文 / 黎晓林，碧桂园集团副总裁兼人力资源管理中心总经理、运营中心总经理

来源：华夏基石e洞察（ID：chnstonewx）

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面对市场下行，房地产企业纷纷向内部管理要效益。作为头部企业的碧桂园集团积极应对内外部挑战，推陈出新，开创性地探索出OLA评估体系，聚焦区域总裁领导力和区域组织力，助推人才管理与组织发展，助力企业全周期综合竞争力的持续提升。

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行业转型带来的挑战

（1） 行业背景

近些年来，政府对房地产行业的管控持续加码，“三道红线”严控房企融资，“集中供地”降低土拍热度，“房住不炒”主基调不变。房地产行业的投资额增速与销售面积增速双重下滑，经济增长从“增量”向“存量”时代迈进。同时，消费者购房趋于理性，地产的金融属性不断削弱、回归产品属性。

随着房地产市场步入下半场，行业面临转型挑战，要求地产企业提升管理质量，向管理要效益，商业竞争越来越回归生意的本质。尤其是对于规模型房企而言，更需要枪口向内做变革，积极拥抱市场下行期的“攀岩”发展模式。

（2）企业情况

根据克而瑞第三方数据，自2017年以来，碧桂园集团销售额已连续4年排名行业第一，2021年1-11月的销售额与销售面积依旧稳居行业首位。截至目前，碧桂园的项目已经遍布一二三四五六线，覆盖全国31个省/自治区/直辖市，近300个地级行政区、1400余区/县，项目总数超3000个，累计为超过450万家庭1000多万人提供产品和服务。

千万业主对碧桂园集团的选择，既是对我们的积极认可，同时也是沉甸甸的责任。

（3）行业人力资源管理难题

回顾多数房企的成长发展史，我们发现那些在市场上行期被高速扩展所掩盖的不足、管理痛点在市场下行时凸显出现，压缩了企业进一步发展升级的空间，亟待有序解决。比如：

① 房地产行业过往唯业绩论英雄，关注人员短期绩效表现，易产生投机主义与短期行为；

② 组织评价与人才评价彼此割裂，将组织绩效等同于个人绩效表现；

③ 各公司的集团总部本位主义比较浓厚，与一线缺乏有效沟通；

④ 各个业务条线之间协同不足、各自为政，缺少横向协同与有效互动；

⑤ 企业高速发展带来文化稀释，新员工占比高，难以形成上下同欲的文化氛围；

⑥ 集团型公司内部层级较多，汇报周期链条长，战略末端失效等。

对于追求长期主义的碧桂园而言，也或多或少面临上述问题。为寻求持续发展，就需要企业更加尊重客户、产品和市场；管理人员要知道如何带好团队，从而带动管理质量提升，进而行稳致远、健康发展。由此，需要结合实际情况来迭代提升对核心管理人才的评价标准。

02

OLA评估，聚焦关键岗位关键人

为有效应对市场下行并解决上述难题，作为行业龙头企业的碧桂园，便再度思考，探索通过人力资源管理创新实践来实现突破，应对风险、解决难题。

（1） 明确研究对象：区域与区域总裁

我们首先关注了碧桂园集团的管控模式。对于碧桂园这样实施集团-区域-项目三级管控模式的企业而言，区域是公司经营的主要载体，在整个公司中承上启下，是集团利润与业绩的达成中心，区域强、则集团强。区域总裁是区域的最高行政长官，区域总裁强、则区域强。

由此，我们删繁就简、关注重点，将管理的重心聚焦于区域与区域总裁，关注这些关键岗位关键人的关键作用，尝试搭建OLA评估体系。

（2）做好前期准备：资料研读

在体系搭建之初，我们即明确了“科学性、全方位、有深度、接地气”的指导思想，以实现逻辑自洽、全面多元、理论根基与扎实落地的四合一。碧桂园人力中心内部成立专项课题组，统筹推进OLA评估体系建设与作业实施。而后则正式进入体系搭建阶段：

① 对内：以史为鉴，向过往学经验。比如，回溯集团历年对区域和区域总裁的考核评价管理标准，分析当时的评价体系、评价结果与现在实际结果的出入，研究各项考核变化的脉络思路。

② 对外：吸纳借鉴，向优秀学方法。比如，回顾企业界已有的组织和人才评价模型及经典理论，综合考虑资本市场股东收益视角与组织管理的常见评价视角，学习对标优秀公司对区域的评价体系，同时参考吸纳各外部咨询公司观点。

