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缅怀“企业文化理论之父”埃德加·沙因：谦逊的领导者，以提问取代教导
发布时间：2023-02-13 17:07 文章来源：领教工坊（ID：ClecChina） 作者:肖知兴 点击：次
文 / 肖知兴，领教工坊学术委员会主席，致极学院创办人
来源：领教工坊（ID：ClecChina）
华夏基石e洞察经授权发布，文章仅代表作者本人观点
编者按
据外网讯息，企业文化与组织心理学领域的开创者和奠基人，“企业文化理论之父”埃德加·沙因教授，于美国时间2023年1月26日晚逝世。
大师远去，但精神永在。两年前，领教工坊创始人，学术委员会主席肖知兴在“对话沙因：谦逊领导力――如何创建开放信任的良好关系”的直播活动中，回顾了沙因教授半个多世纪学术生涯的伟大贡献，分享了对沙因思想理论及其著作的理解。谨以此文缅怀沙因教授，一位同时在学术界和实践界有巨大影响力的传奇人物。
沙因教授几乎是我们每个做学问的人的偶像。不仅是因为他活得长，今年93岁，而且因为他在这半个多世纪的学术生涯过程中，源源不断地推出新的思想、新的理论，实在是让人佩服。
他的第一个重要的组织学贡献强行说服理论，是1961年的，然后是70年代的职业锚，然后是90年代的组织文化，然后是2000年代的过程咨询，现在到了2020年代，还在继续推出新的思想，包括现在这个谦逊系列：《谦逊的探询》《谦逊的咨询》《谦逊领导力》，实在让人叹为观止。
先讲沙因教授最核心的组织文化模型，然后稍微提一下《过程咨询》和《谦逊领导力》，因为它们与我们做的企业家教练的业务密切相关，我可以谈一点感想。
01
沙因组织文化模型的核心
首先是组织文化模型，如果把企业的核心竞争力比喻成满满一池塘的荷花，你想去学人家，有不同的学习方式。
有的人就到人家池塘里去掐这个荷花、荷叶，掐来之后，放在自己家的池塘里头，然后过个三天、五天，荷花就枯萎了。
第二种人稍微更用心一点，他掐这个荷花的时候，同时把荷花下面的枝和梗给它掐到了，然后放到自己的池塘里头。但是，好景不长，过个一周、两周时间，荷花也枯萎了。
所以，真正学到人家企业的核心竞争力，只有一个办法，你必须继续往深里挖，挖到根、挖到种子这个层面，然后把这个根、把这个种子移植到你们家池塘里面来，才有可能真正地让荷花长出枝和梗，长出花和叶。
然后过个两年、三年、五年，你就拥有满满一池塘的荷花了，而且这满满一池塘的荷花，是一个生命体，是有自我调整能力、自我更新能力的。这个其实就是沙因的组织文化模型的核心。
你不能光看到物质和行为表象，就是荷花的花和叶；你也不能光看到组织架构，各种规章制度、流程系统，这个就是游戏规则，是枝和梗的层面；你一定要继续去挖组织文化的根这个层面，要挖到它的价值观，挖到这个跟价值观相配套的这些信念、预设和观念，英文叫beliefs，assumptions and perceptions，这些才是真正的组织文化的核心，这些才是一个企业竞争力的来源。
探讨企业的竞争力在战略学、组织学基本是一个“圣杯问题”，但我认为只有沙因教授的组织文化模型把这个问题讲清楚了。
任何在花和叶层面、在枝和梗层面去找企业竞争力的原因的，最后都会发现，实际上你并没有抓住这个问题的本质。
所以，IBM的创始人托马斯·沃森就说：“任何伟大公司，一个持续了多年公司的适应能力，不是来自于某种形式的组织或者管理能力，而是我们称之为信念的东西的力量，以及这些信念对人们的吸引力”。
02
打造美好企业核心竞争力
U2乐队的主唱波诺曾经说过：“有人说，‘得了吧，市场毫无道德可言，人们只关注利润’。我认为，这是传统思维，是一个错误的选择，伟大的公司都能找到一种方法，在追逐利润的同时，拥有并坚守他们的价值理念。”
还有我们都非常熟悉的马云说：“外界看我们是阿里巴巴的网站，是淘宝，但是只有我们知道，我们的核心竞争力是我们的价值观”。
为了让大家印象更深刻一点，我再举几个大家都非常熟悉的中国公司的例子，这个价值观和它背后的信念体系是怎么去把企业的组织能力、核心竞争力打造起来的。
