文 /  左晖，链家前董事长、贝壳公司创始人、自如永久名誉创始人、名誉董事长
来源：笔记侠（ID：Notesman）
根据网络公开资料整理，文章仅代表作者本人观点
 
过去两年，很多企业、尤其是中介行业都在分析评论链家，我从不回应，因为他们的评价对我来说并不重要，我不是一个狂妄的人，但他们并不懂我们。

我过去经常会自问自答，或者抛给同事去思考的两个问题。

第一，我们存在的意义到底是什么，到底给社会创造了什么价值，有链家或者没有链家会有什么不同。

第二，我们到底是在什么场景下向什么人提供了什么价值？我觉得很多创业者也可以这样问问自己。

现在很多人把链家讲成是传统企业打击互联网企业的一个标杆，我很不愿意扛这个大旗。总体来讲，第一，我什么旗都不愿意扛，第二，这些命题都是伪命题。

关于互联网线上和线下，在过去几年有很多的讨论，比如：为什么互联网行业在房地产领域的影响看起来没有那么大？

因为互联网改变行业有三个法则，一是高频还是低频；二是标准化还是非标准化；三是线下的整合是松散的还是集中的。

而房地产首先是低频交易，找到客户非常难；其次，房地产的线下又是非标准化的、零散的。

高频交易的时候，从线上往线下做比较容易；低频率时，线下往线上做比较容易，因为线下的体验非常重要，这是以服务为核心的。

所以从这个逻辑就可以看出，互联网中介宣传通过消灭门店来大幅降低佣金并不符合事实，因为门店在运营成本中的占比不足8%，而其价值却非常大，包括对外价值和对内价值。

对外而言，门店构成了一个线下「链家网」，而且形成了一种「麦当劳式」的存在，人们在买房、卖房或者租房时，很难不去链家问一下。

对内而言，链家的门店则为经纪人提供了一个开展业务、接受培训以及精神建设的场所，是一个「办公室+学校+教堂」的集合体。

当然，这不代表我们可以忽视互联网的力量。现在大多数线下企业看待线上，可能会有两种思路：

第一，会觉得线上太厉害了，整个中国最性感的生意都是线上的生意。

第二，看了段时间发现，看起来他们也不过如此。

我自己觉得，比较需要警惕的其实是第二个。整个的互联网发展，还是会很深的影响到所有的行业，包括我们这个行业。

其实，回想链家的发展路径，当我们做到100的时候，人们觉得我们是1。做到1000的时候，人们觉得我们做了10000。

对外界可能是1跟10000 的差距，但是对链家来说，无非是从100涨到了1000。

相信很多创业者也经历着这样的过程，在这个过程中，对一家公司而言，大多数所谓的执行力出了问题，是因为战略能力不够，洞察力不够。

虽然，很多创业者擅长演讲，喜欢造梦。可是，怎么让员工的观念与行动能够跟上你？

第一，从A到B。A是搞清楚你在哪儿，B是要去哪儿。总体来讲，中国的企业今天的战略能力都比较弱，把A点到B点真正能说清楚，这个事情本身就很难。

第二，关键的路径要搞清楚。管理的落地、组织、绩效、IT支持，四项一项都不能少，这是基本功。
在生意的选择上，我们往往会看两件事：第一，这个市场是不是足够大；第二，是不是足够复杂。如果足够的大，且足够复杂，并且是在C端的，我们就很感兴趣。复杂的市场门槛高。

相对来说，我一直对线上线下的要求都很高。我自己觉得，我们团队的确是这个产业里为数不多的同时具备这两种能力的团队。我们会很慢。在很长一段时间里，我们主要是在进行物的连接，因为在物的领域里面，机会还是非常多的。我会觉得我们这一代人其实没受过什么商业教育。

