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方洪波的这100条思考，解释了他为什么是中国最成功的职业经理人
发布时间：2023-02-01 15:40 文章来源：砺石商业评论（ID：libus 作者:田姗姗、平凡 点击：次
文 / 田姗姗、平凡
来源：砺石商业评论（ID：libusiness）
华夏基石e洞察经授权发布，文章仅代表作者本人观点
2012年，美的集团创始人何享健退休，职业经理人方洪波成为新任董事长，美的因此开创了中国第一家千亿级民营企业没有父传子、而是由职业经理人传承的先例。
这一先例至今仍为人津津乐道，还引发其他企业纷纷效仿。比如，近期房地产龙头企业龙湖地产的创始人吴亚军退休，效仿美的做法，将集团董事长职位移交给龙湖一手培养的职业经理人。
美的这个先例如此有影响力，一个重要的原因是，这是一个现代版“伯乐”和“千里马”互相成就的故事，也是一个普通人逆袭的故事。
01
至暗时刻，“再造一个美的”
2010年是美的集团的一个巅峰时刻，营收首次突破千亿至1027亿元，净利润37.06亿元，同比增长130%。美的创始人何享健提出“再造一个美的”：到2015年，销售收入扩大一倍至2000亿元，力争进入《财富》杂志世界500强榜单。
转眼间，巅峰时刻转为至暗时刻。2011年，美的集团营收创历史新高，达到1341亿元，净利润有所下滑至34.49亿元，同比下降近7%。2012年，营收下滑至1027亿元，同比下降近24%；净利润继续下降至32.59亿元，同比下降5.5%。营收规模很大，利润却越来越薄。
何享健当时怒骂高管，“知道你们有多傻吗？加班加点，搞得鸡飞狗跳还没钱赚，你们是为啥？”但他没有亲自出马拯救美的，而是彻底放手，把美的集团交给方洪波 ，还放言“以后不再参与公司事务，也不再出席公司会议”。
45岁的方洪波临危上阵。他推行了美的史上最激烈的战略转型变革，仅用两年时间就让美的营收重回2011年水平。2014年，美的营收为1423亿元，净利润为105亿元，同比增长97.48%，是2011年的三倍。
2016年，美的集团首次进入《财富》杂志世界500强榜单，成为进入该榜单的首家中国家电企业。此后连续7年，美的集团都进入世界500强，且排名不断靠前，最新排名为第245位。2017年，美的集团营收首次突破2000亿，为2419亿元，净利润172.8亿元，同比增长17.7%。
从这些成绩来看，方洪波实现了何享健退休前提出的目标：再造一个美的。他也因此被视为中国最成功的第一代职业经理人。
02
更上一层楼，再造美的
但方洪波没有止步于在家电领域“称霸”。他领导美的“更上一层楼”。
如今，美的集团已不只是一家家电企业，而是一家数字化、智能化驱动的软硬一体的全球科技集团，拥有数字驱动的全价值链及柔性智能制造能力，业务领域覆盖智能家居、楼宇科技、工业技术、机器人与自动化、数字化创新业务等，且在全球拥有约200家子公司、35个主要生产基地，业务覆盖200多个国家和地区。
2021年，美的集团营收达3434多亿元，同比增长20.1%，净利润285.7亿元，同比增长近5%，市值在2021年初突破7400亿元，如今已回落至3390亿元左右，但依然是中国市值最高的家电企业，市值相当于两个格力。
方洪波再造了美的。
03
为什么方洪波能再造美的？
这个问题需要从千里马和伯乐两个方面来看。
一方面，“伯乐”何享健的支持。
首先，何享健在美的建立了现代化企业制度，健全的职业经理人管理制度。比如，经营者持股制度，让公司、股东、核心管理层之间的利益一致。在他退休之前，美的已经形成了股东、董事会、经营团队“三权分立”的经营管理模式，保证了核心管理层有全面经营权，不受董事会和控股股东的干涉，这是方洪波能够多次成功战略转型的制度保障。
其次，何享健对方洪波的欣赏、信任和支持。何享健对方洪波进行了长达二十年之久的培养，两人建立了亦师亦友的君子之交。即使方洪波有些拿不了主意，想听听何享健对某些措施的看法时，何享健总是说“做你想做的事”。
一位研究美的治理机制的中欧商学院教授曾问过何享健，为什么选择方洪波，何享健列出了方洪波的优势：
年轻，年富力强，高学历，高素质；
在美的二十年，从一线做起来，对美的非常认同；
干过营销，而且管理能力强，对财务管理也非常懂；
爱学习，有全球化视野；
职业精神非常好、职业化程度高，严格要求自己；
业绩有目共睹，有魄力，大家对他也比较认同。
这说明，另一方面，“千里马”方洪波相当给力。
04
第一代成功的职业经理人，
也是诗意的“文人书生”
方洪波在美的的成长之路，简直是一个职场人成长的“模板”。
刚加入美的时，方洪波只是一名内刊编辑。因为一篇关于美的的文章《美的舰长何享健》引起了何享健的注意，他从此受到重用和栽培，从一名编辑一路做到了总经理、董事长。如今，他是美的集团第四大股东，也是最大的个人股东。在《2022胡润百富榜》榜单上，方洪波身价为80亿，而曾经的竞争对手格力董明珠的身价为25亿。
从一名内刊编辑成长为中国第一代最成功的职业经理人，进而成为企业家，这条路并不好走，但是方洪波主动选择的。
他最初加入乡镇企业美的，是抱着做出一番成就的野心。学历史出身的他知道，中国历史是由一连串成功者铸就的历史，这让他很难让自己在平凡人中归位。所以，当时他突破常规道路，主动放弃了做了5年的国企工作，选择“孔雀东南飞”。
这个选择意味着什么，方洪波全盘接受，沉得住、耐得烦。他曾在采访中说过，“在美的的日子，决不如我当初想像的那么简单，我几乎把自己推上了一条不归路——我必须接受永无宁日的、旷日持久的竞争和挑战”，“每一次升职我都几乎没有自信去承担。就像一个深夜回家的孩子大声唱着歌，只为壮胆，我就这样一站又一站为自己打气热身——因为明天总会来临，没有人能够逃避”。
难得可贵的是，面对着几十亿、几百亿、千亿的运营资产，方洪波始终坚守职业道德，为人正直，这也是何享健最看重的一点。刚当上美的电器总经理时，方洪波分享过自己的心路，“每天面对着几十亿的运营资产，需要何等的意志去坚守简单生活与真正的职业道德。书是我的精神净化器，也是一切力量的源泉。”
这也是为什么方洪波身上会有强烈反差。他在商场上像是一位杀伐果断、理性冷静的“将军”，但在私下生活中，他是一个性格内敛、感性、喜欢读书的“文人”。方洪波喜欢读《诗刊》《散文》《随笔》这类人文书籍。他写得一手好散文，给自己起笔名“二水”，在美的内网流传着《二水文集》。方洪波说，“闭门即是深山，读书随处净土”，“那些《散文》《随笔》《诗刊》有时候像湿润的空气，呼吸着它们灵魂会变得格外清新”。
在面向全集团发表的重要讲话中，他经常用中国古诗句、现代诗、小说、民谣歌词等来传达美的的战略。比如，2020年12月，方洪波在2020经营管理年会上引用了茨威格在《人类群星闪耀时》中的一句话：
“一个人生命中最大的幸运，莫过于他的人生中途，即在他年富力强的时候，发现了自己的人生使命。”在年富力强的今天，我们也必须找到自己的使命，才能走远路，勇敢去做没有做过的事情，走没有走过的道路。
2017年1月，方洪波在美的集团年度经营分析会上用“民谣之父”鲍勃迪伦的一句歌词来解释美的在数字化转型过程中的决策。
诗意的文人和力挽狂澜的企业家，同时保有两种截然相反的气质，还能领导美的“更上一层楼”，这不由得让人想起美国作家菲茨·杰拉德的这句话：“同时保有两种截然相反的观念还能正常行事，这是第一流智慧的标志”。
05
战略转型高手
在美的工作至今的30年里，方洪波实施过三次转型变革，拯救美的于危难之中，如今成为中国制造业数字化转型的“模范生”。这让他成为一个战略转型的高手：做正确的事情，即战略布局；把事情做对，即战略落地。这是成为企业家的一项重要的综合能力。
1、1992-2001年，管理者方洪波：营销的背后是管理
这个阶段是方洪波从一名普通员工成长为管理者的阶段，也是美的空调业务快速发展的阶段。
1992年，方洪波在美的担任内刊编辑，负责对外报道和宣传，内部写报告、写总结，帮领导起草讲话稿、做公司的年底总结报告等。1993年，他写的一篇《美的舰长何享健》的文章登上了《南方日报》的头版头条，引起了何享健的注意。之后，他被调进了总裁办秘书科，经常出现在何享健身边。
1995年，方洪波跟着何享健外出考察市场。方洪波在考察过程的表现，以及写的总结报告深得何享健的认可，之后就被提拔为广告经理。广告经理方洪波做了一个大胆措施，邀请当时红遍全国的大明星巩俐担任美的空调的第一位代言人，打开了美的空调的全国知名度。之后，方洪波升为市场部部长。
这一系列事情证明了方洪波是一位可塑之才。惜才的何享健看在眼里，并在1996年底准备再次提拔方洪波，从市场部部长升职为美的空调业务的销售部总经理。但方洪波拒绝了，这也是方洪波唯一一次拒绝了何享健的提拔。他觉得自己还没准备好。
不过，自从担任市场部部长后，他已经开始学习研究营销方面的知识了。他读了大量的书，包括营销学的大部头经典——科特勒的《市场营销：计划、管理与控制》。他用大学里的学习方法去学习、记忆，看了很多遍。他也看了一些国外企业好的营销案例和方法，知道了一些营销的理念和方法。
而何享健想让方洪波负责销售，是因为美的陷入了有史以来的第一次经营危机，急需人才破局。
1996年，美的空调的行业地位从前三下滑到第七位。1997年，美的的销售收入在上年突破25亿元后大幅跌落到20亿元左右，增速由上一年的29.3%下降为-12.9%。屋漏偏逢连夜雨，当时美的电器第一大股东顺德镇政府有意让美的、科龙和华宝三家家电企业合并、成立顺德的家电航母企业，而美的是被合并的一方。
不甘于被兼并的何享健开启了变革之路。1997年，美的停止了实行的总部“统产统销”模式，推行基于分权理念的事业部制：以产品为中心分成了空调、风扇、厨具、电机、压缩机五个事业部，各事业部掌管研发、生产、销售以及人事权，独立经营、独立核算，总部只保留战略制定、财务监控和投资，以及高层的任免权力。
1997年中，何享健第二次提拔方洪波担任营销经理，而且是占据美的半壁江山的空调事业部的营销总经理。这次方洪波硬着头皮上任了，“就像一个深夜回家的孩子大声唱着歌，只为壮胆”。
方洪波一上任，对当时整个空调市场变化有了基本的判断，发现美的空调销售的关键问题所在。
以前中国空调市场是供给短缺，而现在是供求基本平衡，从卖方市场转为买方市场，这就要求营销理念要改变，营销方法和营销人员素质也要改变。当时，美的销售实行批发大户和总代理为中心的分销模式，其中90%的市场代理商是顺德本地人，打不开全国市场；在销售方法上，美的基本上是个人销售，很低层次的吃喝销售，靠的是关系，销售人员毫无营销体系、营销方法。
方洪波提出“让销售向营销转变，让生产制造向顾客需求转变”，“从个人销售向体系营销转变”的理念，然后在营销人员和营销方法上实施了大刀阔斧的改革措施，重新打造了美的营销体系。
首先，在营销人员上，他采取“换不了思维就换人”的措施，一上来就把顺德本地市场代理龙头和销售队伍“全部干掉”。这是个颇为激进的方案，90%的市场代理龙头都与何享健认识多年。
之后，方洪波招聘了19批大学生做销售业务员，并亲自培训。当时，一家乡镇企业招聘大学生做销售，还是很少见的事情。1998年，方洪波的营销团队做到了只要有空调的地方，就有美的营销人员。
第二，在营销方法上，他取消了“总代理和批发大户”为中心的分销模式，改为更扁平化的省内分区域代理商模式，建立了“美的集团->一级代理->二级代理->零售商->顾客”的代理商制渠道。渠道管理的中心从省会、经济发达的大中型城市逐步向地市、县镇级市场推进，而且，一个省某一个地区的批发出口只有一个，以保持市场的稳定，价格平稳；同时，实行三方协议制，由美的牵头，在充分尊重各方意见的基础上，遵循下游零售商选择上游代理/批发商的原则，美的、代理/批发商、零售商签订三方协议，保证零售商的权益。
第三，对销售渠道实行统一、信息化管理。比如，建立详细的渠道数据库，对代理/零售商实行统一编码制度；实行货源流动编码制，严格按照货源分区域销售，严控窜货。1999年，美的开始在销售渠道中实施信息化，逐步建立起基于ERP系统的完整的内联网信息系统，这套系统能及时反馈渠道销售和账务往来情况，为营销决策提供了数据依据。
方洪波一手搭建了美的营销体系，从个人销售转向企业内部运作的体系化、流程化、制度化和规范化。
1998年，美的空调销量突破98万台，增速达150%，位居行业第三。这个销量已经超过了一年前想要兼并美的的科龙，美的摆脱了被兼并的命运。2001年，美的空调总销量达250万台，跃居行业第一名；同年，美的营收突破100亿元，成为中国白电领域第一家过百亿的企业。
因为这过硬的业绩，方洪波成了美的内部“坐飞机升上来的老总”。2000年，方洪波担任美的集团空调事业部总经理；2001年，就任美的集团副总裁兼空调事业部总经理。
通过营销这一仗，方洪波发现了管理的重要性。他提出，“营销的背后是管理”，“竞争力最根本的来源就是管理”。他开始学习成为一名优秀的管理者，参加新加坡国立大学的MBA课程，进行系统化学习。
2001年，何享健完成了中国第一例上市公司管理层收购（MBO），让美的成为一家真正的民营企业。何享健成了美的第一大股东，包括方洪波在内的美的管理层掌握了11%的股权，美的开始真正建立职业经理人制度。方洪波也迈进了下一个阶段。
2、2002-2014年，职业经理人方洪波：做加法也做减法，敢“壮士断臂”
这一阶段是美的集团实施多元化战略，营收从百亿增长到千亿的阶段。多元化战略一向是企业发展过程中的难题，考验的是企业能否准确把握多元化的时机、运营能力，以及果断退出的魄力和执行力，也就是，既会做加法又会做减法。
方洪波用实践证明，他会。
首先是做加法。方洪波没有一开始就急着“做加法”，而是先在空调领域稳固行业地位，打好运营的基本功。这与当时美的集团董事长何享健的“咬定家电不放松”的战略方向一致。
