资者给予怎样的估值。

第三，因为战略选择更多元、业绩增长的要求更高，需要对组织能力进行升级重塑，对企业文化要进行全新的变革。因为过往传统国企沉淀出来的是比较内化的，甚至是白药独有的文化特质，当未来我们走向全国、走向全球，吸纳更多外部力量加入白药，都会给文化基因的包容性、多元性、开放性带来极大的挑战。

03

未来的四大赛道

在转型的呼唤下，我们也在开始思考未来医药市场、医药环境会发生怎样的变化，技术演进，物联网、AI技术等等会对生物医药带来怎样的革命性调整，这些都需要我们对战略重新做出思考。

提到白药，可能大家会问：白药是不是一家传统中药企业？它是！它也不是！我们出自云南白药小小的粉剂，它确实是传统中药。但是后来我们的牙膏推出来以后，大家又问：白药是不是变成一家日化企业了？因为我们300多亿的营收里，牙膏占60亿，企业特质发生了很大变化。

今天我们需要厘清，白药还是传统中药吗？白药真的变成日化企业了吗？一定不是！所以我们要重新基于未来、基于可能的变化、基于市场和技术的演进，重新梳理以及明确白药的战略。

第一，骨伤科方面，我们做的不是单一的骨伤科产品、技术或者服务，我们希望的是输出综合解决方案，因为有了AI、物联网、5G等等，会对生物医药行业和医疗行业带来非常大的助力。所以我们希望，白药作为伤科圣药的传承和基因沉淀，能够在骨伤科的综合解决方案中有一席之地。

第二，因为我们在口腔领域已经耕耘了十多年，已经有了非常深厚的基础研究，白药在皮肤活性方面也已经有了非常多的研究成果。所以我们选择的第二赛道是对皮肤和口腔健康的综合性解决方案，因为今天的消费者需要的不仅仅是一个简单的产品，更需要预防、诊断、治疗、康复的全周期解决方案。

第三，我们根植于云南，云南有非常丰富的药物资源，我们要继续不断深挖和夯实，要在天然药物的开发方面继续深耕。

第四，综合药事服务。在医疗端，医改提出药事分家、医药分家，这是国家的大方向。在药事服务上，这些专业职能由我们来承接，让医疗机构更加专精于医疗技术的提升，不去增加医院在药事领域的管理负担。

这是我们未来要选择的四大赛道，在这当中也厘清了短期要做什么、中长期要做什么。基于这些战略的梳理，我们也看到了今天的核心业务包括药品、健康品、中药资源和药事服务，我们需要不断夯实它、巩固它、不断进行深耕，持续保持稳健的增长。

白药第二曲线的成长业务，是切入C端。以往我们做B端，没有真正去触及C端。其实我们不知道60亿的牙膏卖给了什么人、什么家庭、购买频次是什么、购买行为是什么。在互联网的今天、在数字化转型的今天，消费者一定是我们未来重获市场增长机会的一个核心点，C端也是我们必须去触碰的端点。

在我们的成长性业务中，无论是医疗器械，还是AI的美肤，还是白药生活都是向C端迈入的全新业务布局。还有在我们的新兴业务领域中，我们会把前端积累到的关于精准美肤、精准口腔健康以及骨伤科基础聚合起来，包括整合外部生态合作伙伴，把综合解决方案完整地提供给患者和消费者。

04

组织能力打造

基于这样的战略解读，要去实施、落地，必须要有组织能力的承接。在组织能力的承接下，不可避免的四点；人才、机制、平台和文化。

2021年初，我们重新梳理了我们的文化，如果说之前我们的文化是具有明显的国企特点、具有明显的传统中医药的特点，这次我们在思考能不能在更广的领域、更高的视角来思考白药的未来，非常有幸，我们请到彭剑锋老师担当项目的一把手来梳理我们的文化，从董事会、到经营层、到中层、到广大员工，大家共同研讨、共同解读白药真正的文化到底是什么。

现在已经输出了两个成果：第一，我们的使命，是守护广大消费者、广大用户的生命健康，让云南白药在更大领域发挥更大的价值和意义。第二，我们的愿景，白药今后不会在一个点上、一个单一领域上做小的产品和技术升级服务，我们的愿景是成为领先的医药健康综合解决方案的提供商，无论是骨科、医美、口腔等等，都会围绕综合的解决方案去做。

基于这样的使命和愿景，我们开始在机制上梳理和全新设计。之前因为在国企背景下，我们无法在激励设计中真正去做长期的激励设计，这是体制障碍带来的。当一旦完成混改，实现无实际控制人的企业，我们就快速推出长期激励计划，从2019年推出员工持股，2020年推出期权计划，2021持续推出员工持股计划，覆盖的人群从400多人、到600多人、到1400多人，占到了员工总数的15%。我们期望通过长期激励计划持续性、制度性的推出，打造一批和白药集团成为利益共同体、事业共同体、甚至命运共同体的骨干人员，伴随白药走得更远、走得更久。