我从2001年开始做房地产中介生意。一开始交易的时候，主要盈利方式是吃差价。吃差价，很多消费者就找过来。我后来就说，我们吃到差价的那种欣喜是很真实的，消费者找过来，那种愤怒也是很真实的。这种矛盾、这种对抗，来自什么呢？一定是基础的价值观的问题。所以我才会说，我们这一代人成长过程中缺乏基本的商业教育，特别是商业伦理的教育。很多企业家说初心是什么，我自己不太确定是不是真的是这样。这个时代的中国人很多都有一种要“狠狠地成功”的状态，一种over aggressvie（过于有“野心”）的状态，就像我们的眼睛是始终瞪着的。

 
我自己觉得这不是坏事，起码不完全是坏事。你可以想要“狠狠地成功”，但这种状态是需要管理的。
 
不能不管不顾，不能不在意别人的感受，不能完全那么自我。你需要照顾到别人的感受，然后再去实现个人抱负。我们的初心，也不是差，而是要经过一个过程。一开始不具备对这些本质的东西的思考，我们就不断反省、总结和沉淀，不断从加法到减法去做。这不是一个突变的过程，对我来说也不是初心。就我来说，我自己今天的状态，肯定比十几年前心要更定，更简单。但的确是经过了这种过程。我相信大多数企业也是。我们都是普通人。有一些真正厉害的人可能是例外。

大多数人的商业教育是通过自我训练完成的。
我们的团队，后来也有空降的，但他们的融入非常自然，团队非常稳定，稳定的核心在于我们看人看得严。

我们的核心就两个，第一个是看人品，第二个是看自我迭代的能力。人品主要就是看一件事——能不能建立背靠背的信任。背靠背信任的基础在于，判断这个人做事情是以团队利益为先，还是以个人利益为先。这个事情其实没那么难判断。我们把这作为很重要的，甚至是唯一的看人品的标准。你把事情变简单了，就容易了。

大多数人看人，不知道看什么，聊了半天，一面二面三面，然后吃饭喝酒。有些人说通过喝道，通过打麻将能看人，我觉得那都不对，核心是你知不知道看什么。自我迭代能力，是可以通过问题问出来的。我觉得就是埃隆·马斯克说的第一性原理。人自我迭代的背后是，你的冲动来自哪里，你的原动力到底是什么。

核心就在于，你要追求事情的本质。只要保持着这个原动力，你一定会自我迭代。这件事要看起来没那么难。比如说不人云亦云，这在我们现有的教育体系下太难了。

一个人如果具备这样的能力，其实并不难看出来。像我们都是在这样的教育体系下出来的，能有点独立思考能力，肯定是经过一些事儿了。
2009年，我提出了真房源行动（注：指真实存在、真实在售、真实价格的房源）。当时很多一线经纪人觉得老板疯了，我也只好暂缓。

此后两年，我都在不断说服那些理念较正的经纪人，到2011年，才争取到了超过2/3的经纪人，正式开启真房源行动。

那时，行业的潜规则是真假房源同时发布，用假房源去吸引准客户，以推动真房源的销售。

大家之所以都这么做有两点考虑：一、如果只发布真房源，房源会非常少；二、真房源的报价比假房源的要高，准客户很可能会被吓跑，转而咨询那些发布假房源的中介。

那为什么还要这么做？原因概括起来有两个：

其一，链家当时的规模已经很大了，但名声不佳，越扩张就越被骂为黑中介。

其二，房地产中介的需求长期看好，但历史欠账严重，大家都挖空心思地进行各种很LOW的竞争。

但客户不是傻子，你骗他一回，他下次就不信你了，还会把这种经历对外传播，你将来还怎么做生意，尤其是你的规模已经这么大了。

这个计划执行起来非常困难。

 1. 数据问题

首先要确定一套房源信息，在物理上，这个房子是真实存在的；还要搞清楚全北京乃至全国到底有多少套房子。我找人一栋楼一栋楼的去数，数了三遍。

前两次派经纪人数回来的数据，质量并不高，仍不乏虚报、照片造假的情况。2014年起借着全国扩张，我们一次性雇佣了500位兼职人员彻底数清楚了24座城市6000万套房子。