随着中国进入WTO，西门子等国外家电强势品牌通过本土化运营进入高端市场，国产品牌还只能在中低端市场厮杀，很多国产品牌靠价格战来抢占更多的市场份额，空调市场竞争空前激烈。
方洪波判断，“行业发生价格竞争最根本的条件是行业的毛利率还是比较高的。空调行业最残酷的时代还没有到来，可能会在2004年、2005年。在接下来的行业整合过程中，要生存发展，关键要靠系统的综合能力，光靠单方面的长处不行。”
他认为，低成本是美的空调的重要竞争优势。
一上任空调事业部总经理，他就强调精细化管理，提出了“系统成本”的概念：
“要降低库存，就牵一发而动全身，这就要靠管理，靠内部每一个环节的管理，包括成本的管理、存货的管理......今天我们提出系统成本的概念，美的空调最终的成本是由我们所有的流程，所有的环节，所有的岗位，所有的员工共同努力相互作用得来的，系统成本跟每个人都有关系。”
他从全流程管理切入采取了一系列的措施，做到“规模在扩大，但库存在降低”，大大降低了系统成本：
统一信息系统，打通分销系统、终端信息系统、广告结算系统、自动办公化系统、售后系统等，所有数字一目了然；
提高计划能力，各地营销中心做生产计划。制造部门是按照营销体系的订单生产，要多少生产多少，生产出来营销系统就要对存货负责；
提高按订单生产的柔性生产能力，生产周期从7天降至2-3天；
提高物流、配送能力。
2002年，美的空调存货水平比2001年下降了50%，利润大大增加，且没有一分钱银行贷款，没有应收款。这意味着，方洪波的企业经营进入了良性循环。
2003年开始，在何享健的领导下，美的正式进入多元化扩张阶段：深耕家电行业，先在国内通过兼并收购进入了中央空调、压缩机、吸尘器等品类，朝着平台化方向发展；2007年后，开始加速国际化布局，在越南建厂、投资拉美和非洲的家电企业。
其中，方洪波主导了多起关键性的企业兼并和收购，比如2004年收购华凌，2005年入主荣事达，2007年控股小天鹅。至此，美的电器集齐了空调、冰箱、洗衣机三大白色家电业务组合。
横向上进行兼并收购的同时，方洪波还加深了纵向上的渠道发展。从2006年起，出于分散渠道风险的考虑，美的开始开拓多元化渠道，建立了“代理+自营”的模式，开始自建渠道的道路。美的与经销商组建省级销售公司，并通过省级销售公司建立了遍布全国的县、乡镇零售店，销售队伍急剧扩张。
正是有了横向和纵向的渠道布局，在2008-2009年金融危机爆发时，国家推出家电下乡、以旧换新的家电刺激政策，美的通过“大规模+低成本”的扩张模式，打开了更多的下沉市场，收入规模迅速增长。2008年，美的电器收入规模超越了竞争对手格力电器。
2010年，美的集团营收破千亿至1038亿元，其中方洪波领导的美的电器贡献了近8成的营收。意气风发的何享健提出“再造一个美的”：到2015年，销售收入扩大一倍至2000亿元。
此时，美的事业部达到28个，产品品类几乎涵盖了家电行业的相关产品，产品型号多达2.2万个，中低端产品占70%以上，但产品毛利率和盈利能力却在下降。何享健发现，一笔大约价值1亿美元的海外订单出现了高达2亿元人民币的亏损，这种情况已经多年未见。一向对市场有敏锐嗅觉的何享健闻到了危机的气息。他找到已经担任美的电器董事长的方洪波谈话。
方洪波也发现了异常。2010年底，方洪波否定了规模导向的发展思路。
规模导向的模式本质上依赖的是外部环境提供的红利，低成本、大规模地生产尽可能多的产品，然后向渠道商压货就能实现收入规模的扩大和市场份额的提高。一旦外部环境红利没有了，这种模式就不再有效。
不幸的是，当时外部环境红利已然消失：家电下乡、以旧换新的家电刺激政策退出；因政府的严厉调控，房地产行业进入白银时代，交易同比下降4成；欧债危机爆发，海外需求逐步下降，占营收近一半的出口量同比下滑50%；原材料价格上涨；区域销售公司开始出现亏损，且亏损不断蔓延。
2011年年中财报显示，美的三年来的首次下滑：销售规模同比增长近六成的情况下，其利润仅增长了14%，除冰箱以外的所有产品的利润都出现了下降。当时家电行业打价格战多年，已经利薄如纸，而美的仍然在急剧扩张规模，处在危险的边缘。
“慢慢瓦解，顷刻崩塌”，方洪波借用海明威小说中的一句话来形容当时自己的感觉。
2011年下半年，方洪波开启了美的电器的转型战略。他对标华为、美国的丹纳赫、韩国的三星这三家公司，提出了三大战略主轴：产品领先、效率驱动、全球经营，从规模导向转为利润导向，并裁员3万多人，占美的电器员工总数的30%。
这三大战略主轴基本上推翻了美的过去30多年依赖的“低成本+大规模”的发展经验，撑起了之后十年的增长。
图片来自《数智革新：中国企业的转型升级》
方洪波的转型方向与何享健的想法一致。2011年7月，何享健提出“转变发展方式，实现战略转型”，发展目标由规模导向转为利润导向，考核激励从注重销售额向注重利润额转变。一年后，何享健退休，彻底交由方洪波来掌管美的集团。
2012年8月，方洪波正式成为美的集团董事长。他将战略转型范围推及整个集团，开启了“减减减”的改革：
关闭十多个工业园区和制造基地，变卖7000亩厂房用地及工厂设备；砍掉非家电业务及低毛利润产品，只保留了20多个核心品类，具体产品型号由2.2万个减少至1.5万个；
扁平化组织架构，从方洪波到一线员工不超过5个层级；按“小集团、大事业部”思路，整体架构变革为“789”，即7个平台、8项职能、9大事业部；
裁员7万多人，占集团总人数1/3还多，管理人员更是从2.5万减少到1.5万。
2012年美的财报显示，营收为1027亿元，减少了300多亿元。方洪波遭遇空前的质疑。
面对裁员、关闭厂区等引起的社会舆论压力和内部高管的质疑，方洪波义无反顾。他说，“胳膊不砍命就没了”，还告诉所有高管“4个忍得住”：忍得住外部非议，忍得住收入下降，忍得住政府和员工的质疑。在压力之下，方洪波向何享健做了一次汇报。何享健还是一如既往地说“做你想做的”。这无疑是给孤注一掷的方洪波最大的支持。
两年后，方洪波的“壮士断臂”，让美的集团活下来了。2014年，美的营收为1423亿元，净利润为105亿元，同比增长97.48%，是2011年的三倍。
“做减法”转型的同时，方洪波还完成了酝酿已久的美的集团整体上市，2013年美的集团整体上市。过程中，他的一个决策无意间开启了美的新出路。
当时美的集团下除了上市公司美的电器之外，保留了三大业务板块：经营小家电的美的日电、经营家电核心零部件的威灵电机、经营物流业务的安得物流。方洪波决定把三大业务板块并入美的电器，资产重组，以实现美的集团的整体上市。
这是一个庞大、繁琐的“标准化”过程。美的集团有多个子公司、事业部，流程不统一，管理方式不统一，数据标准也不统一，仅运行的各类IT系统就有100多套。这100多套IT系统个个都是信息孤岛，连基本的协同效应都发挥不出来，更别说向产品领先、效率驱动、全球经营这三大战略主轴迈进了。
面对这种情况，方洪波提出“三个一”的整合战略：一个美的，一个体系，一个标准。其中，IT技术是他最看重的工具，因为它可以“提高信息的一致性、快速性，让过程的管控变得透明”，即实现数据标准化、流程统一、系统统一。为此，他拍板决定投入10亿元自研一套系统：“632”IT系统，包括6个运营系统，3个管理平台，2个技术平台。到2015年，美的用了近3年时间把“632”系统落实在各个事业部。
十年后的今天回看，这是美的数字化转型的第一个阶段：标准化。方洪波也由此开启了他的下一个进阶之路：成为企业家。
3、2015-2021年，企业家方洪波：美的成为数字化转型的“范本”
企业家与“守业”的职业经理人的本质区别是，具有创新和企业家精神，能重塑和再造一个企业。方洪波再造了美的。
2015年，美的集团进入了良性经营循环：
营收维持在1400亿元左右，归母净利润持续增长，从2013年的73亿元增长到2015年的127亿元；经营活动产生的现金流持续增长，从2013年的约100亿元增长到2015年的约267亿元；人工成本率从2011年的11.7%降至大约6%。
扎实的业绩获得了资本市场的认可，美的集团的股价进入上升区间。但方洪波没有舒一口气，反而更焦虑了。
他发现，竞争对手不再是家电同行，更强劲的对手突然出现：互联网科技公司。
2014年，“互联网+”时代到来，很多媒体、互联网企业都坚信互联网将颠覆传统制造业，“互联网可以把每个行业都重做一遍”。小米的崛起震动了传统家电企业，3年多时间里实现了营收从0到743亿元的爆炸性增长，还以投资小米生态链企业的模式进入了智能家居领域，其生态链企业生产的智能硬件产品——电饭煲、洗衣机、扫地机器人、运动手环等，个个都是网红爆品。
让美的切身感受到互联网行业影响之大的一个例子，是线上销售渠道的兴起。美的全电商平台的销售额在2013年还不到40亿元，2014年就暴增至近100亿元，2015年增长至160亿元。
方洪波发现，在移动互联网时代，家电产业里那些传统的经验、方式和方法都已经失效了，“要守绝对守不住，只能往前赶”。
他再次开启战略转型，趁美的还处于良性增长的阶段。
“（2012年战略转型）当时是壮士断腕不得已而为，那我们今天就要反思，为什么不趁经营良好的时候，就调整否定、变革发展？越是良好的时候，越要果断勇敢、敢于变革，敢于否定自己，更加果断转型。”
面对来势汹汹的“互联网+”潮流，具有国际视野、一直关注欧美制造业发展的方洪波没有被冲昏头脑，没有像竞争对手格力一样“跟风”互联网企业、去做手机、芯片设计等跟家电行业距离比较远的领域，而是深耕家电行业所属的制造业，借助移动互联网技术、大数据、物联网等技术来升级制造业，走向智能化和数字化。
在2012年投入10亿元研发统一的“632”IT系统的过程中，方洪波就发觉“数字化转型不只工具，而是战略”，是“牵一发而动全身”，“牵涉到整个企业全价值链的方方面面”，包括上下游的供应商、渠道商和终端的零售商和用户。从2015年开始，方洪波开始大力推进数字化转型。
这是一个循序渐进的过程，从2012年起步到今天，美的数字化转型经历了5个阶段，每个阶段的转型都解决了一个具体的问题。
(1)标准化
2012-2014年，美的用3年时间完成了“632”IT系统在美的全集团推广和改造流程，并在2015年做到了移动化，让美的管理实现：一套系统、一个标准、统一流程。这让美的具备了数字化转型的基础：标准化。
(2)智能产品、智能制造
2015年，美的面临的一个重大问题是：如何借势互联网来深化“产品优先、效率驱动和全球运营”战略？方洪波提出了两个战略方向：
智能家居：面向C端市场。美的通过和小米、阿里巴巴深度合作，学习互联网技术和大数据，尤其是在数据移动化、运营效率、产品形态等方面的能力。
智能制造：面向B端市场。美的是制造业起家，在互联网技术、自动化、机器人等技术的加持下，可以实现制造业升级，聚焦于交付精准、效率提升、品质改善、数字化透明，设备自动化、管理移动化等方向。
为了实现两个战略方向，美的集团还重点布局了机器人产业，开启了新一轮的并购投资，并进一步扩大全球运营：
2015年，美的与全球机器人巨头日本安川电机设立了工业机器人及服务机器人公司，推动生产线自动化改造；投资了国内工业机器人第一梯队企业安徽埃夫特智能装备股份有限公司；
2016年，美的收购了东芝白色家电85%的股权和东芝品牌40年的使用权，拿到了世界机器人巨头德国库卡94. 55%的股权和意大利空调企业Clivet 80%的股权。
(3)C2M，提升企业效率
2016年，美的集团面临一个新问题：如何及时满足用户的多样化需求。虽然线上渠道的销售额越来越高，美的却不知道线上用户是谁，更无法及时满足其需求；而层层代理与分销的传统线下渠道的效率低下、增长逐渐放缓，无法满足零售商的多样化需求。
2016年，美的开始全面推行C2M（用户直连制造商），让消费者数据驱动企业的经营生产，从“以产定销”转型为“以销定产”，建立了以客户为导向的产销模式“T+3”模式，极大地减少了库存。美的走完这4个流程一般只需12天。
2017年，美的开发的美云销App上线，让渠道商和零售商进入了数字化、智能化时代，并取消了二级经销商，直接针对零售商发货。他们在App内即可完成订货、进销存数据管理、政策兑现等支持保障，一切都一目了然，零售商不用再与上游经销商博弈价格和产品。对于美的而言，渠道库存也一目了然，大大提高了运营效率。美的洗衣机的仓库面积从2015年的120万平方米缩减至2017年的10万平方米，基本上3天就能完成物流周转。
2017年，美的全网电商平台的销售额突破了400亿元。这一年，美的集团的营收首次突破2000亿大关，为2419.19亿元，同比增长51.35%；归母净利润为172.84亿元，同比增长17.7%。数字化转型的效果初现。
(4)“硬件、软件、制造业”三位一体的工业互联网平台
2018年，美的在数字化转型中积累了软件的能力，再加上在制造业近50年的经验，形成了一个“硬件、软件、制造业”三位一体的工业互联网平台——M.IoT工业互联网平台，并对外输出“制造业知识、软件、硬件”三位一体的制造业数字化转型解决方案。
这个平台真正达到了C2M水平，客户可以定制外观、功能内核、器件品牌等，而且接受单台起订。一套空调准备生产时，系统已经可以判断出它将被运往黑龙江还是云南的仓库。空调内销的交付周期由T+3时期的12天做到了最快3天交付。
2020年11月，美的发布了升级版的工业互联网平台2.0，形成了赋能更多制造业升级转型的格局。
(5)数智融合
2020年，美的集团提出了“全面数字化、全面智能化”的方向，建立了一个打通智慧营销、智能制造、智能物流、智慧服务、智能研发的数字化系统，全面智能化取得了显著的提升。