首先是华为公司。华为公司核心的价值观，我认为就是“不让雷锋吃亏”这六个字，当然后来变成“以奋斗者为本”，核心逻辑是一样的。
它听起来很简单，但是其实背后的信念、预设和观念是非常非常深刻的。
我们中国人都知道雷锋是谁，雷锋是什么人，雷锋就是做事的人，主动做事的人，主动任劳任怨做事的人。
这种人在中国吃亏不吃亏？实话告诉大家，在阳儒阴法、说一套做一套的这种制度体系下，雷锋一直在吃亏。
所以，华为公司来了，打造一套职业化的系统，让雷锋不再吃亏，让英雄流血之后不再掉泪，你想想这是多大的一个事业！
所以，华为19万员工如狼似虎的战斗力来自于哪儿？就来自于这种核心价值观，来自于这个核心价值观背后的信念的力量。
第二个例子是海底捞。海底捞的核心价值观就是六个字“双手改变命运”。这六个字听起来也很简单，但其实背后的信念、预设和观念也是非常深刻的。
大家知道，中国一直是城乡二元制度，农民到城市里头来打工，变成农民工，长期是被这个系统所忽视的。
所以，农民工跑到城市里头来，到处都是不平等，各种被侮辱、被损害、被歧视的情况随处可见。
此时海底捞公司出来了，要创造一个平台，要让这些全中国最底层的年轻人通过自己的劳动，通过自己的双手改变命运。
做得好，普通的服务员很快可以做到领班，做到店长，做到区域经理，年薪几百万，可以配司机、配保姆，你想想这是什么样的一种动力？所以，海底捞背后的这种力量的来源，其实是来自于这么一套价值观和它的信念系统。
再举一个例子，万科公司。万科公司最核心的价值观其实就是“阳光下的利润”，也就是“不行贿”这三个字。当王石提出“不行贿”这个政策的时候，其实很多人是持怀疑态度的，甚至掩嘴而笑的。
但是，王石坚信，在中国这么一个复杂的市场，在房地产这么一个复杂的行业，照样可以通过职业化地去把事情做好，把产品、把服务做好，来站住脚跟。
所以，非常有意思的是，偏偏在这么一个全世界最复杂的市场，全中国最复杂的行业做到第一的是万科这样一个讲究“阳光下的利润”，讲究“不行贿”政策的公司，这背后是信念的力量，是价值观的力量。
中国这些优秀的企业几乎都可以把他们的核心竞争力回溯到他们的价值观和与价值观相配的信念、价值观背后的这套东西。
03
企业界容不得“弄虚作假”
我最后稍微讲讲我们领教工坊的价值观，“成就美好企业”。我们为什么要提“成就美好企业”，什么是美好企业，背后也是有一套信念系统。
我们认为，企业是现代文明的重要载体，甚至可以进一步说，企业是现代文明在当代中国主要的载体。
因为别的领域有可能可以弄虚作假，可以阳奉阴违，可以说一套，做一套，但是企业界，实话说，是容不得弄虚作假的。
因为企业的底线、企业的利润、企业的指标很快就会告诉你，你走上一条歪路，你这个企业就麻烦了。
企业容不得半点弄虚作假，你必须想办法去职业化的把事情做好，想办法建立这套我把它称作是管理的“标准答案”的职业化的管理系统。
所以，这就需要我们企业家们、创业者们要开始尊重这门专业，想办法去学习这门专业，如果自己不学，也一定要用专业的高手，去把企业建成一个职业化的系统。这就是我们强调“成就美好企业”背后的这套信念系统。
04
四种问讯与四级关系
再往后，稍微介绍一下《谦逊的问讯》这本书。其实我们领教工坊近十年做私人董事会，最大的体会就是，怎么问出一个好问题。
私董会最核心的其实就是提问的这个阶段，当事人把自己当前面临的困惑拿出来之后，十五六个私董会的成员一定要有几个小时的提问的过程，去了解当事人的情况，去激发当事人的思考，让当事人在回答问题的过程当中，慢慢自己找到困惑的解决方案。
我们这些年的体会就是，好问题的背后本质上是提问的人对当事人发自内心的关心、关怀、关注，你没有发自内心的关心、关怀和关注，你是很难问出好问题来的。
所以，沙因教授在《谦逊的问讯》里头提出四种问题的区别：
第一种谦逊的问讯是推荐的提问方式；
第二种诊断型的问讯有时候效果也很好；
第三种设问式问讯，就稍微有点麻烦；
第四种转换式问讯要比较有技巧的使用。