因为有先前的教训，为保证真实性，在第三次数房大战中，每个人都要佩戴GPS定位仪，完成定位后就地拍照，后台会对比GPS记录的停留时间和照片显示的拍摄时间，如果一致，才视为有效数据。

2. 经营问题

当这个计划真正推出之后，链家的地产经纪业务在三个月时间连续下滑，还出现了离职潮。

我当时对团队讲：只要我们发了真房源，消费者一定不来找你，一定会离开你，我百分百和你保证这件事情。我百分百再和你保证第二件事情，三个月、一百天之后他一定会再回来。

所以，就是看你信不信消费者是理性的。这个国家一个物种特别少，就是傻瓜。我们就来做这个傻瓜。

很多人说，要赚信息不对称的钱，我觉得那都是农业社会的事。

今天消费者面对大量信息，没有办法甄别信息的意义，这也是职业房地产人的价值。

消费者要的并不多，就是你别骗我，房子有什么问题你都告诉我，选择权在我。

其实，长久来看，所有优秀的组织其实都是这样，懂得放弃短期看起来不错、长期看起来很麻烦的事情。

早年我从百度、IBM挖人，他们处于一个当时非常高级的科技公司，而当时大家会认为我们是一个中介公司。

我们很早就知道这个产业的空间是非常大的，我从来不觉得委屈他们。包括谈并购，很多东西都是我谈的，我也从来不觉得委屈他们。

我自己的心态非常好，我自己的心理建设非常好，我不觉得我在求着他们。

我上一次出面挖人是阿仓（愿景CEO仓梓剑），10年前他来帮我们做项目，我挖了他10年了。

我挑CEO的标准是：

第一个要足够聪明，就是抽象能力要足够强，尤其我们做服务业，非常重要。

第二个人还是要坚韧，这比较重要。

这两个品质都不太难识别。比如一个人每天早晨睡到9点，另一个人每天早晨6点钟起床，可能6点钟起床的人更坚韧一些。

因为商业是很残酷的，商业是非常残酷的，坚韧很重要。

还有一种特质是非常重要的，就是这个人要比较有格局，能超出自己所处的位置来看问题。

比如我作为公司，我能站到行业的角度；我是一个行业，我能站在国家的角度；我是一个国家，我能站在全球的角度。

我觉得能做CEO的人一定是比较有格局的，没那么自我，不会把自己的利益放得很重。这样大家才能背靠背地去合作，或者说这个人值得被信任。

我们组织对新人的要求非常高，把事交给你了，就是你的事。

我反正比较欣赏这样的人。比如蔚来去年碰到很多事，我后来看李斌的表现，专门在内部群里说，这哥们儿行，能扛得住，碰到各种状况都能够激发自己。

很多人是这样的，碰到什么问题，反而变得比较兴奋。我觉得这是良好的特质。

CEO挑选后，我们会尽快磨合。我自己觉得，我核心要做的事情就是让他尽快知道这个是他的事业。

我们在接触过程中一定会有些冲突，因为大家对某件事情有自己的认识。最终分歧慢慢会消除，只不过我们要不断去复盘，复盘完了之后还是你来做。

有这么几次之后，大家都会形成一种概念。对我来说，我主要想做到的就是这样子，这个事业是他的事业。这种owner（主人）的状态说起来很玄妙，就是所谓的企业家跟职业经理人、事业经理人的区别。

我对事业经理人一直有一个问号，我觉得核心差异在于owner感，就是这个东西是我的，跟股权什么的都没有关系，它就是我的，我的心血、我做的东西都在这个上面，我有极强的安全感。

我想团队至少要有安全感，否则他怎么有owner的感觉。
要把一家企业带好，首先要把那些错的、病态的观念筛除掉。相比于互联网企业，病态文化在传统企业中存在的更多、更深。