2020年8月，美的的大家电产品中智能产品只有20%左右。到2021年8月，美的的大家电产品的智能化比例大增，约80%的美的空调都是智能空调。美的智能家电管理App美居的注册用户数接近1亿，月活在2021年中超过了1000万，日活超过了300万，其中超过100万用户使用了美居的云管家服务。该服务可以通过云端的算法帮助消费者更智能地使用家电，这说明用户不再是拿美居App当遥控器用，而是真正使用了它的智能内容。
2020年，在新冠疫情、全球经济不景气的背景下，美的实现了营收和净利润的增长，在2021年更是营收创新高，达到3400多亿元，市值一度突破7500多亿元。
经过近10年的投入，美的已经成为中国制造业里数字化转型升级的“模范生”，在全球范围内亦如此。方洪波曾想让一家咨询公司的老总提供一个全球做数字化转型比较成功的案例来研究学习一下，咨询公司老总想了半天也没有想到。
十年前，方洪波对标华为、美国的丹纳赫、韩国的三星，带领美的从“低成本大规模”模式转向“产品领先、效率驱动、全球运营”模式。十年后，他和美的必须自己“摸着石头过河”了。
面对疫情危机、“双碳”挑战、市场变幻、新技术挑战等百年未有之大变局，稍有不慎就错失一个时代机遇。
2021年，方洪波把已执行10年的“产品领先、效率驱动、全球运营”三个战略主轴升级为“科技领先、用户直达、数智驱动、全球突破”。其中，“用户直达”更突出了美的经营逻辑的变化：从To C转为To B。
随着产业互联网时代的到来，美的集团加大了对To B业务的投入。在美的五大业务板块中，只有智能家居业务板块是To C，其他四大业务板块（工业技术事业群、楼宇科技事业部、机器人与自动化事业部及数字化创新业务）都是To B业务。美的正在把投入重点放在To B业务上。
从2021年财报数据上看，To C的智能家居营收占总营收的68.4%，To B的四大业务板块的营收占比21.51%左右。从10月30日发布的2022年第三季度财报数据看，智能家居业务的营收占比为68.51%，提升了0.1%；而To B业务的营收占比是22.99%，提升了1.4%，而且每个业务板块的营收增速都高于To C业务：
智能家居事业群实现营收1862亿元，同比增长 1.70%；
工业技术事业群实现营收170亿元，同比增长14.84%；
楼宇科技事业部实现营收179亿元，同比增长22.65%；
机器人与自动化事业部实现营收195亿元，同比增长5.72%；
数字化创新业务实现营收81亿元，同比增长37.30%。
To B业务增长很快，但目前还不能扛起“第二增长曲线”的大旗，仍需要持续投入，持续“输血”。
这也是为什么十年之后，方洪波不得不再次实施裁员、收缩非核心业务等“减法”措施的重要原因。他判断，“未来三年行业会面临比较大的困难，是前所未有的寒冬”，“寒冬时要更加坚定生长。美的在专注To C业务‘数一战略’的同时，坚定点燃第二引擎，向To B转型，开创新局面”。
在智能家居业务板块，美的砍掉了母婴、宠物电器等业务，只保留家电核心品类，强调结构优化、转型升级、加强海外营收；其他四大业务板块保留了“四大四小”（四大：机器人与工业自动化、楼宇科技、新能源汽车零部件、储能，四小：万东医疗、安得智联、美云智数、美智光电）。
截至2022年11月23日，美的集团股价从2021年初的7540亿缩水至目前的3300亿元左右，蒸发了4200多亿元。美的集团再次遭遇至暗时刻。
这一次，方洪波不会再遭遇十年前孤注一掷、壮士断臂的境况。美的“第二增长曲线”已初具规模，他的领导力不会再被质疑，而且他的内心更坚定了。
他说，“我要捍卫未来，而不是驻足过去”，“伟大企业必然会经历周期性的洗礼。美的无城可守，必须敢于变革，坚持做长期而正确的事情”。
我们梳理了方洪波的100条商业思考和成长心得，包括战略、组织管理与变革、数字化转型、成为领导者、阅读与成长，更全面、更直接地了解这位中国第一代成功的职业经理人的内心世界。
一、关于战略
1.我对企业的成功视而不见，每天思考的都是失败。
2.无变革，没发展。
3.也许没有永远的公司，但美的想走得更远。山峰虽然陡峭，但我们必须攀登。
4.变革和创新，是存量时代最大的增量。
5.在美的，没有什么是不可以否定的。
6.现在没有一家企业有“护城河”了。没有什么是永远稳定的，只有相对稳定。真正的“护城河”，是敢于自我否定，不断创新，跟上时代的步伐。
7.最大的挑战是我们自己，最大的敌人只有自己。企业发展要在时间长河里去看，不能停滞不前，也不能只看眼前。（2017年美的集团中期会议的演讲，通过5年的改革，美的集团已经走出2012年营收下滑的困境，当年营收破2000亿元。）
8.为什么家电行业频发价格竞争？因为整个行业的毛利率还是比较高，这是行业发生价格竞争最根本的条件。最残酷的时代还没有到来，可能会在2004年、2005年。在接下来的整合过程中，要生存发展关键要靠系统的综合能力，光靠单方面的长处不行。（2003年方洪波接受采访，谈及空调行业的价格战。）
9.营销的背后是管理。竞争力最根本的来源，就是管理。我们提出“系统成本”的概念、美的空调最终的成本是由我们所有的流程，所有的环节，所有的岗位，所有的员工共同努力相互作用得来的，系统成本跟每个人都有关系。2001年8月份我当上事业部总经理之后开始抓管理，强调管理出效益，在成效方面，我们的利润大大增加，存货大为减少，这些是看得见摸得着的。（2003年接受采访，谈及美的战略。）
10.我们不怕价格战，是因为我们的价格正是价格战的产物。价格战术并非上策。几年前，你只要突出一个点就可以致胜，或广告出位、或低成本、或品质牌，但走到今天，靠的是一个系统，是整个链条的全部。（2003年接受采访，谈及美的应对行业价格战的战略。）
11.胳膊不砍命就没了。（2012年方洪波上任美的集团董事长，一上台大刀阔斧改革，裁员7万多人。）
12.我们是志在必得。小天鹅的优势，最核心的是它的品牌；其次还有它的技术，有一班制造技术的团队。（2008年，美的电器以16.6亿元现金收购小天鹅24.1%股权，成为控股股东。方洪波是该收购总操盘者。）
13.如果不收小天鹅，那我就必须独自在这个行业里边摸索，这个时间成本有多大？还有技术。目前国际市场上，买一个滚筒型号的技术，可能就需要一个亿。即使买到手，也还必须得摸索，就算摸索三五年也不见得就能摸索的出来。另外，荣事达这个品牌还不是我们的，我们只能用美的这个品牌去推。光广告费又得花费多少？如今有了小天鹅，这些就都不需要了。（2008年美的电器并购了小天鹅，补足了美的电器在洗衣机领域的劣势。从2003年起，美的在国内开启了兼并收购来做大规模的战略。）
14.在中国做并购真的不容易，尤其是并购国有企业。你必须把他们的人都要换掉，换思维往往是最难的。（2009年9月接受媒体采访）
15.当年如果不走这一步的话，我就失去了这个机会。今天这样做已经来不及了，我很后怕。（2018年接受采访，谈及2012年美的营收下滑300多亿的时候，他决定投入10亿元自研一套新的IT系统“632”。2018年，美的销售额突破2600亿元，创新高。）
16.如何从低成本竞争转向新的竞争驱动？如何融入移动互联网时代？如何走向全球化经营？回答不好这三个问题，一切目标都是空谈。（2015年，接受《中国企业家》采访，谈美的面临的三大挑战。2014年美的销售额超过1400亿元，净赚110到120亿元，走出了2012年营收下滑的阴影。）
17.转型能不能成功，就看你董事长。这是马云对我说的。
18.中国已经进入新常态，未来经济增长很可能低于7%，但家电企业的思维还没有进入新常态，还在搞跑马圈地，怎么办？家电企业必须要用产品创新和技术创新来替代过去的低成本优势。三年前（2011年）我们开始转型，2014年美的一年的盈利相当于过去的三年，员工总数从最高峰时的19.6万人减少到12.7万人。
19.单靠互联网拯救不了制造业，组织改造不了，互联网改造就是空的。
20.美的手上有400多亿现金，不做投资不可能。未来三年美的也不会买一亩土地，不会新建一家工厂。钱往哪里投？全部投到看不见的项目上去。（2015年谈美的“数字化”转型）
21.2017年，销售额做到2000亿元时，员工总数控制在10万人以内。（2015年谈美的新目标。但2017年，因为连续并购东芝家电、德国库卡，员工人数高达13.68万人。）
22.美的以前每年投几十个亿建厂房，未来三年（2015-2018）不会新建一家工厂。钱往哪里投？我们投资20多亿元在顺德建全球创新中心，在日本大阪和美国建了研发中心。
23.在移动互联网时代，家电产业里那些传统的经验、方式和方法都已经失效。（2015年接受媒体采访，谈及互联网+潮流对美的的影响。）
24.移动互联网已经颠覆了一大批行业，我认为未来一定是一个万物互联的物联网时代，中国会出现200亿、300亿个智能终端，会有一批新的巨头诞生。未来不再有家电企业的说法，而是智能硬件。物联网现在还没有标准，哪一天爆发不知道，但大家都在布局。（2015年方洪波谈美的“数字化”转型）
25.美的的盈利并不是依靠控制人工成本，而是提高产品的核心竞争力，把产品单价、结构做得更好。成本优势要发挥出来，但不是靠降低人力成本，而是靠效率的提升，让所有交易更有效率。（2015年接受采访。美的2015年上半年营收同比增长超过25%，而竞争对手海尔和格力的营收出现了下降；在利润同比增长方面，美的也超过两个竞争对手。）
26.美的5年前推动了系列的变革调整，才有了今天。当时是壮士断腕不得已而为，那我们今天就要反思，为什么不趁经营良好的时候，就调整否定、变革发展？越是良好的时候，越要果断勇敢、敢于变革，敢于否定自己，更加果断转型。（2017年美的集团中期会议的演讲，通过5年的改革，美的集团已经走出2012年营收下滑的困境，当年营收破2000亿元。）
27.产品的创新容易模仿，但全价值链的卓越运营创新是很难模仿复制的，这是美的未来三年的重中之重。（2017年美的集团中期会议的演讲）
28.智能家居所有的技术手段都是成熟的，而且是开放的，关键就看谁能真正抓住消费者需求。现在门口的野蛮人已经冲进来了，家电企业要守绝对守不住，只能往前赶。（2015年谈美的“数字化”转型）
29.美的没有追逐风口，也没有紧跟互联网+，也没有抓各种时髦的理念，没有花哨的口号、各种理论。我们所做的就是遵循商业的基本规律和本质。（“2018中国制造论坛”上的演讲）
30.只要用户提出的需求，我们就要满足。（方洪波提出，只要用户买了产品后提出退货要求，美的体系所有渠道就要无条件退货。）
31.所有的家电是智能连接的，可以跟人、设备发生交互。用户用不用智能功能，我都要首先具备智能化功能。等我提供了更多的内容、功能，用户看见了，就会用得更多。那时美的就不是一个家电企业，而是一个科技企业，一个互联网公司。（2019年，方洪波提出了“全面数字化、全面智能化”的新战略。）
32.在将来的某一天，随着美的企业价值链的高度数字化，所有的流程、工作方法、业务模式都高度数字化，加上智能产品的推动，美的可能就是一个互联网公司。
33.“全面数字化、全面智能化”是创新变革的重中之重，是美的集团目前最核心的战略，我们会更坚定地投入，进行更前瞻性的布局。（2020年12月，方洪波2020经营管理年会上的演讲）
34.在多重压力之下，我们必须思考：
长期的大趋势和成长逻辑是什么？
在变化波动背后的根本原因是什么？
现有存量的风险是什么？如何寻找增量？
我们有没有真正围绕核心能力去配置资源、设计机制、打造团队？
很多问题还没有答案，但有一个结论很清楚：基于过去的认知到达不了未来。（2020年12月，方洪波2020经营管理年会上的演讲）
35.美的面向全球市场的竞争力需要进一步加强，基础研究、技术研发存在“卡脖子”现象，制度、商业模式的创新变革还不够坚决，解决固步自封、盲目自信的心智问题迫在眉睫。（2022年1月，方洪波向全体员工发表《坚定生长 海阔天高》的主题演讲）
36.美的未来几年经营思路的核心就是对科技执着地投入，以新战略推动新增长，通过认知升级、思维突破，不断升级存量，创造增量。创新和求变是美的最大的增量，就是要做美的没有做过的事情。（2022年1月的主题演讲）
37.百年企业的变迁告诉我们，“成熟的”大企业都不喜欢冒险、不喜欢自我否定。但历史同样告诉我们， “成功的”企业都在不断地自我革命、自我否定。美的在发展历程中的每一次主动转身，也都尝到了甜头。从1993年改制上市，到2012年起通过数字化转型、管理模式创新等一系列变革，美的完成短期业务目标的同时又进行了长远规划。“十年更新”期间，美的经营数据、产业布局已发生巨大变化。（2022年1月的主题演讲）
二、关于组织管理与变革
38.美的不容许虚与委蛇的职业经理人存在，上午交代的事，下午必须不折不扣地办好。
39.我在美的20年，每次开会、讲话都是自己准备，包括今天的演讲，没有一次是别人给我写的。（2015年接受《中国企业家》采访，谈及组织变革与转型。）
40.我现在的思维是哪里有人才，就把办公室设到哪里，以吸引优秀人才的加入。
41.我只管公司能否健康持续发展，上游的供应，下游的渠道，该调整就调整，不换思想就换人。
42.忍得住员工的不理解，忍得住政府的不理解，忍得住媒体的不理解，忍得住社会的不理解。（2012年方洪波对管理层的建议。这一年美的集团的收入骤降近三分之一，股价跌幅高于同业。）
43.推进扁平化组织再造，我的标准就两条：是否符合小公司形态？是否符合创业公司形态？美的集团以前管理层的层级很多，每个层级都有信息衰减。现在整个集团就四层：总裁，副总裁兼总监，经理，普通员工。我要求每个人提高动手能力。（2015年谈美的“数字化”转型）
44.（转型中）外面所有的东西我都不担心，最担心的困难就是内部人的思维转变不了，不愿意放弃过去的成功经验。新的东西变化又快，他们不敢去面对、去拥抱新的变化。
45.改掉一万个细节，整个组织的文化或许才能改善。
46.我的办公室现在能用玻璃的全部是玻璃，随时开放，任何人都可以进来。包括我在内所有管理人员必须改变，思维换不了就换人。（2015年谈美的“数字化”转型）