（3）调研实施与分析

① 借助半结构化访谈形式，倾听多方意见，访谈集团各职能中心考核主管领导，抽选不同业绩规模、不同市场的区域总裁，以及地产相关的核心产业链子公司，增加多元视角。

② 针对访谈返回的观点，采取质性分析和词频分析等方法，形成指标库，并不断打磨迭代，对各个具体指标的保留一一研讨决策。

03

OLA体系的内容结构与核心逻辑

通过为期3个多月的深入调研、模型试验等，正式提出OLA评估体系，即区域总裁领导力与区域组织力评估体系（Organization& Leadership Appraisal），共包含领导力与组织力两部分：

（1）领导力

就领导力而言，关注区域总裁的管理自我、团队与业务三大维度，强调一个优秀的人，通过凝聚、培育、激发一支有战斗力的团队，从而达成组织战略目的。在领导力的这些维度设置中，融合了各类型核心素质项。具体而言：

① 管理自我：强调区域总裁要持续自我激励、自我提拔，保持职业激情与敬畏心。其中：

1）内心认同关注区域总裁身上是否有“碧桂园气味”，能否与公司文化与经营理念高度契合；

2）价值观则聚焦于其是否清风正气、合法合规、遵纪守法，不违背经营与管理底线，同时又能够敬畏集团的考核制度与外部市场环境；

3）自驱力则关注内在驱动下的成就动机、在工作中投入较多的时间与精力、对岗位本身所充满的激情以及不屈不挠的精神，从内心驱动、时间投入与韧性斗志三个方面来衡量个体的积极意愿。

② 管理团队：强调区域总裁对团队持续使能培养，给予团队专业指导。在这其中，亦建立了一个团队掌控度-向心力-成熟度-稳定性的逻辑链条。具体而言：

1）向心力关注是否能够凝聚团队，团队也愿意被领导者凝聚；

2） 掌控度关注管理的细致度，要求领导者时刻对团队成员的动态情况有着清晰的了解，而不是授权之后不闻不问、做甩手掌柜；

3） 成熟度强调团队人员的整体胜任力，希望领导者可以不断向下赋能，组建一支能打硬仗、胜仗的队伍；

4） 稳定性则关注人员的异动情况，避免流动率过高而带来文化稀释、管理不延续与制度传导落地失效等。

③ 管理业务：强调区域总裁持续通过协调整合各方资源，通过专业贡献，开展创新变革，达成业绩贡献。其中：

1） 资源协调强调的是集团内部协调总部各职能中心支持、物业&总包&绿化等各类子公司资源、政府部门&投资合作方&社会媒体等各类外部力量的整体支持的能力，构建一个“社会支持系统”；

2） 专业贡献关注的是区域总裁给到区域经营管理与项目难题解决中的专业知识指导；对于碧桂园而言，区域总裁群体的专业出身非常多元，既有传统的工程出身，也有财务、法务、投资、成本、人力等条线出身；

3） 创新变革则强调其既要有推动创新的认知、意识与意愿，并且具有推陈出新的能力，以给老大难历史遗留问题找到新思路，而不是沉浸于“新瓶装旧酒”、“换汤不换药”的循环中。

（2） 组织力

在搭建组织力过程中，贯彻执行集团经营管理核心理念与发展要求，并兼顾定量分析与定性评价、软实力与硬指标的平衡。具体而言：

① 管理体系：关注公司的战略、组织、人才与文化四个维度与业务发展的匹配度，并强调持续管理创新，迭代升级；

② 管理能效：围绕房地产开发全周期核心链条，关注从投资拿地端口到生产运营环节，再到成本控制，并提供物美质优产品的管理行为与动作的扎实性；

③ 经营结果：关注核心经营产出，同时强调与自己、上任区域总裁、同类区域、市场竞企等进行比较。

（3） OLA核心逻辑

通过整合领导力与组织力，实现了激活组织与激活个体的统一，打通人才评价与组织发展，建立领导力、管理体系、管理能效与经营结果间的内在逻辑关系。

（4） 赋分构成

对于一个区域而言，其评价成绩由领导力与组织力二者共同组成。其整体得分为领导力*40%+组织力*60%。

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OLA评估的具体实施

（1）实施前提

① 明确评估原则，强调全方位、全维度、全过程评估，避免单一指标论英雄。

在评估渠道方面，关注全方位；在评估内容方面，关注全维度；在评估实施方面，关注全过程。用更加全面、系统、客观的方式，避免单一指标论英雄、单一视角下定论。比如，基于客观的、量化的经营及管理数据进行评估，确保业绩衡量的客观性。尊重业绩创造、经营的结果需有成绩。深入区域一线，与内部管理团队、基层员工、“子弟兵”和“销冠”等，外部业主、合作方、供方单位和离职员工等进行调研，通过多层级、高覆盖率确保随机性和应试性，避免得出结论的片面性。