所以，这跟我们的这些年的实践是完全吻合的，我们从私董会的这个维度去探讨提问题的方法得出的结论，和沙因教授从这个过程咨询的角度得出来的结论是一样的。
我们相当于是从两个方向过来，在中间会车了。这是好问题、坏问题背后的逻辑。关于《谦逊领导力》，最重要的就是四级关系：
负一级关系，人们互相排斥、互相怨恨、互相欺压；
一级关系是交易型的、官僚化的，“职业性”的关系；
二级关系是把对方当做一个完整的人，就是沙因教授提出的一个新的概念，叫Personization（人心化），把对方当成一个完整的、有血有肉的人；
三级关系是亲密、依恋、友谊和爱，应该来讲主要是家庭内的关系。
沙因教授在这本书里头，浓笔重墨的就是怎么把一级关系变成二级关系，把交易型的官僚化的关系，变成把对方当做一个完整的人这么一个关系。
沙因教授他从西方文化的背景强调的是从一级关系变成二级关系，其实我在这个问题上是稍微有一点不同的视角的，因为西方人是有很深的职业化背景的，习惯于按照一个既定的流程去处理各种人际关系，某种意义上，是按照一些标准的方法去跟人打交道。
中国人其实面临的问题是相反的，我们往往倾向于太在意人与人之间的私人关系，经常就忘掉了这个人背后，其实还有个标准的角色、标准的流程、标准的方法。
所以，我们中国人也许有时候一方面要继续把对方当一个完整的人，当一个自然人，当一个朋友去对待、去交往，另外一方面，我们时时刻刻不要忘记他背后的职业化的角色、流程和方法，两者都要结合起来。
所以，他们有点像天天吃肉，要多吃点青菜；也许我们就是天天在吃菜，所以要多吃点肉，两者之间是要平衡的。西方与中国，这二者的比例关系稍微有点不同。
这就是我想给大家分享的沙因教授这50多年的贡献。西方像沙因这种大学者，几十年如一日，不断的思考，不断的深挖，不断的得出一些新的概念、新的理论，这是一种什么样的精神？这是一种非常值得我们学者、也值得各行各业的不同职业的人学习的精神。
而且，像沙因教授20世纪之后，在《过程咨询》《谦逊领导力》《谦逊的问讯》这些领域的贡献是直接能够影响到实业界、实践界的很多公司、很多人的业绩的。
作为一个组织学学者，能够从学术界走向实践界，同时在学术界和实践界有巨大的影响力，是传奇中的传奇。
来源：领教工坊（ID：ClecChina）
华夏基石e洞察经授权发布，文章仅代表作者本人观点
编者按
据外网讯息，企业文化与组织心理学领域的开创者和奠基人，“企业文化理论之父”埃德加·沙因教授，于美国时间2023年1月26日晚逝世。
大师远去，但精神永在。两年前，领教工坊创始人，学术委员会主席肖知兴在“对话沙因：谦逊领导力――如何创建开放信任的良好关系”的直播活动中，回顾了沙因教授半个多世纪学术生涯的伟大贡献，分享了对沙因思想理论及其著作的理解。谨以此文缅怀沙因教授，一位同时在学术界和实践界有巨大影响力的传奇人物。
沙因教授几乎是我们每个做学问的人的偶像。不仅是因为他活得长，今年93岁，而且因为他在这半个多世纪的学术生涯过程中，源源不断地推出新的思想、新的理论，实在是让人佩服。
他的第一个重要的组织学贡献强行说服理论，是1961年的，然后是70年代的职业锚，然后是90年代的组织文化，然后是2000年代的过程咨询，现在到了2020年代，还在继续推出新的思想，包括现在这个谦逊系列：《谦逊的探询》《谦逊的咨询》《谦逊领导力》，实在让人叹为观止。
先讲沙因教授最核心的组织文化模型，然后稍微提一下《过程咨询》和《谦逊领导力》，因为它们与我们做的企业家教练的业务密切相关，我可以谈一点感想。
01
沙因组织文化模型的核心
首先是组织文化模型，如果把企业的核心竞争力比喻成满满一池塘的荷花，你想去学人家，有不同的学习方式。
有的人就到人家池塘里去掐这个荷花、荷叶，掐来之后，放在自己家的池塘里头，然后过个三天、五天，荷花就枯萎了。
第二种人稍微更用心一点，他掐这个荷花的时候，同时把荷花下面的枝和梗给它掐到了，然后放到自己的池塘里头。但是，好景不长，过个一周、两周时间，荷花也枯萎了。