47.（组织改革）有内容，但是也要有形式，没有形式，也就没有改造内部的决心。比如无边际、跨层级，向阿里等互联网企业学习。我跟员工一样，到食堂排队打饭吃饭，我的办公室是以前的三分之一，所有的高管几乎没有独立办公室，都是开放式的。（2015年谈美的“数字化”转型对内部组织的改革）
48.我在内部讲话的时候最多的三个词：伤筋动骨、脱胎换骨、壮士断臂。我会问所有的管理人员，到底伤的哪根经、断的哪根骨。
49.美的从一粒种子成长为一棵大树，公司治理的先进性、价值理念的与时俱进、管理层的心灵成长，这三点是这棵大树的树根，要牢牢地扎入大地，坚定生长，才能实现枝繁叶茂。
公司治理要进一步分享责任、权利和义务，激发活力，激发企业家精神；
价值理念要把以员工、用户、客户、合作伙伴为中心落到实处，大家有共同的信仰和理念，美的才能生生不息；
管理层要不断自我反思和否定，进行精神、认知等全方位的成长。
三、关于数字化转型
50.过去的成功法则需要全面迭代，不仅要重构，而且要剧烈重构。没有任何竞争优势是永恒的，而且优势越来越短暂。美的没有东西可守……我要捍卫未来，而不是驻足过去。
51.（谈及数字化转型）数字化的推动一定是一把手工程。如果一把手不推，永远推不动。一把手想推，再大的困难也会解决。有时候，一口气突破了、顶住了，可能就是一片新的天地。有时候没有憋过去，又回到起点。
52.数字化转型是牵一发而动全身，不是某一个人，也不是IT部门，不是某一个业务单元，而是美的集团每一个部门，每一个业务单元，每一个人都要参与。（2020年接受采访，谈美的的数字化转型。）
53.首先，一把手要坚定地展现推动的决心和精力；其次，整个全企业的所有资源、人力、维护都要投入进去参与转型；最后，牵扯到整个价值链，不仅美的内部是个孤岛，上游下游同样，因为是全价值链的。
54.转型的工具、方法都很成熟，关键是敢不敢、有没有思维、行动能力和强大的执行系统。
55.在2013-2014年，我们还没有一个数字化的体系。一开始我认为数字化是一个工具，就是IT技术。随着我慢慢地走，一步一步地积累，我就尝到了甜头。这个企业的效率很高，有引领的地方，有很多效果，然后我信心就更大了，为了更大的甜头就去进行更大的投入。我对它的认知不断地在提高。此时此刻，我觉得数字化不再是一个技术，它牵涉到整个企业全价值链的方方面面。
56.（IT技术可以）提高我接收信息的一致性、快速性，让过程的管控变得透明。（2012年，方洪波提出“三个一”的整合战略：一个美的，一个体系，一个标准，准备把诸多子公司进行资产重组，以实现集团整体上市，IT技术是他认为最有利的抓手。）
57.（10亿元）是很大的一个数字……每到这个时候，做这种抉择，我都觉得很迷茫。未来美的要想成为优秀的企业，伟大的企业，必须要搞，就是要彻底推倒重来。（2012年，方洪波决定将美的100多套IT系统替换为一整套自研的新IT系统，但前期需要投入10亿元。）
58.我不知道三年后董事长还是不是我，你还让我等三年？一年之内必须完成。就是要把不可能变成可能。（2012年，方洪波决定投入10亿元自研一整套新IT系统，下属却说需要三年时间，一年时间根本不可能。）
59.转型本质上通俗的讲，就是转人。团队结构不转，思维不转，知识结构不转，能力不转，那就是空谈。（2020年接受采访，谈美的的数字化转型。）
60.我们所有的高管都是在工业时代成长起来的，思维都是硬件思维。美的今天转型就是一个由硬到软的过程。为此就需要大量软件思维，现有的团队，包括我，都需要改造自己的思维。
61.今天的数字化技术不仅要有懂先进的、各种数字化技术的人才、数字化思维的人才。不仅要懂数字化技术，还要懂传统业务的结构，还要知道未来的业务结构，等于对业务要有非常深刻的理解，还要对未来的业务模式、方法有深刻的洞察力。这样的复合型人才是极度紧缺的。
62.过去我们在天猫、京东卖多少，数据在他们那，卖给谁、怎么用我们不知道，和以前苏宁干的一样，未来这样肯定不行。美的正在建统一的库存系统和物流系统，不管你是在网上买还是门店买，都由一个库存系统发货，一个物流平台发货。
63.以前美的的基因是高度分权，事业部制，效率非常好。现在随着数据时代的变化，时代变化越来越快，美的需要高度快速反应，敏捷性、韧性、灵活性，这就是我们做不到的，所以现在我们慢慢正在做，正在转型当中。
转型的思路就是大平台、小组织、小团体、小单元、小业务、小分队。我们现在跟互联网企业学习，后台是高度的一致性，根据企业的数据、技术，追求敏捷。上面就是建两个核心，一个业务中台、一个技术部门，前方全是小的团队，区域的、产品的、以某一个业务板块划分。
64.企业的价值理念要转型，要真正把人力资本这个概念贯彻在企业日常运作的每一天、每一个环节，包括环境、工作的氛围。
现在的年轻人，他们的追求跟上一代人的追求不一样，他不再是为了生存，更多是为了自己，怎么样追求真正的自己，所以我们怎么样在这个时候建立一个适合时代的文化。
（首先是）去尊重每一个人，尊重每一个个体，让所有的人都在一个非常去中心化的、平等的环境工作、交流。第二是用户直达，就是真正把用户思维贯穿在日常的经营管理中。这些都是企业价值理念在数字化转型过程当中的变化。
65.最艰难、焦虑的决策，是转型数字化的投入。数字化每年都要投几十亿。每到这个时候，这种抉择，很迷茫。
2017年之前我投一个东西，我知道投下去肯定没错，我投20亿下去。以前根本就不会做工厂，我肯定不错，这个工厂摆在那，土地厂房都在那。研发中心也没有错，以前搞632信息系统也没有错，就是看得见的痛点，明显要解决的问题，非常清楚它一定有回报。
在2017年的时候，我不知道这个投资对不对，因为看不见。数字化都是隐形的东西，无法以肉眼去判断、以经验去判断，甚至有时候你不知道这个方向在哪里，这是目前最大的困难。
66.我有时候心里也在问，你往前走，到底往前走会怎么样？它是未知，这就是最大的焦虑。焦虑就是未知。
67.我最重要的角色就是推动、决策，不断往前推。
68.那一阵子晚上吃完饭，有时候在花园喝茶，自己就急得不行，像无头的苍蝇。后来我有一次跟朋友讲，我的代价是什么？我说我的代价最多就是岗位没了。压力到了那种时候，是非常无形的压力。（2020年接受采访，谈及2012年推进美的转型所面对的压力。）
69.未来收购任何一家企业，我什么都不怕，因为我有一套成熟的系统。（2015年，美的新一代IT系统“632”让美的集团做到了标准化的流程和数据。）
70.我问咨询公司的老总，他能不能提供一个中国或者全球做数字化转型比较成功的案例让我来学习一下，他想了半天也没有想到。（2021年美的集团的全面智能化取得了显著的提升。到2021年8月，约80%的美的空调都是智能空调。在众多智能产品的带动下，美的美居App的注册用户数接近1亿，月活则在2021年中超过了1000万。）
71.美的有制造业中唯一以小时作为时间单位的系统，精确到2小时、4小时，效率特别高。中国现在能做到这个程度的本土企业，我认为屈指可数，可能还没有。
72.所有的产品和服务要变成数字化的产品和服务。（2019年，方洪波提出了“全面数字化、全面智能化”的新战略，要打造名为“移动端经营驾驶舱的系统”。）
73.手机一点开，每天所有的东西都展示在网上。比如说此刻天热，有人在安装美的空调，每装完一台，我这（移动端经营驾驶舱的系统）上面就反映出来。我知道所有的存货、生产现状。
74.既然提出全面智能化，那所有的产品都生产智能的，无条件，必须推。（2019年底、2020年初，美的集团正式确立“全面数字化、全面智能化”战略。）
四、关于领导力
75.CEO最像跳高运动员，你永远有自己跳不过的高度，最终挑战都以撞在横杆上告终的。即使你是世界冠军，终究还是一个失败者。
76.何总真真正正地把做企业当成一个使命，他能够做到和美的集团分得清清楚楚，退休之后，连司机、汽车都不在公司，每年没有一分钱是从美的集团花出去的。
77.我是美的的“保姆”。
78.千里马常有，伯乐不常有；方洪波只是美的历史上的一个过客。
79.这种关系建立在非常信任的基础上，而信任是在过去二十年中形成的，但我在接班之后每一秒，这种信任关系可能都在变化。如果哪个细节没有把握好，会顷刻间就发生变化。它很脆弱，毕竟不是血缘关系，是雇佣关系。（2014年，方洪波接受《中国企业家》独家专访，首次谈及他与何享健的信任关系。）
80.美的空调这么大规模，最怕出现方向性的错误，面对激烈的竞争和快速的市场变化，你必须作出决策和选择，有时甚至感到没有任何人可以依靠。当今的竞争形势是前有虎狼、后有追兵，这对个人的承受力是一个极大的考验。我的内心也常常陷入一种两难境地，常常对明天感到茫然，目标是什么？我在书中寻找，在思想的巨匠间徘徊，每一个战略决策都经过无数的煎熬。当竞争与敌视比邻而居时，谨慎就会茁壮地成长，我学会了更好地运用谨慎这一成功的系数。（2002年，担任美的集团副总裁兼空调事业部总经理的方洪波接受媒体采访。）
81.一个优秀的职业经理人应该做到四个境界：
第一是全我。即全身心地投入工作，鞠躬尽瘁。
第二是有我。体系建好之后我无处不在，人人都能感到我的威信和赋予他们的权利。
第三是忘我。让体系自动运转，无论我身处远近或消失，它都可以健康运作。
第四是无我。即个人从有所图到无所图，这是最高境界，我应当终生不断向这方面努力。
82.你的眼光有多远？这是一个决策者永远都为之殚精竭虑的问题。
83.我在美的空调推行“跳起来就能得到的高薪”，实际上是要求他们不断超越，奋力拼搏。我一向认为，企业中不存在好人与坏人，只存在好的心态与坏的心态。好的机制可以使坏的心态变好，坏的机制也会把好的心态变坏，我所要把握的是一种健康的尺度。（2002年，方洪波接受媒体采访）
84.“第一”的概念容易让人迷失自我，我们决不能成为这种情形的温床，把自己放在挑战者的位置，既需要勇气，同时更鼓舞士气。从保持企业活力、保持整个团队的冲动和激情来看，“挑战者”是一个最好的选择。
85.事后想一想，我们的确也有要反思的地方。我们在节奏上，在沟通方法上，都可以做得更好一些，完全可以让这些风暴来得更平缓一些。美的这些年发展得比较顺，在团队力量上有被摊薄的现象，一些年轻人成长起来，总觉得自己代表着先进、人家就是落后，确实有骄傲、自以为是的现象。（2009年9月，方洪波首次在公开采访中反思自己在小天鹅并购过程中的不足。2008年，美的电器以16.6亿元现金收购小天鹅24.1%股权，成为控股股东，方洪波是该收购总操盘者，但并购后的整合过程中，出现了数百名小天鹅员工聚集闹事的纠纷事件。）
86.闹事看起来是坏事，但现在也可以说帮了我们。如果不闹的话，可能我们整合所需花费的路程更长，可能要两三年。现在一闹，借这个机会，我们一年就搞定，将人员理顺了。（2009年9月，方洪波首次在公开采访中谈及收购小天鹅中的纠纷事件。）
87.如果有一天我落后了，我会自己主动退的，一直赖着，走的时候会很难看。
五、关于阅读与成长
88.我当年考上大学，扁担挑着被子和书本离开村口的时候，那么多村民赶来送我。我想那一刻我的心是纯净的，可以接纳全世界。
89.我大学读的是历史，中国历史几乎是由一连串成功者铸就的历史，这使我很难让自己在平凡人中归位。
90.当时读完（《人啊人》）之后有一种迫不及待地去上海大学见戴厚英一面的冲动，书中重锤般的一句话是：性格决定命运。它打在了我的心上。在走过了十几年后，当我为建立美的空调销售体系而亲自培训19批销售人员，我仍会送给他们一句话：性格决定命运，思维决定成败。（2002年接受媒体采访，谈及对自己影响颇深的书。）
91.穷则思变。从小到大，我就在家乡那块小地方打转，恶劣的生存环境让我拼命读书，因为只有从大学这条独木桥上挤过去，才可能获得梦想中的一切。大学多么遥远而诱人啊，当我接到华东师大入学录取通知书时，关于上海这个花花世界、十里洋场的种种幻想都一齐涌来。想想从前一根扁担走山路，一挑柴米一挑咸菜，每周最多能加5分钱青菜豆腐的惨淡生活，就觉得无比幸运。
92.至今我还精心保存着1987年考上华东师大美国史研究生的录取通知书。当时有一种突破常规道路的想法，又兼具某种自以为浪漫的气质，故而放弃了。这是我的一种主动选择，也是我今后不顾家人反对，毅然决定孔雀东南飞的大胆伏笔。
93.对于我个人在国有企业的前途，我做过更为具体的描述：四十多平方米的房间，逐渐编织起个人关系网，最大可能是当到处长……我不甘如此平庸下去，在25岁那年，凭着年少的热血和真诚，南下广东进入美的。现在想想，也许当时是因为美的漂亮的厂区吸引了我。在美的的日子，决不如我当初想像的那么简单，我几乎把自己推上了一条不归路——我必须接受永无宁日的、旷日持久的竞争和挑战。近十年来，是美的集团的高速发展，推动我不断进步。（2002年方洪波接受媒体采访，谈及为什么当初离开国企东风汽车集团、加入当时的乡镇企业美的。）
94.骨子里头我是一个轻松不起来的人，每一次升职我都几乎没有自信去承担。就像一个深夜回家的孩子大声唱着歌只为壮胆，我就这样一站又一站为自己打气热身——因为明天总会来临，没有人能够逃避。（2002年接受媒体采访）
95.人走的位置越高，越需要精神上的修炼。就像练武之人，练到最后是练气。我一生中都希望保有一种高尚的境界，这是我内心的一片净土。
96.什么都看透了。看透了就不会焦虑了。既然冬天不可避免，那就好好面对。
97.也许我们应该适应，时光亦或岁月只有漫长，其实没有永远。
98.每天面对着几十亿的运营资产，需要何等的意志去坚守简单生活与真正的职业道德。书是我的精神净化器，也是一切力量的源泉。从大学就养成的读书习惯至今一直没有改变，连深圳书城都知道我是购书大户，哲学、经济学、文学、社会学一揽子全有。那些《散文》《随笔》《诗刊》有时候像湿润的空气，呼吸着它们灵魂会变得格外清新。
99.闭门即是深山，读书随处净土。
