文 /  毛基业，中国人民大学“杰出学者”特聘教授
来源：华夏基石e洞察（ID：chnstonewx）
根据2023（第三届）中国企业数字化转型管理峰会演讲内容整理，文章仅代表作者本人观点
 

数字化转型为什么是“绝对的”一把手工程？一把手应该如何引领和推动数字化转型？
 
近日，由中国人民大学商学院、北京信息化和工业化融合服务联盟共同主办的2023（第三届）中国企业数字化转型管理峰会在中国人民大学隆重召开。中国人民大学“杰出学者”特聘教授、商学院原院长毛基业发表了题为《数字化转型与组织建设：一把手必须做好的七件事》的主题演讲，以下为演讲内容精编。
 
尊敬的各位来宾、各位老师和朋友们，大家下午好。我非常荣幸首先出场给大家抛砖引玉，在此给大家分享关于数字化转型的关键问题和实践探索。
 
数字化转型是时代的主旋律，如果我们比较今天的数字化转型和五年前的数字化转型有什么本质区别？我发现有三个根本性变化。
 
第一，举国上下的共识。从党的二十大报告到国家“十四五”规划以及今年的政府工作报告，各级领导非常重视，数字化转型是大势所趋。数字化转型已成为企业生存和发展的关键，而且企业界的朋友对数字化转型的认知也是前所未有，大家已经认识到了数字化转型是必选项，不是任选项。另外一个认知，如果现在还不转，五年后恐怕就没有机会了。企业发展面临着困难和分化，有的企业往上走，有的企业往下走？很重要的能力就是创新能力，创新的主要抓手毫无疑问是数字化、数字技术。
 
第二，各行各业先知先觉的企业已经率先初步完成了数字化转型。数字化转型通常是一个马拉松的组织变革，需要十年二十年的时间，有一批企业已经率先启动数字化转型，并取得了显著成效，成为行业标杆。
 
第三，率先转型的企业不仅树立了标杆，而且形成了对外赋能的能力。例如，海尔卡奥斯平台给八万家企业赋能，华为、美的、三一等大型企业，还包括小一点的企业也都纷纷在完成自身转型之后形成了对外输出的能力。
 
以上三个都是数字化转型非常重要的有利条件。
 
大家对数字化转型的认知也在持续深入，一句话讲，数字化转型就是基于数字技术的组织重构，这与今天的话题“组织建设”直接相关。数字技术就是近年来讲的大数据、人工智能、物联网、云计算，今天更是如此，智能制造业里的场景都是基于AI+IOT，而今天的ChatGPT更是把把AI的潜力提升了一个新的高度。各行各业都在全线拥抱大模型、人工智能，而数字化转型就是创新性地应用这些技术。
 
经济下行压力越大，降本增效压力越大。危机来了，所有企业做的第一件事情就是开源节流，用传统的持续改进方式开源节流效果非常有限，用数字化转型方式做开源节流效果才显著。例如，像三一和美的，都取得了连续多年单位成本每年下降两位数的降本增效效果，从哪里来？从数字化转型来。更重要的是，数字化转型不是以往的信息化，信息化不管是ERP还是CRM，都是行业标准、实践标准流程的一个技术采纳；而数字化转型是千企千面的深度的组织变革。数字技术的潜力如果真正发挥出来，其实是生产关系的改变，包括激活内部韧性和重构生产关系。数字化转型不管有意无意，不管初心是什么，最终成功的标志就是整个企业更加以客户为中心，组织韧性、敏捷，重构上下游伙伴关系，这都是生产关系的改变，亦即生产活动中人与人的关系的改变。
 
数字化转型的绩效从哪里来？三分技术、七分组织。就像改革开放前，多少年农民吃不饱肚子，就“包产到户”这么一个生产关系的改变，农民可以拥有剩余价值，提升了巨大的生产力，你说是不是三分技术、七分生产关系？
 
大家经常讲数字化转型是“一把手工程”，但我觉得它不是“一般的一把手工程”，我强调是“绝对的一把手工程”。为什么这样讲？第一，数字化转型本身是组织变革，既然是组织变革，那最成功的企业——先知先觉者都是在企业的愿景、蓝图、商业模式上发生变化，业务战略引领。第二，AI也好、IOT也好，给智能制造带来的都不是持续改进，而是颠覆式的创新，颠覆式创新一定是以认知飞跃为前提的。没有认知飞跃变革，所有的组织变革、重大的变革都无从发生。我们看数字化转型企业看的越多越发现最根本的是我们自身的转型，人的转型是最关键、最难也是最根本的，如果人不转，思想不转，一切转型都是会流于形式，也很难持续持久。而且数字化转型需要持续的投入，需要制度组织保障，需要克服巨大的组织惰性，而且又是长期的，这些都离不开一把手的决心、方向性引领、持续的推动。
 