所以，真正学到人家企业的核心竞争力，只有一个办法，你必须继续往深里挖，挖到根、挖到种子这个层面，然后把这个根、把这个种子移植到你们家池塘里面来，才有可能真正地让荷花长出枝和梗，长出花和叶。
然后过个两年、三年、五年，你就拥有满满一池塘的荷花了，而且这满满一池塘的荷花，是一个生命体，是有自我调整能力、自我更新能力的。这个其实就是沙因的组织文化模型的核心。
你不能光看到物质和行为表象，就是荷花的花和叶；你也不能光看到组织架构，各种规章制度、流程系统，这个就是游戏规则，是枝和梗的层面；你一定要继续去挖组织文化的根这个层面，要挖到它的价值观，挖到这个跟价值观相配套的这些信念、预设和观念，英文叫beliefs，assumptions and perceptions，这些才是真正的组织文化的核心，这些才是一个企业竞争力的来源。
探讨企业的竞争力在战略学、组织学基本是一个“圣杯问题”，但我认为只有沙因教授的组织文化模型把这个问题讲清楚了。
任何在花和叶层面、在枝和梗层面去找企业竞争力的原因的，最后都会发现，实际上你并没有抓住这个问题的本质。
所以，IBM的创始人托马斯·沃森就说：“任何伟大公司，一个持续了多年公司的适应能力，不是来自于某种形式的组织或者管理能力，而是我们称之为信念的东西的力量，以及这些信念对人们的吸引力”。
02
打造美好企业核心竞争力
U2乐队的主唱波诺曾经说过：“有人说，‘得了吧，市场毫无道德可言，人们只关注利润’。我认为，这是传统思维，是一个错误的选择，伟大的公司都能找到一种方法，在追逐利润的同时，拥有并坚守他们的价值理念。”
还有我们都非常熟悉的马云说：“外界看我们是阿里巴巴的网站，是淘宝，但是只有我们知道，我们的核心竞争力是我们的价值观”。
为了让大家印象更深刻一点，我再举几个大家都非常熟悉的中国公司的例子，这个价值观和它背后的信念体系是怎么去把企业的组织能力、核心竞争力打造起来的。
首先是华为公司。华为公司核心的价值观，我认为就是“不让雷锋吃亏”这六个字，当然后来变成“以奋斗者为本”，核心逻辑是一样的。
它听起来很简单，但是其实背后的信念、预设和观念是非常非常深刻的。
我们中国人都知道雷锋是谁，雷锋是什么人，雷锋就是做事的人，主动做事的人，主动任劳任怨做事的人。
这种人在中国吃亏不吃亏？实话告诉大家，在阳儒阴法、说一套做一套的这种制度体系下，雷锋一直在吃亏。
所以，华为公司来了，打造一套职业化的系统，让雷锋不再吃亏，让英雄流血之后不再掉泪，你想想这是多大的一个事业！
所以，华为19万员工如狼似虎的战斗力来自于哪儿？就来自于这种核心价值观，来自于这个核心价值观背后的信念的力量。
第二个例子是海底捞。海底捞的核心价值观就是六个字“双手改变命运”。这六个字听起来也很简单，但其实背后的信念、预设和观念也是非常深刻的。
大家知道，中国一直是城乡二元制度，农民到城市里头来打工，变成农民工，长期是被这个系统所忽视的。
所以，农民工跑到城市里头来，到处都是不平等，各种被侮辱、被损害、被歧视的情况随处可见。
此时海底捞公司出来了，要创造一个平台，要让这些全中国最底层的年轻人通过自己的劳动，通过自己的双手改变命运。
做得好，普通的服务员很快可以做到领班，做到店长，做到区域经理，年薪几百万，可以配司机、配保姆，你想想这是什么样的一种动力？所以，海底捞背后的这种力量的来源，其实是来自于这么一套价值观和它的信念系统。
再举一个例子，万科公司。万科公司最核心的价值观其实就是“阳光下的利润”，也就是“不行贿”这三个字。当王石提出“不行贿”这个政策的时候，其实很多人是持怀疑态度的，甚至掩嘴而笑的。
但是，王石坚信，在中国这么一个复杂的市场，在房地产这么一个复杂的行业，照样可以通过职业化地去把事情做好，把产品、把服务做好，来站住脚跟。
所以，非常有意思的是，偏偏在这么一个全世界最复杂的市场，全中国最复杂的行业做到第一的是万科这样一个讲究“阳光下的利润”，讲究“不行贿”政策的公司，这背后是信念的力量，是价值观的力量。
中国这些优秀的企业几乎都可以把他们的核心竞争力回溯到他们的价值观和与价值观相配的信念、价值观背后的这套东西。