100.你是谁？你是否忘记初心？是否背弃梦想？是否仍然能够以示弱的状态学习和包容一切？回答完这些问题，便没有什么困难可以阻拦你。
来源：砺石商业评论（ID：libusiness）
华夏基石e洞察经授权发布，文章仅代表作者本人观点
2012年，美的集团创始人何享健退休，职业经理人方洪波成为新任董事长，美的因此开创了中国第一家千亿级民营企业没有父传子、而是由职业经理人传承的先例。
这一先例至今仍为人津津乐道，还引发其他企业纷纷效仿。比如，近期房地产龙头企业龙湖地产的创始人吴亚军退休，效仿美的做法，将集团董事长职位移交给龙湖一手培养的职业经理人。
美的这个先例如此有影响力，一个重要的原因是，这是一个现代版“伯乐”和“千里马”互相成就的故事，也是一个普通人逆袭的故事。
01
至暗时刻，“再造一个美的”
2010年是美的集团的一个巅峰时刻，营收首次突破千亿至1027亿元，净利润37.06亿元，同比增长130%。美的创始人何享健提出“再造一个美的”：到2015年，销售收入扩大一倍至2000亿元，力争进入《财富》杂志世界500强榜单。
转眼间，巅峰时刻转为至暗时刻。2011年，美的集团营收创历史新高，达到1341亿元，净利润有所下滑至34.49亿元，同比下降近7%。2012年，营收下滑至1027亿元，同比下降近24%；净利润继续下降至32.59亿元，同比下降5.5%。营收规模很大，利润却越来越薄。
何享健当时怒骂高管，“知道你们有多傻吗？加班加点，搞得鸡飞狗跳还没钱赚，你们是为啥？”但他没有亲自出马拯救美的，而是彻底放手，把美的集团交给方洪波 ，还放言“以后不再参与公司事务，也不再出席公司会议”。
45岁的方洪波临危上阵。他推行了美的史上最激烈的战略转型变革，仅用两年时间就让美的营收重回2011年水平。2014年，美的营收为1423亿元，净利润为105亿元，同比增长97.48%，是2011年的三倍。
2016年，美的集团首次进入《财富》杂志世界500强榜单，成为进入该榜单的首家中国家电企业。此后连续7年，美的集团都进入世界500强，且排名不断靠前，最新排名为第245位。2017年，美的集团营收首次突破2000亿，为2419亿元，净利润172.8亿元，同比增长17.7%。
从这些成绩来看，方洪波实现了何享健退休前提出的目标：再造一个美的。他也因此被视为中国最成功的第一代职业经理人。
02
更上一层楼，再造美的
但方洪波没有止步于在家电领域“称霸”。他领导美的“更上一层楼”。
如今，美的集团已不只是一家家电企业，而是一家数字化、智能化驱动的软硬一体的全球科技集团，拥有数字驱动的全价值链及柔性智能制造能力，业务领域覆盖智能家居、楼宇科技、工业技术、机器人与自动化、数字化创新业务等，且在全球拥有约200家子公司、35个主要生产基地，业务覆盖200多个国家和地区。
2021年，美的集团营收达3434多亿元，同比增长20.1%，净利润285.7亿元，同比增长近5%，市值在2021年初突破7400亿元，如今已回落至3390亿元左右，但依然是中国市值最高的家电企业，市值相当于两个格力。
方洪波再造了美的。
03
为什么方洪波能再造美的？
这个问题需要从千里马和伯乐两个方面来看。
一方面，“伯乐”何享健的支持。
首先，何享健在美的建立了现代化企业制度，健全的职业经理人管理制度。比如，经营者持股制度，让公司、股东、核心管理层之间的利益一致。在他退休之前，美的已经形成了股东、董事会、经营团队“三权分立”的经营管理模式，保证了核心管理层有全面经营权，不受董事会和控股股东的干涉，这是方洪波能够多次成功战略转型的制度保障。
其次，何享健对方洪波的欣赏、信任和支持。何享健对方洪波进行了长达二十年之久的培养，两人建立了亦师亦友的君子之交。即使方洪波有些拿不了主意，想听听何享健对某些措施的看法时，何享健总是说“做你想做的事”。
一位研究美的治理机制的中欧商学院教授曾问过何享健，为什么选择方洪波，何享健列出了方洪波的优势：
年轻，年富力强，高学历，高素质；
在美的二十年，从一线做起来，对美的非常认同；
干过营销，而且管理能力强，对财务管理也非常懂；
爱学习，有全球化视野；
职业精神非常好、职业化程度高，严格要求自己；
业绩有目共睹，有魄力，大家对他也比较认同。
这说明，另一方面，“千里马”方洪波相当给力。
04
第一代成功的职业经理人，
也是诗意的“文人书生”
方洪波在美的的成长之路，简直是一个职场人成长的“模板”。
刚加入美的时，方洪波只是一名内刊编辑。因为一篇关于美的的文章《美的舰长何享健》引起了何享健的注意，他从此受到重用和栽培，从一名编辑一路做到了总经理、董事长。如今，他是美的集团第四大股东，也是最大的个人股东。在《2022胡润百富榜》榜单上，方洪波身价为80亿，而曾经的竞争对手格力董明珠的身价为25亿。
从一名内刊编辑成长为中国第一代最成功的职业经理人，进而成为企业家，这条路并不好走，但是方洪波主动选择的。
他最初加入乡镇企业美的，是抱着做出一番成就的野心。学历史出身的他知道，中国历史是由一连串成功者铸就的历史，这让他很难让自己在平凡人中归位。所以，当时他突破常规道路，主动放弃了做了5年的国企工作，选择“孔雀东南飞”。
这个选择意味着什么，方洪波全盘接受，沉得住、耐得烦。他曾在采访中说过，“在美的的日子，决不如我当初想像的那么简单，我几乎把自己推上了一条不归路——我必须接受永无宁日的、旷日持久的竞争和挑战”，“每一次升职我都几乎没有自信去承担。就像一个深夜回家的孩子大声唱着歌，只为壮胆，我就这样一站又一站为自己打气热身——因为明天总会来临，没有人能够逃避”。
难得可贵的是，面对着几十亿、几百亿、千亿的运营资产，方洪波始终坚守职业道德，为人正直，这也是何享健最看重的一点。刚当上美的电器总经理时，方洪波分享过自己的心路，“每天面对着几十亿的运营资产，需要何等的意志去坚守简单生活与真正的职业道德。书是我的精神净化器，也是一切力量的源泉。”
这也是为什么方洪波身上会有强烈反差。他在商场上像是一位杀伐果断、理性冷静的“将军”，但在私下生活中，他是一个性格内敛、感性、喜欢读书的“文人”。方洪波喜欢读《诗刊》《散文》《随笔》这类人文书籍。他写得一手好散文，给自己起笔名“二水”，在美的内网流传着《二水文集》。方洪波说，“闭门即是深山，读书随处净土”，“那些《散文》《随笔》《诗刊》有时候像湿润的空气，呼吸着它们灵魂会变得格外清新”。
在面向全集团发表的重要讲话中，他经常用中国古诗句、现代诗、小说、民谣歌词等来传达美的的战略。比如，2020年12月，方洪波在2020经营管理年会上引用了茨威格在《人类群星闪耀时》中的一句话：
“一个人生命中最大的幸运，莫过于他的人生中途，即在他年富力强的时候，发现了自己的人生使命。”在年富力强的今天，我们也必须找到自己的使命，才能走远路，勇敢去做没有做过的事情，走没有走过的道路。
2017年1月，方洪波在美的集团年度经营分析会上用“民谣之父”鲍勃迪伦的一句歌词来解释美的在数字化转型过程中的决策。
诗意的文人和力挽狂澜的企业家，同时保有两种截然相反的气质，还能领导美的“更上一层楼”，这不由得让人想起美国作家菲茨·杰拉德的这句话：“同时保有两种截然相反的观念还能正常行事，这是第一流智慧的标志”。
05
战略转型高手
在美的工作至今的30年里，方洪波实施过三次转型变革，拯救美的于危难之中，如今成为中国制造业数字化转型的“模范生”。这让他成为一个战略转型的高手：做正确的事情，即战略布局；把事情做对，即战略落地。这是成为企业家的一项重要的综合能力。
1、1992-2001年，管理者方洪波：营销的背后是管理
这个阶段是方洪波从一名普通员工成长为管理者的阶段，也是美的空调业务快速发展的阶段。
1992年，方洪波在美的担任内刊编辑，负责对外报道和宣传，内部写报告、写总结，帮领导起草讲话稿、做公司的年底总结报告等。1993年，他写的一篇《美的舰长何享健》的文章登上了《南方日报》的头版头条，引起了何享健的注意。之后，他被调进了总裁办秘书科，经常出现在何享健身边。
1995年，方洪波跟着何享健外出考察市场。方洪波在考察过程的表现，以及写的总结报告深得何享健的认可，之后就被提拔为广告经理。广告经理方洪波做了一个大胆措施，邀请当时红遍全国的大明星巩俐担任美的空调的第一位代言人，打开了美的空调的全国知名度。之后，方洪波升为市场部部长。
这一系列事情证明了方洪波是一位可塑之才。惜才的何享健看在眼里，并在1996年底准备再次提拔方洪波，从市场部部长升职为美的空调业务的销售部总经理。但方洪波拒绝了，这也是方洪波唯一一次拒绝了何享健的提拔。他觉得自己还没准备好。
不过，自从担任市场部部长后，他已经开始学习研究营销方面的知识了。他读了大量的书，包括营销学的大部头经典——科特勒的《市场营销：计划、管理与控制》。他用大学里的学习方法去学习、记忆，看了很多遍。他也看了一些国外企业好的营销案例和方法，知道了一些营销的理念和方法。
而何享健想让方洪波负责销售，是因为美的陷入了有史以来的第一次经营危机，急需人才破局。
1996年，美的空调的行业地位从前三下滑到第七位。1997年，美的的销售收入在上年突破25亿元后大幅跌落到20亿元左右，增速由上一年的29.3%下降为-12.9%。屋漏偏逢连夜雨，当时美的电器第一大股东顺德镇政府有意让美的、科龙和华宝三家家电企业合并、成立顺德的家电航母企业，而美的是被合并的一方。
不甘于被兼并的何享健开启了变革之路。1997年，美的停止了实行的总部“统产统销”模式，推行基于分权理念的事业部制：以产品为中心分成了空调、风扇、厨具、电机、压缩机五个事业部，各事业部掌管研发、生产、销售以及人事权，独立经营、独立核算，总部只保留战略制定、财务监控和投资，以及高层的任免权力。
1997年中，何享健第二次提拔方洪波担任营销经理，而且是占据美的半壁江山的空调事业部的营销总经理。这次方洪波硬着头皮上任了，“就像一个深夜回家的孩子大声唱着歌，只为壮胆”。
方洪波一上任，对当时整个空调市场变化有了基本的判断，发现美的空调销售的关键问题所在。
以前中国空调市场是供给短缺，而现在是供求基本平衡，从卖方市场转为买方市场，这就要求营销理念要改变，营销方法和营销人员素质也要改变。当时，美的销售实行批发大户和总代理为中心的分销模式，其中90%的市场代理商是顺德本地人，打不开全国市场；在销售方法上，美的基本上是个人销售，很低层次的吃喝销售，靠的是关系，销售人员毫无营销体系、营销方法。
方洪波提出“让销售向营销转变，让生产制造向顾客需求转变”，“从个人销售向体系营销转变”的理念，然后在营销人员和营销方法上实施了大刀阔斧的改革措施，重新打造了美的营销体系。
首先，在营销人员上，他采取“换不了思维就换人”的措施，一上来就把顺德本地市场代理龙头和销售队伍“全部干掉”。这是个颇为激进的方案，90%的市场代理龙头都与何享健认识多年。
之后，方洪波招聘了19批大学生做销售业务员，并亲自培训。当时，一家乡镇企业招聘大学生做销售，还是很少见的事情。1998年，方洪波的营销团队做到了只要有空调的地方，就有美的营销人员。
第二，在营销方法上，他取消了“总代理和批发大户”为中心的分销模式，改为更扁平化的省内分区域代理商模式，建立了“美的集团->一级代理->二级代理->零售商->顾客”的代理商制渠道。渠道管理的中心从省会、经济发达的大中型城市逐步向地市、县镇级市场推进，而且，一个省某一个地区的批发出口只有一个，以保持市场的稳定，价格平稳；同时，实行三方协议制，由美的牵头，在充分尊重各方意见的基础上，遵循下游零售商选择上游代理/批发商的原则，美的、代理/批发商、零售商签订三方协议，保证零售商的权益。
第三，对销售渠道实行统一、信息化管理。比如，建立详细的渠道数据库，对代理/零售商实行统一编码制度；实行货源流动编码制，严格按照货源分区域销售，严控窜货。1999年，美的开始在销售渠道中实施信息化，逐步建立起基于ERP系统的完整的内联网信息系统，这套系统能及时反馈渠道销售和账务往来情况，为营销决策提供了数据依据。
方洪波一手搭建了美的营销体系，从个人销售转向企业内部运作的体系化、流程化、制度化和规范化。
1998年，美的空调销量突破98万台，增速达150%，位居行业第三。这个销量已经超过了一年前想要兼并美的的科龙，美的摆脱了被兼并的命运。2001年，美的空调总销量达250万台，跃居行业第一名；同年，美的营收突破100亿元，成为中国白电领域第一家过百亿的企业。
因为这过硬的业绩，方洪波成了美的内部“坐飞机升上来的老总”。2000年，方洪波担任美的集团空调事业部总经理；2001年，就任美的集团副总裁兼空调事业部总经理。
通过营销这一仗，方洪波发现了管理的重要性。他提出，“营销的背后是管理”，“竞争力最根本的来源就是管理”。他开始学习成为一名优秀的管理者，参加新加坡国立大学的MBA课程，进行系统化学习。
2001年，何享健完成了中国第一例上市公司管理层收购（MBO），让美的成为一家真正的民营企业。何享健成了美的第一大股东，包括方洪波在内的美的管理层掌握了11%的股权，美的开始真正建立职业经理人制度。方洪波也迈进了下一个阶段。
2、2002-2014年，职业经理人方洪波：做加法也做减法，敢“壮士断臂”
这一阶段是美的集团实施多元化战略，营收从百亿增长到千亿的阶段。多元化战略一向是企业发展过程中的难题，考验的是企业能否准确把握多元化的时机、运营能力，以及果断退出的魄力和执行力，也就是，既会做加法又会做减法。
方洪波用实践证明，他会。
首先是做加法。方洪波没有一开始就急着“做加法”，而是先在空调领域稳固行业地位，打好运营的基本功。这与当时美的集团董事长何享健的“咬定家电不放松”的战略方向一致。
随着中国进入WTO，西门子等国外家电强势品牌通过本土化运营进入高端市场，国产品牌还只能在中低端市场厮杀，很多国产品牌靠价格战来抢占更多的市场份额，空调市场竞争空前激烈。