② 关注当下，同时注重未来可持续发展能力的提升。在评估中，关注当下的经营指标和管理现状，同时也关注组织和个人的可持续发展能力，避免“今天的英雄，明天的狗熊”现象。

③ 确定评估场景，展开差异化评估作业。

（1）在区域总裁任职周年时，展开周年评估；

（2）当发现较大经营问题迹象、管理风险或负面事件时，即启动即时OLA评估，重点聚焦、解决专项难题；

（3）常态化开展定期/不定期巡回评估，保持对区域动态情况的掌握与评价，同时，及时发现区域可能存在的问题；

（4）进行年度评价，年度结合量化指标进行考核，评估结果应用于年度绩效考评及激励分配。

（2） 搭建评估团队

面向全集团选募文化认同、至公至明、善于沟通并熟悉业务的人员，组建OLA团队。OLA作业由专项课题组与调研工作组组建，形成敏捷性、灵活性、无边界的组织模式。其中：

① 专项课题组统筹OLA工作，包括不限于方案设置、进度管控、培训赋能等；同时，亦作为调研工作组深入一线开展相关活动。

② 调研工作组则主要由轮岗人员组成，包括“组长”、“业务专家”与“HR”的铁三角组织，从多个维度可以对区域总裁与区域进行全面评价。

由此，多数成员轮岗参与至OLA评估工作中，可以使得该项工作保持业务触角、集聚众人智慧、具备多元视角，同时也节约人工成本，并避免由于人员过于固定而带来的利益冲突与腐败问题。

（3）做好调研前准备

在正式评估调研开始之前，各个调研工作组会对区域相关情况进行深入前置熟悉，并拟定调研重点与关注方向。

① 研读各类基础资料。包括组织力定量数据、辅助类数据（集团相对值）、组织变化情况、集团各职能条线制度归纳（辅助评估团队了解集团业务重点及管理要求）、市场情况、全盘经营情况、各城市经营情况、区域经营分析会报告等；

② 征询各职能中心专业评价及建议。围绕着区域经营管理的长短板，征询相关建议。碧桂园OLA评估的特色之一在于，相关工作并不局限于人力体系完成，而是深度与各个职能中心协同推动。

③ 召开评估准备会并拟定整体行程。深入、全面研讨，明确现场调研评估重点，拟定评估行程

（4）开展现场调研

OLA评估的现场调研是全面深入、关注一线、并行开展、每晚交圈。

① 现场调研。在区域与管理层、基层员工、碧桂园子弟兵（未来领袖、碧业生等）、楼盘销售冠军、营销经理、施工单位等进行一对一的面对面访谈，深入倾听每位同事的观点与意见。在单个区域现场约访谈55-60人。

② 项目踩盘。选择不同业态与不同发展阶段的项目进行踩盘，直奔现场了解一线情况，解决疑难问题，并避免战略末端失效。比如，在施工现场（无论是主体建设阶段，还是临近交付阶段）调研，并与总包单位深入交流；在售楼部（无论是开盘前，还是处于尾盘）调研，并与销售顾问、潜在顾客深入访谈；在已交付苑区（无论是新近交付，还是交付多年）调研，并与物业经理、保洁人员与业主等展开访谈。在单个区域平均踩盘8-12个。

③ 外部调研。面向离职员工、投资合作方、政府主管单位、社会媒体等方面，了解其对碧桂园的观点与看法。

调研工作组成员并行开展调研工作，每晚具体沟通，复盘今日调研重点，拟定次日调研方向，信息交叉验证，保证评估结果全面立体、真实可靠。

（5） 撰写报告，汇报反馈

① 经过多方信息印证，深度分析研判后，形成评价报告。完成报告后，会和集团总裁及各中心分管领导对每个区域情况的汇报和研讨，将领导最终意见融汇至评估报告中。

② 集团汇报。围绕区域总裁领导力长短板、区域组织典型情况展开汇报，集团总裁及联评委员会就评估情况进行研讨，同时，针对区域重难点问题进行现场决策、予以资源支持。

③ 反馈区域。增加区域员工意见反馈，从第三方角度让区域听见真实声音；

针对区域短板板块归纳兄弟区域优秀案例分享，针对区域短板，区域提交改进计划及需集团支持事项等，协助跟进做好销项闭环。

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小试牛刀，OLA评估收效明显

OLA体系提出于2020年上半年，历经了一年半的实施落地，已初见成效。截至目前，已经完成90余区域的OLA评估工作，深入900余项目、调研访谈6100余人员、累计行程30余万公里。通过OLA体系的持续开展，支持、帮助区域总裁领导力和区域组织力的增强，协助集团对区域总裁和区域情况的动态掌握，实现“四个及时”，最终助力碧桂园集团整体综合竞争力的提升。