03
企业界容不得“弄虚作假”
我最后稍微讲讲我们领教工坊的价值观，“成就美好企业”。我们为什么要提“成就美好企业”，什么是美好企业，背后也是有一套信念系统。
我们认为，企业是现代文明的重要载体，甚至可以进一步说，企业是现代文明在当代中国主要的载体。
因为别的领域有可能可以弄虚作假，可以阳奉阴违，可以说一套，做一套，但是企业界，实话说，是容不得弄虚作假的。
因为企业的底线、企业的利润、企业的指标很快就会告诉你，你走上一条歪路，你这个企业就麻烦了。
企业容不得半点弄虚作假，你必须想办法去职业化的把事情做好，想办法建立这套我把它称作是管理的“标准答案”的职业化的管理系统。
所以，这就需要我们企业家们、创业者们要开始尊重这门专业，想办法去学习这门专业，如果自己不学，也一定要用专业的高手，去把企业建成一个职业化的系统。这就是我们强调“成就美好企业”背后的这套信念系统。
04
四种问讯与四级关系
再往后，稍微介绍一下《谦逊的问讯》这本书。其实我们领教工坊近十年做私人董事会，最大的体会就是，怎么问出一个好问题。
私董会最核心的其实就是提问的这个阶段，当事人把自己当前面临的困惑拿出来之后，十五六个私董会的成员一定要有几个小时的提问的过程，去了解当事人的情况，去激发当事人的思考，让当事人在回答问题的过程当中，慢慢自己找到困惑的解决方案。
我们这些年的体会就是，好问题的背后本质上是提问的人对当事人发自内心的关心、关怀、关注，你没有发自内心的关心、关怀和关注，你是很难问出好问题来的。
所以，沙因教授在《谦逊的问讯》里头提出四种问题的区别：
第一种谦逊的问讯是推荐的提问方式；
第二种诊断型的问讯有时候效果也很好；
第三种设问式问讯，就稍微有点麻烦；
第四种转换式问讯要比较有技巧的使用。
所以，这跟我们的这些年的实践是完全吻合的，我们从私董会的这个维度去探讨提问题的方法得出的结论，和沙因教授从这个过程咨询的角度得出来的结论是一样的。
我们相当于是从两个方向过来，在中间会车了。这是好问题、坏问题背后的逻辑。关于《谦逊领导力》，最重要的就是四级关系：
负一级关系，人们互相排斥、互相怨恨、互相欺压；
一级关系是交易型的、官僚化的，“职业性”的关系；
二级关系是把对方当做一个完整的人，就是沙因教授提出的一个新的概念，叫Personization（人心化），把对方当成一个完整的、有血有肉的人；
三级关系是亲密、依恋、友谊和爱，应该来讲主要是家庭内的关系。
沙因教授在这本书里头，浓笔重墨的就是怎么把一级关系变成二级关系，把交易型的官僚化的关系，变成把对方当做一个完整的人这么一个关系。
沙因教授他从西方文化的背景强调的是从一级关系变成二级关系，其实我在这个问题上是稍微有一点不同的视角的，因为西方人是有很深的职业化背景的，习惯于按照一个既定的流程去处理各种人际关系，某种意义上，是按照一些标准的方法去跟人打交道。
中国人其实面临的问题是相反的，我们往往倾向于太在意人与人之间的私人关系，经常就忘掉了这个人背后，其实还有个标准的角色、标准的流程、标准的方法。
所以，我们中国人也许有时候一方面要继续把对方当一个完整的人，当一个自然人，当一个朋友去对待、去交往，另外一方面，我们时时刻刻不要忘记他背后的职业化的角色、流程和方法，两者都要结合起来。
所以，他们有点像天天吃肉，要多吃点青菜；也许我们就是天天在吃菜，所以要多吃点肉，两者之间是要平衡的。西方与中国，这二者的比例关系稍微有点不同。
这就是我想给大家分享的沙因教授这50多年的贡献。西方像沙因这种大学者，几十年如一日，不断的思考，不断的深挖，不断的得出一些新的概念、新的理论，这是一种什么样的精神？这是一种非常值得我们学者、也值得各行各业的不同职业的人学习的精神。
而且，像沙因教授20世纪之后，在《过程咨询》《谦逊领导力》《谦逊的问讯》这些领域的贡献是直接能够影响到实业界、实践界的很多公司、很多人的业绩的。
作为一个组织学学者，能够从学术界走向实践界，同时在学术界和实践界有巨大的影响力，是传奇中的传奇。