有了激励机制，接下来就是人才，我们必须思考人从哪里来？现有的人是不是适配？如果从外部引进，能否与文化相融？所以我们在构建的时候，第一步，不断地去从内部培养人才。第二步是外引，在高层次人才上我们的引进力度非常大。如果过往受到薪酬和长期激励制度的障碍，无法引进高端外部的科研、创新等外部人才进入白药，今天这些都不再是障碍，因为我们有机制、环境、资金实力，包括未来要从云南的区域性市场、区域性企业，走向北京、上海乃至全球，当我们有了这个平台，就可以吸引更多的高端人才加盟。

接下来就是我们的平台，就是这次人大给我们非常高的荣誉，获得最佳管理实践奖的ONE-BY项目，我们在思考当企业发展壮大了、业务类型丰富了、人员规模扩大了，业务地域从区域性到全国性、到未来走向全球，如何构建一个白药？

首先要有技术平台的支撑，去年我们构建了数字共享平台，希望从产品、到流程、到最终能够沉淀经营数据、管理数据，能够支撑决策提供助力。在平台构建上，我们已经完成部分人力资源模块的构建，接下来会构建完整的全生命周期的人力资源数字化平台。我们不是简单地把人力资源的入离调转、社保、工资、合同等等上线，那只是人事信息化。而是希望能够把员工的绩效、学习、工作行为沉淀下来，形成云南白药的人才标准、人才画像，以及为未来输出人才提供有借鉴意义的模型，让我们的人才培养更有方向性、更具全局性。

对于客户，我们也希望这个数字化平台能够为几类人服务：首先是我们的员工，目前我们的员工有1万人，分散在全国各地，他们能够感知到、体验到、接触到白药就是通过线上平台实现，所以我们在打造ESS白药移动终端服务平台，每个员工都可以在上面感知到有温度的人力资源服务。第二个平台是人力资源专业操作平台，我们所有的业务行为和业务流程都可以在这个平台上共享完成，现在已经完全跑通了所有人力资源的流程，已经在运行的过程当中。第三部分最重要的是，当前端所有的管理行为沉淀下来以后就能够输出管理者平台，我们的管理者可以在上面看到人力资源过往10年所沉淀下来的所有人力资源的结构数据、效能数据等等，关键的是能够输出对于未来趋势的判断，并能够帮助做出决策，帮助战略做出调整，让人力资源适配到企业未来的战略演进中。

我们为此明确了人力资源数字化路径的实施计划，第一步已经实现了基础服务升级，把基础人事事务全部上线。第二步是智能化的人力运营，包括招聘、培训、绩效等等，希望对人力资源工作都能够有智能化的分析。最后输出数字化人才供应链。

最后，回到微软CEO萨提亚的一句话，他说到每一个人、每一个组织乃至每一个社会，在达到某一个点时，都应该点击刷新——重新注入活力，重新激发生命力，重新组织并思考自己存在的意义。由此我想到了云南白药文化大纲中关于生存理念的表述。第一，一切归零，无论过往取得怎样的成功、获得怎样的成就，一切在今天必须归零。第二，必须直面危机，未来有太多的变化、太多的挑战、太多的危机；第三，未来已来，它已经在当下，已经在今天，而不是不可知的未来。

基于这样的理解，在白药即将迈入120周年，未来下一个百年，一代代白药人在传承中需要去思考、去实践，期待所有关心、支持、关爱白药的人能看到我们未来的成长与进步。

谢谢大家！

点评环节

点评嘉宾：

章凯，中国人民大学商学院组织与人力资源系教授、中国人力资源理论与实践联盟副主席

文跃然，中国人民大学劳动人事学院教授、中国人力资源理论与实践联盟副主席

章凯：我不是一个很容易感动的人，听了余总的报告后有点心潮澎湃的感觉。相信云南白药在这样的管理文化和管理系统之下，它不会成为文物，至少在未来30年不会。

这里面有几点非常值得学习，比如创可贴和牙膏这两个案例，我想大家一定印象特别深刻。

第一个，企业核心的东西是什么，不要试图垄断赚取所有的利润，要分清哪个是你的长项、哪个是你的弱项，把长项发挥出来，挣到自己该挣的钱就可以了，所以生态很重要、合作共赢很重要。

第二个，你讲到内部创业机制，这是中国企业比较缺乏的，中国企业平均寿命好像是不到3年，为什么企业寿命如此之短？就是走得太快。如果没有内部创业机制，一个企业不可能做大，也很难长寿。