（1）标杆经验，及时传播

通过OLA评估，将区域的标杆经验进行及时传播。同时，基于不同经营管理专题，每周开展微信群沙龙交流，所有区域总裁在微信群里交流学习。另外，也选取具有代表性的优秀区域，请其全面、真实、立体地还原区域全貌，将标杆做法更广泛地推广普及；选取通过主观努力，解决历史难题，在经营方面扭亏为盈、运营方面扭转乾坤、团队方面扭转士气的典型案例，在集团范围内推广传播。

（2） 区域短板，及时改进

各区域结合OLA反馈短板，拟定针对性提升计划，跟踪闭环管理。同时，针对区域疑难杂症，及时协调资源解决，共计推动数十项。比如，当区域存在大运营组长等重要管理岗位需求时，我们在集团范围内通过调任、竞聘选拔等方式予以解决。

（3） 优秀人才，大胆提拔

优秀业务专家、区域优秀人才及时纳入集团人才储备池作为关键岗位后备梯队。结合集团与区域发展需要，及时提拔任用至关键岗位。

（4）不胜任人员，及时调整

对于不胜任者，及时调整，及时止损，避免损失的不断扩大。

在达成上述目的之时，为更有效助力市场下行期的企业持续发展所需，碧桂园OLA评估体系不断推陈出新，持续变革。横向不断延展，评估对象延展至碧桂园旗下子公司，在更广范围内聚焦集团全周期综合竞争力的提升；纵向持续内化，在房产板块各个区域内部搭建了面向项目负责人等关键群体的评估体系，建立健全人才活水池，助推各区域发展。

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“N3”理论启发

在搭建OLA评估体系之初，我们即吸纳融合学术界多个理论、视角与观点。秉承“头顶理论之天、脚踏实践之地”理念，OLA评估体系在走向成熟的过程中也继续加强与学术界的深入交流，持续吸纳融合前沿理论视角与观点。

在与著名管理学者陈春花教授共议房企能力提升之道时，陈教授对OLA评估体系给出了积极评价。她指出“OLA体系在对象选择方面抓住了区域总裁这个管理区域与项目的群体，也就真正抓住了业绩达成的关键群体；将人才评价与组织评价进行融通，把岗位、人与组织进行了整合，特别值得赞赏；通过管理体系与管理能效将领导力与组织力进行了有机贯穿，以树根、树干、树枝与果实为比喻，一气呵成、逻辑自洽”。

荣获2021年中国人力资源管理学院奖-最佳实践奖，亦是学术界对OLA评估体系的积极评价，亦是对碧桂园在市场下行期持续提效减负、做精做细内部管理的认可。实际上，OLA评估体系并非简单的人才发展与组织管理工具，它内含了立体、全面、多方位的各内部要素，其核心内涵可以提炼为更为普适的、能够为更多企业借鉴引用的模型观点，而不仅仅局限于房地产行业、局限于大企业。

OLA在多个维度上做到了三位一体，我们将其核心要义简要归纳为如下的多重“N3”关系：

（1）管理逻辑

通过OLA评估，挖掘业绩达成的关键路径与实施办法，助力各区域达成经营目标；同时，在评估作业中发现管理行为不足之处进行针对性改善，对于优秀人才能够进行任用。

（2）评估方式与主体

① 评估方式。相较于传统的360评估、上级直接考评等模式，OLA评估综合采纳了客观数据指标、全方位调研访谈与多领导评价的模式，可以更为真实、立体地反映出全貌。

② 评估主体。在评估主体上，综合吸纳集团联评委员会、区域管理层与专项评估组的意见，从多人多方立场视角给到观点，将观点整合后作为评估结论的重要参考。

（3）人的育管与事的管控

人力资源管理的核心在于对“人”与“事”两大要素的整体把控。

① 人的育管。针对优秀人才，大胆提拔；针对不胜任人员，果断及时调整；针对可塑之才，给到二次机会，继续培养。

② 事的管控。面对各项管理活动可能潜在的风险，要做好事前预警、事中干预、事后改进的全过程管控，尽量将各类风险做好规避。

（4）支持赋能

针对核心管理层与关键岗位人员，集团层面要对其支持到位，协调各类资源来协助其达成目标；认同到位，从认知、内心与精神层面与其建立“共同体”；同时约束到位，杜绝可能的底线风险事项。

（5）总结闭环

各项工作的开展需要闭环，落地有声。针对优势经验，要进行广泛分享传播；面对典型管理难题，聚焦改进提升；一线的各类诉求，则统筹协调、定向跟踪解决。

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结束语

总体来看，碧桂园原创的OLA评估体系内含了多重逻辑关系，通过进一步打通激活组织与激活个体，助推人才管理与组织发展，也发挥了人力资源管理从业者的战略协同角色，助力企业持续发展与不断革新。