如何理解数字化转型是“绝对的一把手工程”。我们首先要概念明确，“绝对的一把手工程”的内涵是什么？如何落实一把手工程？换句话说，一把手工程应该如何引领和推动数字化转型？所以我今天抛砖引玉，分享一把手必须做好的“七要事”。 数字化转型的组织变革一定是从认知开始，首先必须从一把手的认知开始。认知怎么样提升？我在课堂上跟同学们讲，来大学最重要的就是通过读书提升认知、构建新的知识体系。所谓“读万卷书，行万里路”。就数字化转型而言，行万里路就是看行业标杆，每个行业都有标杆，你认真看三个行业的标杆，你对数字化的认知就会显著提升，你就知道该做什么。
 
给大家举个例子，伽蓝——可能很多朋友没有听说过，护肤品化妆品的头部企业，是国内白手起家从零开始的、现在是一年销售几十亿的。。他们做了一个非常了不起的数字化转型的事情——“一盘货”，这个涉及到生产关系的改变，因为它是把整个渠道的代理商、分销商、小B端，全部的仓库拿回来做一盘货。一盘货的优化是一个非常了不起的事情，解决了很多行业痛点，渠道库存压缩了30%以上，而且把它做成了。这个涉及到组织脱胎换骨、生产关系巨大改变、涉及上下游利益和经销商、代理商的事情，为什么能做成？首先是因为一把手的认知到位。数字化需要这样的文化，需要这样的氛围，需要这样的认知，一把手不能成为企业的天花板，而现实生活中往往一把手是企业的天花板，所以要补上这个课。我讲“读万卷书，行万里路”，包括跟供应商团队去学习，去培训；一把手自己要亲历亲为，从网购、叫车、叫外卖等以前不屑一顾的事情开始，现在都要回过头来自己做，以此学习互联网思维，学习用户思维，把这些用到构建自己给小B端赋能的能力中去。他们用了数据中台，老板是全公司第一个学懂什么叫数据中台的，之后给其他高管讲。，他学到什么程度？学到可以跟中台的供应商讨论技术方案，提出修改意见。全公司没有一个人有老板这样的视野高度——看到行业的趋势，行业的痛点，技术和业务的匹配。这些东西老板想得最清楚，就看老板愿不愿意投入，如果老板投入了，这个项目就成功了。
 
另外一个例子就是三一重工的梁稳根，一个优秀的创业者、创始人对智能制造的认知非常深刻，把数字化转型看成是一种先进的工业文明，在未来通过数据能做哪些事情想得清清楚楚。集团数字化转型的重点发力方向——立体仓库、物料、工艺管理、自动化。创始人、一把手想得最清楚。一把手自己学会了还不够，还要转换成一种组织的力量，组织的氛围，就是强力推动整个高管团队的学习。比如去年“十一”期间梁总还带着整个高管团队在学习《华为的数据之道》。他经常推荐文章、好书籍，给高管团队，但文章推荐了，阅读没阅读？转换成行动了没有？公司要通过比学赶帮、内部演讲等，变成一种学习运动，要董办出面考核、排名、分享；高管要写数字化转型日记，这个日记会不会是秘书写的？老板要求还得脱稿发言，老板随时提问；每天的午餐会，每周的周例会，每月的月例会，十几人、几十人、几百人线上持续推动组织学习，这样才能实现认知，有了认知就好办了。
 
通过看标杆和学习，方向明确清晰，接下来做什么？ 成功的标准是数字化成为企业核心竞争力，但数字化、数字技术能不能成为企业的核心竞争力？商学院的答案是技术本身不可能，但是应用技术的方式如果能跟组织变革结合起来，那答案是肯定的，一定可以成为核心竞争力。
 
几年前新希望的刘永好给我们分享过数字化转型，说科技只是其中的一个要素，重要的是构建“五新”生产关系——新机制、新人、新科技、新模式、新责任。我记得当时刘永好给我们讲他做的养殖业，从上游饲料、种猪，从上游的科技化一直到下面建立在大数据基础上的普惠金融、对外赋能。
 
再回到三一重工。业务引领、业务战略在先，才有全员深刻的数字化转型。2020年，三一重工提出来非常有名的“三个三”：从当时的销售1300亿五年内增加到3000亿；蓝领从3万人压缩到3000人；人均1个亿的产值，背后是研发工程师的5000人增加到30000人。股份公司董事长向文波说，“如果大家认为我们是一个软件公司，我们就成功了”。你看他的人才队伍、研发投入，是不是科技公司？这句话放在特斯拉身上很适合，看看特斯拉的软件销售额，一定是世界前十甚至前的五软件公司，数字化转型成功的所有企业最终都是科技公司。有了认知、方向、战略，加上决心，才会迸发出这样的豪言壮语。
 
企业的愿景、业务战略想清楚之后，像伽蓝，产品全过程——研发、制造、零售、客服、运营、形象——全方位的科技化；虽然是制造业、生产美妆护肤品，但是科技公司：产品科技化，运营科技化，他们用的是产品科技和数字科技两大发力点。
 