方洪波判断，“行业发生价格竞争最根本的条件是行业的毛利率还是比较高的。空调行业最残酷的时代还没有到来，可能会在2004年、2005年。在接下来的行业整合过程中，要生存发展，关键要靠系统的综合能力，光靠单方面的长处不行。”
他认为，低成本是美的空调的重要竞争优势。
一上任空调事业部总经理，他就强调精细化管理，提出了“系统成本”的概念：
“要降低库存，就牵一发而动全身，这就要靠管理，靠内部每一个环节的管理，包括成本的管理、存货的管理......今天我们提出系统成本的概念，美的空调最终的成本是由我们所有的流程，所有的环节，所有的岗位，所有的员工共同努力相互作用得来的，系统成本跟每个人都有关系。”
他从全流程管理切入采取了一系列的措施，做到“规模在扩大，但库存在降低”，大大降低了系统成本：
统一信息系统，打通分销系统、终端信息系统、广告结算系统、自动办公化系统、售后系统等，所有数字一目了然；
提高计划能力，各地营销中心做生产计划。制造部门是按照营销体系的订单生产，要多少生产多少，生产出来营销系统就要对存货负责；
提高按订单生产的柔性生产能力，生产周期从7天降至2-3天；
提高物流、配送能力。
2002年，美的空调存货水平比2001年下降了50%，利润大大增加，且没有一分钱银行贷款，没有应收款。这意味着，方洪波的企业经营进入了良性循环。
2003年开始，在何享健的领导下，美的正式进入多元化扩张阶段：深耕家电行业，先在国内通过兼并收购进入了中央空调、压缩机、吸尘器等品类，朝着平台化方向发展；2007年后，开始加速国际化布局，在越南建厂、投资拉美和非洲的家电企业。
其中，方洪波主导了多起关键性的企业兼并和收购，比如2004年收购华凌，2005年入主荣事达，2007年控股小天鹅。至此，美的电器集齐了空调、冰箱、洗衣机三大白色家电业务组合。
横向上进行兼并收购的同时，方洪波还加深了纵向上的渠道发展。从2006年起，出于分散渠道风险的考虑，美的开始开拓多元化渠道，建立了“代理+自营”的模式，开始自建渠道的道路。美的与经销商组建省级销售公司，并通过省级销售公司建立了遍布全国的县、乡镇零售店，销售队伍急剧扩张。
正是有了横向和纵向的渠道布局，在2008-2009年金融危机爆发时，国家推出家电下乡、以旧换新的家电刺激政策，美的通过“大规模+低成本”的扩张模式，打开了更多的下沉市场，收入规模迅速增长。2008年，美的电器收入规模超越了竞争对手格力电器。
2010年，美的集团营收破千亿至1038亿元，其中方洪波领导的美的电器贡献了近8成的营收。意气风发的何享健提出“再造一个美的”：到2015年，销售收入扩大一倍至2000亿元。
此时，美的事业部达到28个，产品品类几乎涵盖了家电行业的相关产品，产品型号多达2.2万个，中低端产品占70%以上，但产品毛利率和盈利能力却在下降。何享健发现，一笔大约价值1亿美元的海外订单出现了高达2亿元人民币的亏损，这种情况已经多年未见。一向对市场有敏锐嗅觉的何享健闻到了危机的气息。他找到已经担任美的电器董事长的方洪波谈话。
方洪波也发现了异常。2010年底，方洪波否定了规模导向的发展思路。
规模导向的模式本质上依赖的是外部环境提供的红利，低成本、大规模地生产尽可能多的产品，然后向渠道商压货就能实现收入规模的扩大和市场份额的提高。一旦外部环境红利没有了，这种模式就不再有效。
不幸的是，当时外部环境红利已然消失：家电下乡、以旧换新的家电刺激政策退出；因政府的严厉调控，房地产行业进入白银时代，交易同比下降4成；欧债危机爆发，海外需求逐步下降，占营收近一半的出口量同比下滑50%；原材料价格上涨；区域销售公司开始出现亏损，且亏损不断蔓延。
2011年年中财报显示，美的三年来的首次下滑：销售规模同比增长近六成的情况下，其利润仅增长了14%，除冰箱以外的所有产品的利润都出现了下降。当时家电行业打价格战多年，已经利薄如纸，而美的仍然在急剧扩张规模，处在危险的边缘。
“慢慢瓦解，顷刻崩塌”，方洪波借用海明威小说中的一句话来形容当时自己的感觉。
2011年下半年，方洪波开启了美的电器的转型战略。他对标华为、美国的丹纳赫、韩国的三星这三家公司，提出了三大战略主轴：产品领先、效率驱动、全球经营，从规模导向转为利润导向，并裁员3万多人，占美的电器员工总数的30%。
这三大战略主轴基本上推翻了美的过去30多年依赖的“低成本+大规模”的发展经验，撑起了之后十年的增长。
图片来自《数智革新：中国企业的转型升级》
方洪波的转型方向与何享健的想法一致。2011年7月，何享健提出“转变发展方式，实现战略转型”，发展目标由规模导向转为利润导向，考核激励从注重销售额向注重利润额转变。一年后，何享健退休，彻底交由方洪波来掌管美的集团。
2012年8月，方洪波正式成为美的集团董事长。他将战略转型范围推及整个集团，开启了“减减减”的改革：
关闭十多个工业园区和制造基地，变卖7000亩厂房用地及工厂设备；砍掉非家电业务及低毛利润产品，只保留了20多个核心品类，具体产品型号由2.2万个减少至1.5万个；
扁平化组织架构，从方洪波到一线员工不超过5个层级；按“小集团、大事业部”思路，整体架构变革为“789”，即7个平台、8项职能、9大事业部；
裁员7万多人，占集团总人数1/3还多，管理人员更是从2.5万减少到1.5万。
2012年美的财报显示，营收为1027亿元，减少了300多亿元。方洪波遭遇空前的质疑。
面对裁员、关闭厂区等引起的社会舆论压力和内部高管的质疑，方洪波义无反顾。他说，“胳膊不砍命就没了”，还告诉所有高管“4个忍得住”：忍得住外部非议，忍得住收入下降，忍得住政府和员工的质疑。在压力之下，方洪波向何享健做了一次汇报。何享健还是一如既往地说“做你想做的”。这无疑是给孤注一掷的方洪波最大的支持。
两年后，方洪波的“壮士断臂”，让美的集团活下来了。2014年，美的营收为1423亿元，净利润为105亿元，同比增长97.48%，是2011年的三倍。
“做减法”转型的同时，方洪波还完成了酝酿已久的美的集团整体上市，2013年美的集团整体上市。过程中，他的一个决策无意间开启了美的新出路。
当时美的集团下除了上市公司美的电器之外，保留了三大业务板块：经营小家电的美的日电、经营家电核心零部件的威灵电机、经营物流业务的安得物流。方洪波决定把三大业务板块并入美的电器，资产重组，以实现美的集团的整体上市。
这是一个庞大、繁琐的“标准化”过程。美的集团有多个子公司、事业部，流程不统一，管理方式不统一，数据标准也不统一，仅运行的各类IT系统就有100多套。这100多套IT系统个个都是信息孤岛，连基本的协同效应都发挥不出来，更别说向产品领先、效率驱动、全球经营这三大战略主轴迈进了。
改革前的美的IT架构，图片来自《数智革新：中国企业的转型升级》
面对这种情况，方洪波提出“三个一”的整合战略：一个美的，一个体系，一个标准。其中，IT技术是他最看重的工具，因为它可以“提高信息的一致性、快速性，让过程的管控变得透明”，即实现数据标准化、流程统一、系统统一。为此，他拍板决定投入10亿元自研一套系统：“632”IT系统，包括6个运营系统，3个管理平台，2个技术平台。到2015年，美的用了近3年时间把“632”系统落实在各个事业部。
美的632系统，图片来自《数智革新：中国企业的转型升级》
十年后的今天回看，这是美的数字化转型的第一个阶段：标准化。方洪波也由此开启了他的下一个进阶之路：成为企业家。
3、2015-2021年，企业家方洪波：美的成为数字化转型的“范本”
企业家与“守业”的职业经理人的本质区别是，具有创新和企业家精神，能重塑和再造一个企业。方洪波再造了美的。
2015年，美的集团进入了良性经营循环：
营收维持在1400亿元左右，归母净利润持续增长，从2013年的73亿元增长到2015年的127亿元；经营活动产生的现金流持续增长，从2013年的约100亿元增长到2015年的约267亿元；人工成本率从2011年的11.7%降至大约6%。
扎实的业绩获得了资本市场的认可，美的集团的股价进入上升区间。但方洪波没有舒一口气，反而更焦虑了。
他发现，竞争对手不再是家电同行，更强劲的对手突然出现：互联网科技公司。
2014年，“互联网+”时代到来，很多媒体、互联网企业都坚信互联网将颠覆传统制造业，“互联网可以把每个行业都重做一遍”。小米的崛起震动了传统家电企业，3年多时间里实现了营收从0到743亿元的爆炸性增长，还以投资小米生态链企业的模式进入了智能家居领域，其生态链企业生产的智能硬件产品——电饭煲、洗衣机、扫地机器人、运动手环等，个个都是网红爆品。
让美的切身感受到互联网行业影响之大的一个例子，是线上销售渠道的兴起。美的全电商平台的销售额在2013年还不到40亿元，2014年就暴增至近100亿元，2015年增长至160亿元。
方洪波发现，在移动互联网时代，家电产业里那些传统的经验、方式和方法都已经失效了，“要守绝对守不住，只能往前赶”。
他再次开启战略转型，趁美的还处于良性增长的阶段。
“（2012年战略转型）当时是壮士断腕不得已而为，那我们今天就要反思，为什么不趁经营良好的时候，就调整否定、变革发展？越是良好的时候，越要果断勇敢、敢于变革，敢于否定自己，更加果断转型。”
面对来势汹汹的“互联网+”潮流，具有国际视野、一直关注欧美制造业发展的方洪波没有被冲昏头脑，没有像竞争对手格力一样“跟风”互联网企业、去做手机、芯片设计等跟家电行业距离比较远的领域，而是深耕家电行业所属的制造业，借助移动互联网技术、大数据、物联网等技术来升级制造业，走向智能化和数字化。
在2012年投入10亿元研发统一的“632”IT系统的过程中，方洪波就发觉“数字化转型不只工具，而是战略”，是“牵一发而动全身”，“牵涉到整个企业全价值链的方方面面”，包括上下游的供应商、渠道商和终端的零售商和用户。从2015年开始，方洪波开始大力推进数字化转型。
这是一个循序渐进的过程，从2012年起步到今天，美的数字化转型经历了5个阶段，每个阶段的转型都解决了一个具体的问题。
(1)标准化
2012-2014年，美的用3年时间完成了“632”IT系统在美的全集团推广和改造流程，并在2015年做到了移动化，让美的管理实现：一套系统、一个标准、统一流程。这让美的具备了数字化转型的基础：标准化。
(2)智能产品、智能制造
2015年，美的面临的一个重大问题是：如何借势互联网来深化“产品优先、效率驱动和全球运营”战略？方洪波提出了两个战略方向：
智能家居：面向C端市场。美的通过和小米、阿里巴巴深度合作，学习互联网技术和大数据，尤其是在数据移动化、运营效率、产品形态等方面的能力。
智能制造：面向B端市场。美的是制造业起家，在互联网技术、自动化、机器人等技术的加持下，可以实现制造业升级，聚焦于交付精准、效率提升、品质改善、数字化透明，设备自动化、管理移动化等方向。
为了实现两个战略方向，美的集团还重点布局了机器人产业，开启了新一轮的并购投资，并进一步扩大全球运营：
2015年，美的与全球机器人巨头日本安川电机设立了工业机器人及服务机器人公司，推动生产线自动化改造；投资了国内工业机器人第一梯队企业安徽埃夫特智能装备股份有限公司；
2016年，美的收购了东芝白色家电85%的股权和东芝品牌40年的使用权，拿到了世界机器人巨头德国库卡94. 55%的股权和意大利空调企业Clivet 80%的股权。
(3)C2M，提升企业效率
2016年，美的集团面临一个新问题：如何及时满足用户的多样化需求。虽然线上渠道的销售额越来越高，美的却不知道线上用户是谁，更无法及时满足其需求；而层层代理与分销的传统线下渠道的效率低下、增长逐渐放缓，无法满足零售商的多样化需求。
2016年，美的开始全面推行C2M（用户直连制造商），让消费者数据驱动企业的经营生产，从“以产定销”转型为“以销定产”，建立了以客户为导向的产销模式“T+3”模式，极大地减少了库存。美的走完这4个流程一般只需12天。
2017年，美的开发的美云销App上线，让渠道商和零售商进入了数字化、智能化时代，并取消了二级经销商，直接针对零售商发货。他们在App内即可完成订货、进销存数据管理、政策兑现等支持保障，一切都一目了然，零售商不用再与上游经销商博弈价格和产品。对于美的而言，渠道库存也一目了然，大大提高了运营效率。美的洗衣机的仓库面积从2015年的120万平方米缩减至2017年的10万平方米，基本上3天就能完成物流周转。
2017年，美的全网电商平台的销售额突破了400亿元。这一年，美的集团的营收首次突破2000亿大关，为2419.19亿元，同比增长51.35%；归母净利润为172.84亿元，同比增长17.7%。数字化转型的效果初现。
(4)“硬件、软件、制造业”三位一体的工业互联网平台
2018年，美的在数字化转型中积累了软件的能力，再加上在制造业近50年的经验，形成了一个“硬件、软件、制造业”三位一体的工业互联网平台——M.IoT工业互联网平台，并对外输出“制造业知识、软件、硬件”三位一体的制造业数字化转型解决方案。
这个平台真正达到了C2M水平，客户可以定制外观、功能内核、器件品牌等，而且接受单台起订。一套空调准备生产时，系统已经可以判断出它将被运往黑龙江还是云南的仓库。空调内销的交付周期由T+3时期的12天做到了最快3天交付。
2020年11月，美的发布了升级版的工业互联网平台2.0，形成了赋能更多制造业升级转型的格局。
图片来自《美的：数字化转型“三级跳”》，陈雪频
(5)数智融合
2020年，美的集团提出了“全面数字化、全面智能化”的方向，建立了一个打通智慧营销、智能制造、智能物流、智慧服务、智能研发的数字化系统，全面智能化取得了显著的提升。
2020年8月，美的的大家电产品中智能产品只有20%左右。到2021年8月，美的的大家电产品的智能化比例大增，约80%的美的空调都是智能空调。美的智能家电管理App美居的注册用户数接近1亿，月活在2021年中超过了1000万，日活超过了300万，其中超过100万用户使用了美居的云管家服务。该服务可以通过云端的算法帮助消费者更智能地使用家电，这说明用户不再是拿美居App当遥控器用，而是真正使用了它的智能内容。