第三个，在企业发展过程中，用什么样的管理模式来管理人？包括文化、制度、结构，我觉得你们探索的方向很清晰，逻辑也很清晰。

我听完之后，对你们的变革方向和未来充满信心，包含三个共同体都让我印象深刻，不过我很好奇你们是怎么定义事业共同体和命运共同体的？

余娟：这“三个共同体”是华夏基石彭剑锋老师团队帮我们梳理出来的，一个企业一定由多种人构成，首先是全员，包括基层员工、普通员工与企业都存在利益交换，员工提供劳动，组织付出相应的报酬；第二层利益共同体是骨干员工，他们付出劳动，付出智慧，组织还给一定的激励，但这种激励是偏短期和偏现金性质的；最重要的是打造核心的命运共同体，让具有企业家精神的高管团队们，伴随这家企业走得更长远、更长久。

从白药的高管团队来讲，在公司服务都有20年，这是我们共同伴随这家企业成长的20年。同时也是自我成长的20年，我们把自己的职业生涯和事业都放在这家公司，在这个过程中凝练出来的感情和价值认同，是我们在拼搏奋进中凝结出来的，这不是简单的物质能带来的情感共鸣，这是最高层次命运共同体的打造。

尤其对白药这样的企业，它是没有创始人的企业，又走过了100多年，一代代人沉淀下今天的白药，所以需要的是一批人、一个团队，共同把这个事业甚至个人命运寄托在这家公司和平台上，但这非常难。如果一个企业要走得更远、更稳、更健康的话，企业家团队精神的构建是非常核心和至关重要的。

章凯：谢谢你的解释，我的信心又增强了。这里面对人的理解非常重要，我们很多企业对人的理解是非常不够的，嘴巴里面说命运共同体，其实还是利益共同体，这就比较麻烦。以下是你的报告让我深刻的几个点。

第一点，你这背后有一个正确的人性假设。

第二点，你这套体系既能够促进组织的发展，也能促进人的发展，或者叫“命运与共”。

第三点，你们体现出与时俱进、不断创新的精神，既讲了环境，又讲了组织成功。

不过我也提出一个质疑，刚才你谈到组织成功时，前面是环境、趋势，第二个是战略，第三个是组织能力，也就是说影响成功的两个要素：战略和能力，这两个是相乘的关系，做看来是很不够的，还可以继续探索。

文跃然：人大商学院是中国最懂管理的商学院，越到后面越有味道，这些案例对我启发很大，简单说四点：

第一点，回应章老师说的命运共同体和利益共同体，其实命运共同体、利益共同体是一种选择而不是优劣排序，比如谈朋友不结婚是利益共同体，结婚了是命运共同体，应该把这个选择权交给员工，而不一定都要进化到命运共同体。

第二点，我们一直讲战略，战略是深思熟虑的过程还是偶然。您给了我一个启发，就是60亿牙膏的故事，它是一封信，你们反应了，最后就成为了盈利最大的单品。一封信就带来60亿的营收，说明战略往往是学习过程中产生的灵感，所以组织能力的第一能力是学习能力。

第三点，你们的案例说明管理的“第一性原理”是存在的，你们找到了这些原理。我把它称之为“2+3”，“2”是原来做的两个事，一个是虚拟企业，二是15年前就实施利润分享，解决了利润分配问题，我不知道650倍的投资回报跟这两个动作的因果关系怎么确认，但是我感觉应该有很大的影响。

现在你们的文化已经尝到甜头了，又在做三项改革：一是员工持股，二是人才队伍建设，三是ONE-BY数字化，这三项下去，10年、20年，又会产生很大的效应。所以伟大的人往往做的动作很小，但是收益很大。邓小平40年前让人民得到承包地，那个管了40年，估计还会管40年。所以它不会犯“管理多动症”，就是在一个点上找到了。这个例子说明了“管理第一性原理”的存在，这是个好案例。

第四点，说到未来，我今天听了四个赛道，我觉得未来都不可靠，到底朝哪个方向走，都是有一点说不清楚的事情，因为它本身就是属于未来的性质，从黑暗里找到光明的人很少见。

但是我可以说一个怎样让未来变得更可靠的看法，其实就是薪酬资源的投入，薪酬到哪、就会有人来，战略就落点到哪、创新到哪。

余娟：是的，我看过您的这篇文章了，非常受启发。我们要构建创新平台，就是把战略资源尤其是薪酬资源去往那个方向倾斜。

文跃然：要考虑战略落地，核心是薪酬的准备，准备好2年、3年去找创新人才的钱，想不成功都难。

（文字整理/编辑 薛冬霞）