我们调研过的企业，像汽车之家，也进行根本性的变革，定位从线上卖广告摊位，变成一家大数据公司，改变了运营模式。我们讲央企、国企数字化转型面临额外的挑战，但中国电建的华东院转型特别成功。愿景也是在讲科技化、智慧化、数字化；他们二十年坚持做3维设计，最终形成差异化优势，在整个建筑行业取得了显著的业绩。 业务战略确定之后，就是组织转型。例如：居然之家转型，组织架构围绕以下几个维度进行变化。第一个维度，扁平化。信息中心、运营中心、电商中心等组织架构合并；资源配置上，数字化部门必须获得人才和资源的优先分配权，数据是最重要的资产，这些都是董事长的认知。五级架构扁平化，去掉中间的两级，显然带来生产关系的改变，还有合伙人制；数字化研发部门是核心，数字化相关的部门占到所有部门的1/3。这个数据都是几年前的数据了，这个数据的趋势会继续延续。这一切变革是不是生产关系的改变？
 
第二个维度，建立数字化的团队。所有做数字化转型有成效的企业，层层都有专门的队伍做数字化转型。例如，三一集团老板自己负责，加高级副总专人负责，总部成立智能研究院，下面各级部门汇集研发人才，所有事业部设置智能本部，就是各级组织全部设置专人、专门团队、专职做数字化转型。落实到人，战略才能落地，这是管理的本质。央企、国企一样可以大力度做数字化转型，刚才讲电建的华东院在整个建筑行业形成这么大的差异化竞争优势，各个二级院都成立智慧化室、数字化室，都有专门的团队负责；二级院做项目主体。 要打造数字化团队，人从哪里来？有两条路，一是招新人，从转型走在前面的、竞争程度比你更激烈的企业引进人才；二是内部培养，从高管团队开始学习、培训，基层员工学习——学成有奖、晋级。
 
我觉得不需要从外面招很多人，人才主要靠内部培养。友达苏州给出了一个答案，给我们树立了一个标杆。友达苏州转型的主力全是内部员工，包括现在对外赋能的公司，负责人是原来工厂的厂长，公司的主力是业务人员。他们运用内生性的数字化转型，就像我们做ERP实施过程一样，有关键用户、种子用户。他们有一个方法论就是“7:2:1”，先拿出10%的技术能力、学习能力强的业务人员，研究人工智能、IOT，Python，先做技术上的突破，实现技术上的落地，做0-1的事情；还有20%是在原岗位上的数字化转型关键用户，去实现1-10的复制；剩下70%最后实现10-N的平推。这样的路径，这样的人才培养，事实证明是最可持续、最深入，也是最懂业务的。
 
数字化转型尤其到了工厂，工艺、流程、设备层面，完全是千厂千面，因此没有人能帮你做这么深入的持续改进。一旦业务人员学会了人工智能应用，就可以一个场景一个场景持续深入。到现在友达苏州做下来几百个、几千个人工智能场景的应用，这也是数字化跟信息化的本质区别。 所有数字化转型成功的企业，数字化、信息化的文化是非常重要的，最重要的是创新文化，因为数字化转型是无人区，没人做过，这样的创新就有失败风险。我听到多个公司的一把手有这样的讲法，“你们大胆去试错，成了算你们的，失败了算我的”。数字化转型是浅尝辄止，还是有老板背后的支持不断试错，是有很大的区别。 资源配置是一个需要持续投入的事情。如果看美的和三一，都是百亿级的投入。美的从十年前就开始持续转型，而资源保障必须是一把手拍板。 我们去中国电建华东院交流学习的时候，他们院长说我就管三件事——战略、文化、数字化，而财务、人事我不管。对他来说，最重要的是战略、文化、数字化。汽车之家的董事长当时领导转型变革的时候，他自己是头号项目经理，他用的是平安的PMO机制，每周一次的PMO会议，他每次坐在第一排，亲力亲为。三一集团每个事业部和二级部门的转型计划都向跟董事长汇报，董办每周打分监测；董事长亲力亲为，持续关注。刚才讲的伽蓝，小到界面的设计，大到公司的重构流程、部门合并、供应商关系，都是一把手亲力亲为。“一盘货”改变了议价能力，供应商、渠道跟品牌商的关系，这个有很大的阻力，没有一把手做头号推手持续推动，是改变不了的。在项目高峰的时候，例会、视频会每天一次，一把手持续关注，亲力亲为。
 
最后总结一下，我给大家画一个模型，叫“七要事”。一切变革始于认知，一把手先自我学习，再推动组织学习；看三个标杆，明确方向、构建新愿景和蓝图、新业务战略；一把手不仅要引领，而且要持续推动，亲力亲为；接下来四个维度——组织、人才、资源和文化同时推进，才能持续产生转型效果。这是一个马拉松，我们再次深入，再次迭代。
   
这就是我给大家分享的数字化转型领导的“七要事”。这“七要事”能去掉哪一个？哪一个一把手可以授权给其他人做？七个里面的任何一个都很重要，不可或缺。所以，数字化转型是“绝对的一把手工程”，必须做好这七件事。
 
以上是我的分享，欢迎批评指正，谢谢。