2020年，在新冠疫情、全球经济不景气的背景下，美的实现了营收和净利润的增长，在2021年更是营收创新高，达到3400多亿元，市值一度突破7500多亿元。
经过近10年的投入，美的已经成为中国制造业里数字化转型升级的“模范生”，在全球范围内亦如此。方洪波曾想让一家咨询公司的老总提供一个全球做数字化转型比较成功的案例来研究学习一下，咨询公司老总想了半天也没有想到。
十年前，方洪波对标华为、美国的丹纳赫、韩国的三星，带领美的从“低成本大规模”模式转向“产品领先、效率驱动、全球运营”模式。十年后，他和美的必须自己“摸着石头过河”了。
面对疫情危机、“双碳”挑战、市场变幻、新技术挑战等百年未有之大变局，稍有不慎就错失一个时代机遇。
2021年，方洪波把已执行10年的“产品领先、效率驱动、全球运营”三个战略主轴升级为“科技领先、用户直达、数智驱动、全球突破”。其中，“用户直达”更突出了美的经营逻辑的变化：从To C转为To B。
随着产业互联网时代的到来，美的集团加大了对To B业务的投入。在美的五大业务板块中，只有智能家居业务板块是To C，其他四大业务板块（工业技术事业群、楼宇科技事业部、机器人与自动化事业部及数字化创新业务）都是To B业务。美的正在把投入重点放在To B业务上。
从2021年财报数据上看，To C的智能家居营收占总营收的68.4%，To B的四大业务板块的营收占比21.51%左右。从10月30日发布的2022年第三季度财报数据看，智能家居业务的营收占比为68.51%，提升了0.1%；而To B业务的营收占比是22.99%，提升了1.4%，而且每个业务板块的营收增速都高于To C业务：
智能家居事业群实现营收1862亿元，同比增长 1.70%；
工业技术事业群实现营收170亿元，同比增长14.84%；
楼宇科技事业部实现营收179亿元，同比增长22.65%；
机器人与自动化事业部实现营收195亿元，同比增长5.72%；
数字化创新业务实现营收81亿元，同比增长37.30%。
To B业务增长很快，但目前还不能扛起“第二增长曲线”的大旗，仍需要持续投入，持续“输血”。
这也是为什么十年之后，方洪波不得不再次实施裁员、收缩非核心业务等“减法”措施的重要原因。他判断，“未来三年行业会面临比较大的困难，是前所未有的寒冬”，“寒冬时要更加坚定生长。美的在专注To C业务‘数一战略’的同时，坚定点燃第二引擎，向To B转型，开创新局面”。
在智能家居业务板块，美的砍掉了母婴、宠物电器等业务，只保留家电核心品类，强调结构优化、转型升级、加强海外营收；其他四大业务板块保留了“四大四小”（四大：机器人与工业自动化、楼宇科技、新能源汽车零部件、储能，四小：万东医疗、安得智联、美云智数、美智光电）。
截至2022年11月23日，美的集团股价从2021年初的7540亿缩水至目前的3300亿元左右，蒸发了4200多亿元。美的集团再次遭遇至暗时刻。
这一次，方洪波不会再遭遇十年前孤注一掷、壮士断臂的境况。美的“第二增长曲线”已初具规模，他的领导力不会再被质疑，而且他的内心更坚定了。
他说，“我要捍卫未来，而不是驻足过去”，“伟大企业必然会经历周期性的洗礼。美的无城可守，必须敢于变革，坚持做长期而正确的事情”。
我们梳理了方洪波的100条商业思考和成长心得，包括战略、组织管理与变革、数字化转型、成为领导者、阅读与成长，更全面、更直接地了解这位中国第一代成功的职业经理人的内心世界。
一、关于战略
1.我对企业的成功视而不见，每天思考的都是失败。
2.无变革，没发展。
3.也许没有永远的公司，但美的想走得更远。山峰虽然陡峭，但我们必须攀登。
4.变革和创新，是存量时代最大的增量。
5.在美的，没有什么是不可以否定的。
6.现在没有一家企业有“护城河”了。没有什么是永远稳定的，只有相对稳定。真正的“护城河”，是敢于自我否定，不断创新，跟上时代的步伐。
7.最大的挑战是我们自己，最大的敌人只有自己。企业发展要在时间长河里去看，不能停滞不前，也不能只看眼前。（2017年美的集团中期会议的演讲，通过5年的改革，美的集团已经走出2012年营收下滑的困境，当年营收破2000亿元。）
8.为什么家电行业频发价格竞争？因为整个行业的毛利率还是比较高，这是行业发生价格竞争最根本的条件。最残酷的时代还没有到来，可能会在2004年、2005年。在接下来的整合过程中，要生存发展关键要靠系统的综合能力，光靠单方面的长处不行。（2003年方洪波接受采访，谈及空调行业的价格战。）
9.营销的背后是管理。竞争力最根本的来源，就是管理。我们提出“系统成本”的概念、美的空调最终的成本是由我们所有的流程，所有的环节，所有的岗位，所有的员工共同努力相互作用得来的，系统成本跟每个人都有关系。2001年8月份我当上事业部总经理之后开始抓管理，强调管理出效益，在成效方面，我们的利润大大增加，存货大为减少，这些是看得见摸得着的。（2003年接受采访，谈及美的战略。）
10.我们不怕价格战，是因为我们的价格正是价格战的产物。价格战术并非上策。几年前，你只要突出一个点就可以致胜，或广告出位、或低成本、或品质牌，但走到今天，靠的是一个系统，是整个链条的全部。（2003年接受采访，谈及美的应对行业价格战的战略。）
11.胳膊不砍命就没了。（2012年方洪波上任美的集团董事长，一上台大刀阔斧改革，裁员7万多人。）
12.我们是志在必得。小天鹅的优势，最核心的是它的品牌；其次还有它的技术，有一班制造技术的团队。（2008年，美的电器以16.6亿元现金收购小天鹅24.1%股权，成为控股股东。方洪波是该收购总操盘者。）
13.如果不收小天鹅，那我就必须独自在这个行业里边摸索，这个时间成本有多大？还有技术。目前国际市场上，买一个滚筒型号的技术，可能就需要一个亿。即使买到手，也还必须得摸索，就算摸索三五年也不见得就能摸索的出来。另外，荣事达这个品牌还不是我们的，我们只能用美的这个品牌去推。光广告费又得花费多少？如今有了小天鹅，这些就都不需要了。（2008年美的电器并购了小天鹅，补足了美的电器在洗衣机领域的劣势。从2003年起，美的在国内开启了兼并收购来做大规模的战略。）
14.在中国做并购真的不容易，尤其是并购国有企业。你必须把他们的人都要换掉，换思维往往是最难的。（2009年9月接受媒体采访）
15.当年如果不走这一步的话，我就失去了这个机会。今天这样做已经来不及了，我很后怕。（2018年接受采访，谈及2012年美的营收下滑300多亿的时候，他决定投入10亿元自研一套新的IT系统“632”。2018年，美的销售额突破2600亿元，创新高。）
16.如何从低成本竞争转向新的竞争驱动？如何融入移动互联网时代？如何走向全球化经营？回答不好这三个问题，一切目标都是空谈。（2015年，接受《中国企业家》采访，谈美的面临的三大挑战。2014年美的销售额超过1400亿元，净赚110到120亿元，走出了2012年营收下滑的阴影。）
17.转型能不能成功，就看你董事长。这是马云对我说的。
18.中国已经进入新常态，未来经济增长很可能低于7%，但家电企业的思维还没有进入新常态，还在搞跑马圈地，怎么办？家电企业必须要用产品创新和技术创新来替代过去的低成本优势。三年前（2011年）我们开始转型，2014年美的一年的盈利相当于过去的三年，员工总数从最高峰时的19.6万人减少到12.7万人。
19.单靠互联网拯救不了制造业，组织改造不了，互联网改造就是空的。
20.美的手上有400多亿现金，不做投资不可能。未来三年美的也不会买一亩土地，不会新建一家工厂。钱往哪里投？全部投到看不见的项目上去。（2015年谈美的“数字化”转型）
21.2017年，销售额做到2000亿元时，员工总数控制在10万人以内。（2015年谈美的新目标。但2017年，因为连续并购东芝家电、德国库卡，员工人数高达13.68万人。）
22.美的以前每年投几十个亿建厂房，未来三年（2015-2018）不会新建一家工厂。钱往哪里投？我们投资20多亿元在顺德建全球创新中心，在日本大阪和美国建了研发中心。
23.在移动互联网时代，家电产业里那些传统的经验、方式和方法都已经失效。（2015年接受媒体采访，谈及互联网+潮流对美的的影响。）
24.移动互联网已经颠覆了一大批行业，我认为未来一定是一个万物互联的物联网时代，中国会出现200亿、300亿个智能终端，会有一批新的巨头诞生。未来不再有家电企业的说法，而是智能硬件。物联网现在还没有标准，哪一天爆发不知道，但大家都在布局。（2015年方洪波谈美的“数字化”转型）
25.美的的盈利并不是依靠控制人工成本，而是提高产品的核心竞争力，把产品单价、结构做得更好。成本优势要发挥出来，但不是靠降低人力成本，而是靠效率的提升，让所有交易更有效率。（2015年接受采访。美的2015年上半年营收同比增长超过25%，而竞争对手海尔和格力的营收出现了下降；在利润同比增长方面，美的也超过两个竞争对手。）
26.美的5年前推动了系列的变革调整，才有了今天。当时是壮士断腕不得已而为，那我们今天就要反思，为什么不趁经营良好的时候，就调整否定、变革发展？越是良好的时候，越要果断勇敢、敢于变革，敢于否定自己，更加果断转型。（2017年美的集团中期会议的演讲，通过5年的改革，美的集团已经走出2012年营收下滑的困境，当年营收破2000亿元。）
27.产品的创新容易模仿，但全价值链的卓越运营创新是很难模仿复制的，这是美的未来三年的重中之重。（2017年美的集团中期会议的演讲）
28.智能家居所有的技术手段都是成熟的，而且是开放的，关键就看谁能真正抓住消费者需求。现在门口的野蛮人已经冲进来了，家电企业要守绝对守不住，只能往前赶。（2015年谈美的“数字化”转型）
29.美的没有追逐风口，也没有紧跟互联网+，也没有抓各种时髦的理念，没有花哨的口号、各种理论。我们所做的就是遵循商业的基本规律和本质。（“2018中国制造论坛”上的演讲）
30.只要用户提出的需求，我们就要满足。（方洪波提出，只要用户买了产品后提出退货要求，美的体系所有渠道就要无条件退货。）
31.所有的家电是智能连接的，可以跟人、设备发生交互。用户用不用智能功能，我都要首先具备智能化功能。等我提供了更多的内容、功能，用户看见了，就会用得更多。那时美的就不是一个家电企业，而是一个科技企业，一个互联网公司。（2019年，方洪波提出了“全面数字化、全面智能化”的新战略。）
32.在将来的某一天，随着美的企业价值链的高度数字化，所有的流程、工作方法、业务模式都高度数字化，加上智能产品的推动，美的可能就是一个互联网公司。
33.“全面数字化、全面智能化”是创新变革的重中之重，是美的集团目前最核心的战略，我们会更坚定地投入，进行更前瞻性的布局。（2020年12月，方洪波2020经营管理年会上的演讲）
34.在多重压力之下，我们必须思考：
长期的大趋势和成长逻辑是什么？
在变化波动背后的根本原因是什么？
现有存量的风险是什么？如何寻找增量？
我们有没有真正围绕核心能力去配置资源、设计机制、打造团队？
很多问题还没有答案，但有一个结论很清楚：基于过去的认知到达不了未来。（2020年12月，方洪波2020经营管理年会上的演讲）
35.美的面向全球市场的竞争力需要进一步加强，基础研究、技术研发存在“卡脖子”现象，制度、商业模式的创新变革还不够坚决，解决固步自封、盲目自信的心智问题迫在眉睫。（2022年1月，方洪波向全体员工发表《坚定生长 海阔天高》的主题演讲）
36.美的未来几年经营思路的核心就是对科技执着地投入，以新战略推动新增长，通过认知升级、思维突破，不断升级存量，创造增量。创新和求变是美的最大的增量，就是要做美的没有做过的事情。（2022年1月的主题演讲）
37.百年企业的变迁告诉我们，“成熟的”大企业都不喜欢冒险、不喜欢自我否定。但历史同样告诉我们， “成功的”企业都在不断地自我革命、自我否定。美的在发展历程中的每一次主动转身，也都尝到了甜头。从1993年改制上市，到2012年起通过数字化转型、管理模式创新等一系列变革，美的完成短期业务目标的同时又进行了长远规划。“十年更新”期间，美的经营数据、产业布局已发生巨大变化。（2022年1月的主题演讲）
二、关于组织管理与变革
38.美的不容许虚与委蛇的职业经理人存在，上午交代的事，下午必须不折不扣地办好。
39.我在美的20年，每次开会、讲话都是自己准备，包括今天的演讲，没有一次是别人给我写的。（2015年接受《中国企业家》采访，谈及组织变革与转型。）
40.我现在的思维是哪里有人才，就把办公室设到哪里，以吸引优秀人才的加入。
41.我只管公司能否健康持续发展，上游的供应，下游的渠道，该调整就调整，不换思想就换人。
42.忍得住员工的不理解，忍得住政府的不理解，忍得住媒体的不理解，忍得住社会的不理解。（2012年方洪波对管理层的建议。这一年美的集团的收入骤降近三分之一，股价跌幅高于同业。）
43.推进扁平化组织再造，我的标准就两条：是否符合小公司形态？是否符合创业公司形态？美的集团以前管理层的层级很多，每个层级都有信息衰减。现在整个集团就四层：总裁，副总裁兼总监，经理，普通员工。我要求每个人提高动手能力。（2015年谈美的“数字化”转型）
44.（转型中）外面所有的东西我都不担心，最担心的困难就是内部人的思维转变不了，不愿意放弃过去的成功经验。新的东西变化又快，他们不敢去面对、去拥抱新的变化。
45.改掉一万个细节，整个组织的文化或许才能改善。
46.我的办公室现在能用玻璃的全部是玻璃，随时开放，任何人都可以进来。包括我在内所有管理人员必须改变，思维换不了就换人。（2015年谈美的“数字化”转型）