首先要去苦逼化。这个行业总是在炫辛苦，你看我们多不容易，台风天还在带客户看房子。我说这不是有病吗，刮那么大台风赶紧休息得了。

当然我们也要去鸡汤。曾经我自己发了一个朋友圈，大概是说天很冷，我们的同事还很辛苦在外面工作，然后有人就说是为了梦想什么的。

我觉得没必要。天冷的时候，咱们不上班都可以。企业给大家提供比较好的电暖气，比鸡汤有用多了。

当然除了这些作风之外，你也要明确什么是不好的，并且要有壮士断腕的勇气。比如，链家曾推出了高压线，接私单和吃差价便属于红线事件，制度推行三个月，很多人说：又要马儿跑，又要马儿不吃草，链家的规矩真多。很多有能力的经纪人看不下去，自谋生路，纷纷离去。

从那时起，链家的人才结构发生变化，有能力的经纪人变得越来越少，不熟悉业务的愣头青越来越多。

既然大家都不懂怎么去做，那干脆就都由一张白纸开始，共同做下去。

同时也要提倡好的。比如，我强调非常多的，就是要保证离职员工的利益，绝对不允许发生拖欠离职员工薪资事件。我们不允许切同行的客户。为什么？

只有保护了离职人员工作利益，在职员工才能放心，只有我们连同行的客户都不切，我们同事之间才会相信你不会切他的客户。

企业文化最终会落实在企业的价值观上。在我看来，不管我们碰到什么样的危机、问题，一定会有一招能化解，那就是能有客户站出来说我们好。

在并购企业的时候，我也是务必选择与链家价值观相同的企业，今天你要去改变一个企业的价值观，太难了。
一个优秀的人，从别人身上学到的东西不会比你学到的少。

这是基本的逻辑，但是大家很多时候是以一种很低效的思维方式思考，又很习惯麻痹自己，也麻痹团队。

我有时候看欧洲球赛，比如巴萨提前夺冠了，最后一场是跟皇马踢，皇马队员会在出口列队去祝贺巴萨夺冠。皇马为什么能做到这件事情？这件事真的跟进取心冲突吗？我自己觉得并不是。

真正强的团队都是能做到三件事情的（包括强的民族、强的组织）——那就是承认先进、学习先进和赶超先进。

尤其是第一件事，做不到的话，后面两件事根本就不会发生。

如果你看到一个团队永远在说别人不行、不可能有戏，这种组织也不可能有戏。你看我们这个行业，天天都在这样说我们，那我完全就可以不用管他们。

不管是谁，我觉得都不能免俗，但这都不是伟大团队的特质。真正强的团队根本不是这样的。团队的特质都是需要大家逐渐去培养的。

所以我根本不认为真正的战斗力是亮出獠牙，真正的战斗力是发自内心的，从自我生长出来的。
说了这么多，其实可见服务业本来就是人才的洼地，我们这行就是洼地中的洼地。

我自己从来没有发现过任何的一笔消费者投诉里面链家是完全没有问题的，我自己接触过的几乎所有的消费者的不满，感性的不满也好、投诉也好，链家都有自己的问题。

我在许多场合都说过，现在链家做的还差很远，之所以大家觉得我们还行，不是因为我们做得好，而是别人比我们做得更差。真的不是消费者选你，而是消费者没得选。

除非将来真有一天我们做的让用户非常认同了，否则还是和别人一样，都是同一个维度竞争，比的是管理更精细，手段更凶残，没有什么意义。

今天中国这种品牌太多了，所谓的强，无非是占更多的市场份额。

可是，中国很多生意的竞争还是非常弱的。因为需求在那儿，看起来拿下来了，但真的是因为你厉害吗？我觉得不一定。

我们这一代人的宿命，可能就应该做一些格调不是那么高的事情，永远不要想青史留名。

前段时间看过一个说法，美国最优秀的高科技企业，比如特斯拉什么的，都在干特别高大上的事情，中国最优秀的高科技企业都在送盒饭。

但是这个时代，也许就是这些送盒饭的企业是真正伟大的企业。

中国的消费者在基础的商品和服务的体验上的获得是缺失的，中国应该有一批企业在这些领域里有所作为，起码让整个中国人的生活质量有一个基本的保障。

所以，我觉得我们这一代的企业，如果能够在这些事情上有所作为，就很了不起。