47.（组织改革）有内容，但是也要有形式，没有形式，也就没有改造内部的决心。比如无边际、跨层级，向阿里等互联网企业学习。我跟员工一样，到食堂排队打饭吃饭，我的办公室是以前的三分之一，所有的高管几乎没有独立办公室，都是开放式的。（2015年谈美的“数字化”转型对内部组织的改革）
48.我在内部讲话的时候最多的三个词：伤筋动骨、脱胎换骨、壮士断臂。我会问所有的管理人员，到底伤的哪根经、断的哪根骨。
49.美的从一粒种子成长为一棵大树，公司治理的先进性、价值理念的与时俱进、管理层的心灵成长，这三点是这棵大树的树根，要牢牢地扎入大地，坚定生长，才能实现枝繁叶茂。
公司治理要进一步分享责任、权利和义务，激发活力，激发企业家精神；
价值理念要把以员工、用户、客户、合作伙伴为中心落到实处，大家有共同的信仰和理念，美的才能生生不息；
管理层要不断自我反思和否定，进行精神、认知等全方位的成长。
三、关于数字化转型
50.过去的成功法则需要全面迭代，不仅要重构，而且要剧烈重构。没有任何竞争优势是永恒的，而且优势越来越短暂。美的没有东西可守……我要捍卫未来，而不是驻足过去。
51.（谈及数字化转型）数字化的推动一定是一把手工程。如果一把手不推，永远推不动。一把手想推，再大的困难也会解决。有时候，一口气突破了、顶住了，可能就是一片新的天地。有时候没有憋过去，又回到起点。
52.数字化转型是牵一发而动全身，不是某一个人，也不是IT部门，不是某一个业务单元，而是美的集团每一个部门，每一个业务单元，每一个人都要参与。（2020年接受采访，谈美的的数字化转型。）
53.首先，一把手要坚定地展现推动的决心和精力；其次，整个全企业的所有资源、人力、维护都要投入进去参与转型；最后，牵扯到整个价值链，不仅美的内部是个孤岛，上游下游同样，因为是全价值链的。
54.转型的工具、方法都很成熟，关键是敢不敢、有没有思维、行动能力和强大的执行系统。
55.在2013-2014年，我们还没有一个数字化的体系。一开始我认为数字化是一个工具，就是IT技术。随着我慢慢地走，一步一步地积累，我就尝到了甜头。这个企业的效率很高，有引领的地方，有很多效果，然后我信心就更大了，为了更大的甜头就去进行更大的投入。我对它的认知不断地在提高。此时此刻，我觉得数字化不再是一个技术，它牵涉到整个企业全价值链的方方面面。
56.（IT技术可以）提高我接收信息的一致性、快速性，让过程的管控变得透明。（2012年，方洪波提出“三个一”的整合战略：一个美的，一个体系，一个标准，准备把诸多子公司进行资产重组，以实现集团整体上市，IT技术是他认为最有利的抓手。）
57.（10亿元）是很大的一个数字……每到这个时候，做这种抉择，我都觉得很迷茫。未来美的要想成为优秀的企业，伟大的企业，必须要搞，就是要彻底推倒重来。（2012年，方洪波决定将美的100多套IT系统替换为一整套自研的新IT系统，但前期需要投入10亿元。）
58.我不知道三年后董事长还是不是我，你还让我等三年？一年之内必须完成。就是要把不可能变成可能。（2012年，方洪波决定投入10亿元自研一整套新IT系统，下属却说需要三年时间，一年时间根本不可能。）
59.转型本质上通俗的讲，就是转人。团队结构不转，思维不转，知识结构不转，能力不转，那就是空谈。（2020年接受采访，谈美的的数字化转型。）
60.我们所有的高管都是在工业时代成长起来的，思维都是硬件思维。美的今天转型就是一个由硬到软的过程。为此就需要大量软件思维，现有的团队，包括我，都需要改造自己的思维。
61.今天的数字化技术不仅要有懂先进的、各种数字化技术的人才、数字化思维的人才。不仅要懂数字化技术，还要懂传统业务的结构，还要知道未来的业务结构，等于对业务要有非常深刻的理解，还要对未来的业务模式、方法有深刻的洞察力。这样的复合型人才是极度紧缺的。
62.过去我们在天猫、京东卖多少，数据在他们那，卖给谁、怎么用我们不知道，和以前苏宁干的一样，未来这样肯定不行。美的正在建统一的库存系统和物流系统，不管你是在网上买还是门店买，都由一个库存系统发货，一个物流平台发货。
63.以前美的的基因是高度分权，事业部制，效率非常好。现在随着数据时代的变化，时代变化越来越快，美的需要高度快速反应，敏捷性、韧性、灵活性，这就是我们做不到的，所以现在我们慢慢正在做，正在转型当中。
转型的思路就是大平台、小组织、小团体、小单元、小业务、小分队。我们现在跟互联网企业学习，后台是高度的一致性，根据企业的数据、技术，追求敏捷。上面就是建两个核心，一个业务中台、一个技术部门，前方全是小的团队，区域的、产品的、以某一个业务板块划分。
64.企业的价值理念要转型，要真正把人力资本这个概念贯彻在企业日常运作的每一天、每一个环节，包括环境、工作的氛围。
现在的年轻人，他们的追求跟上一代人的追求不一样，他不再是为了生存，更多是为了自己，怎么样追求真正的自己，所以我们怎么样在这个时候建立一个适合时代的文化。
（首先是）去尊重每一个人，尊重每一个个体，让所有的人都在一个非常去中心化的、平等的环境工作、交流。第二是用户直达，就是真正把用户思维贯穿在日常的经营管理中。这些都是企业价值理念在数字化转型过程当中的变化。
65.最艰难、焦虑的决策，是转型数字化的投入。数字化每年都要投几十亿。每到这个时候，这种抉择，很迷茫。
2017年之前我投一个东西，我知道投下去肯定没错，我投20亿下去。以前根本就不会做工厂，我肯定不错，这个工厂摆在那，土地厂房都在那。研发中心也没有错，以前搞632信息系统也没有错，就是看得见的痛点，明显要解决的问题，非常清楚它一定有回报。
在2017年的时候，我不知道这个投资对不对，因为看不见。数字化都是隐形的东西，无法以肉眼去判断、以经验去判断，甚至有时候你不知道这个方向在哪里，这是目前最大的困难。
66.我有时候心里也在问，你往前走，到底往前走会怎么样？它是未知，这就是最大的焦虑。焦虑就是未知。
67.我最重要的角色就是推动、决策，不断往前推。
68.那一阵子晚上吃完饭，有时候在花园喝茶，自己就急得不行，像无头的苍蝇。后来我有一次跟朋友讲，我的代价是什么？我说我的代价最多就是岗位没了。压力到了那种时候，是非常无形的压力。（2020年接受采访，谈及2012年推进美的转型所面对的压力。）
69.未来收购任何一家企业，我什么都不怕，因为我有一套成熟的系统。（2015年，美的新一代IT系统“632”让美的集团做到了标准化的流程和数据。）
70.我问咨询公司的老总，他能不能提供一个中国或者全球做数字化转型比较成功的案例让我来学习一下，他想了半天也没有想到。（2021年美的集团的全面智能化取得了显著的提升。到2021年8月，约80%的美的空调都是智能空调。在众多智能产品的带动下，美的美居App的注册用户数接近1亿，月活则在2021年中超过了1000万。）
71.美的有制造业中唯一以小时作为时间单位的系统，精确到2小时、4小时，效率特别高。中国现在能做到这个程度的本土企业，我认为屈指可数，可能还没有。
72.所有的产品和服务要变成数字化的产品和服务。（2019年，方洪波提出了“全面数字化、全面智能化”的新战略，要打造名为“移动端经营驾驶舱的系统”。）
73.手机一点开，每天所有的东西都展示在网上。比如说此刻天热，有人在安装美的空调，每装完一台，我这（移动端经营驾驶舱的系统）上面就反映出来。我知道所有的存货、生产现状。
74.既然提出全面智能化，那所有的产品都生产智能的，无条件，必须推。（2019年底、2020年初，美的集团正式确立“全面数字化、全面智能化”战略。）
四、关于领导力
75.CEO最像跳高运动员，你永远有自己跳不过的高度，最终挑战都以撞在横杆上告终的。即使你是世界冠军，终究还是一个失败者。
76.何总真真正正地把做企业当成一个使命，他能够做到和美的集团分得清清楚楚，退休之后，连司机、汽车都不在公司，每年没有一分钱是从美的集团花出去的。
77.我是美的的“保姆”。
78.千里马常有，伯乐不常有；方洪波只是美的历史上的一个过客。
79.这种关系建立在非常信任的基础上，而信任是在过去二十年中形成的，但我在接班之后每一秒，这种信任关系可能都在变化。如果哪个细节没有把握好，会顷刻间就发生变化。它很脆弱，毕竟不是血缘关系，是雇佣关系。（2014年，方洪波接受《中国企业家》独家专访，首次谈及他与何享健的信任关系。）
80.美的空调这么大规模，最怕出现方向性的错误，面对激烈的竞争和快速的市场变化，你必须作出决策和选择，有时甚至感到没有任何人可以依靠。当今的竞争形势是前有虎狼、后有追兵，这对个人的承受力是一个极大的考验。我的内心也常常陷入一种两难境地，常常对明天感到茫然，目标是什么？我在书中寻找，在思想的巨匠间徘徊，每一个战略决策都经过无数的煎熬。当竞争与敌视比邻而居时，谨慎就会茁壮地成长，我学会了更好地运用谨慎这一成功的系数。（2002年，担任美的集团副总裁兼空调事业部总经理的方洪波接受媒体采访。）
81.一个优秀的职业经理人应该做到四个境界：
第一是全我。即全身心地投入工作，鞠躬尽瘁。
第二是有我。体系建好之后我无处不在，人人都能感到我的威信和赋予他们的权利。
第三是忘我。让体系自动运转，无论我身处远近或消失，它都可以健康运作。
第四是无我。即个人从有所图到无所图，这是最高境界，我应当终生不断向这方面努力。
82.你的眼光有多远？这是一个决策者永远都为之殚精竭虑的问题。
83.我在美的空调推行“跳起来就能得到的高薪”，实际上是要求他们不断超越，奋力拼搏。我一向认为，企业中不存在好人与坏人，只存在好的心态与坏的心态。好的机制可以使坏的心态变好，坏的机制也会把好的心态变坏，我所要把握的是一种健康的尺度。（2002年，方洪波接受媒体采访）
84.“第一”的概念容易让人迷失自我，我们决不能成为这种情形的温床，把自己放在挑战者的位置，既需要勇气，同时更鼓舞士气。从保持企业活力、保持整个团队的冲动和激情来看，“挑战者”是一个最好的选择。
85.事后想一想，我们的确也有要反思的地方。我们在节奏上，在沟通方法上，都可以做得更好一些，完全可以让这些风暴来得更平缓一些。美的这些年发展得比较顺，在团队力量上有被摊薄的现象，一些年轻人成长起来，总觉得自己代表着先进、人家就是落后，确实有骄傲、自以为是的现象。（2009年9月，方洪波首次在公开采访中反思自己在小天鹅并购过程中的不足。2008年，美的电器以16.6亿元现金收购小天鹅24.1%股权，成为控股股东，方洪波是该收购总操盘者，但并购后的整合过程中，出现了数百名小天鹅员工聚集闹事的纠纷事件。）
86.闹事看起来是坏事，但现在也可以说帮了我们。如果不闹的话，可能我们整合所需花费的路程更长，可能要两三年。现在一闹，借这个机会，我们一年就搞定，将人员理顺了。（2009年9月，方洪波首次在公开采访中谈及收购小天鹅中的纠纷事件。）
87.如果有一天我落后了，我会自己主动退的，一直赖着，走的时候会很难看。
五、关于阅读与成长
88.我当年考上大学，扁担挑着被子和书本离开村口的时候，那么多村民赶来送我。我想那一刻我的心是纯净的，可以接纳全世界。
89.我大学读的是历史，中国历史几乎是由一连串成功者铸就的历史，这使我很难让自己在平凡人中归位。
90.当时读完（《人啊人》）之后有一种迫不及待地去上海大学见戴厚英一面的冲动，书中重锤般的一句话是：性格决定命运。它打在了我的心上。在走过了十几年后，当我为建立美的空调销售体系而亲自培训19批销售人员，我仍会送给他们一句话：性格决定命运，思维决定成败。（2002年接受媒体采访，谈及对自己影响颇深的书。）
91.穷则思变。从小到大，我就在家乡那块小地方打转，恶劣的生存环境让我拼命读书，因为只有从大学这条独木桥上挤过去，才可能获得梦想中的一切。大学多么遥远而诱人啊，当我接到华东师大入学录取通知书时，关于上海这个花花世界、十里洋场的种种幻想都一齐涌来。想想从前一根扁担走山路，一挑柴米一挑咸菜，每周最多能加5分钱青菜豆腐的惨淡生活，就觉得无比幸运。
92.至今我还精心保存着1987年考上华东师大美国史研究生的录取通知书。当时有一种突破常规道路的想法，又兼具某种自以为浪漫的气质，故而放弃了。这是我的一种主动选择，也是我今后不顾家人反对，毅然决定孔雀东南飞的大胆伏笔。
93.对于我个人在国有企业的前途，我做过更为具体的描述：四十多平方米的房间，逐渐编织起个人关系网，最大可能是当到处长……我不甘如此平庸下去，在25岁那年，凭着年少的热血和真诚，南下广东进入美的。现在想想，也许当时是因为美的漂亮的厂区吸引了我。在美的的日子，决不如我当初想像的那么简单，我几乎把自己推上了一条不归路——我必须接受永无宁日的、旷日持久的竞争和挑战。近十年来，是美的集团的高速发展，推动我不断进步。（2002年方洪波接受媒体采访，谈及为什么当初离开国企东风汽车集团、加入当时的乡镇企业美的。）
94.骨子里头我是一个轻松不起来的人，每一次升职我都几乎没有自信去承担。就像一个深夜回家的孩子大声唱着歌只为壮胆，我就这样一站又一站为自己打气热身——因为明天总会来临，没有人能够逃避。（2002年接受媒体采访）
95.人走的位置越高，越需要精神上的修炼。就像练武之人，练到最后是练气。我一生中都希望保有一种高尚的境界，这是我内心的一片净土。
96.什么都看透了。看透了就不会焦虑了。既然冬天不可避免，那就好好面对。
97.也许我们应该适应，时光亦或岁月只有漫长，其实没有永远。
98.每天面对着几十亿的运营资产，需要何等的意志去坚守简单生活与真正的职业道德。书是我的精神净化器，也是一切力量的源泉。从大学就养成的读书习惯至今一直没有改变，连深圳书城都知道我是购书大户，哲学、经济学、文学、社会学一揽子全有。那些《散文》《随笔》《诗刊》有时候像湿润的空气，呼吸着它们灵魂会变得格外清新。
99.闭门即是深山，读书随处净土。
100.你是谁？你是否忘记初心？是否背弃梦想？是否仍然能够以示弱的状态学习和包容一切？回答完这些问题，便没有什么困难可以阻拦你。
