文 /  Yves Morieux
来源：哈佛商业评论
原标题《让复杂组织“轻”起来》，文章仅代表作者本人观点

面对日益复杂的商业环境，企业不必增加更多的流程，而是要创造一个能让员工相互协作，自主解决问题的轻松环境。

本文归结总结出“聪明六原则”，其重点不是要规定员工必须采取哪些特定行动，而是要让公司创造一个有利于员工采取最佳行动的环境，基于此，组织不需要采用复杂的结构和流程，就能游刃有余地应对各种经常变化且相互矛盾的要求。

商业世界日趋复杂。全球化和技术进步开启了新市场，也带来了新竞争。如今的客户有了更多选择，变得更难取悦，而且非常善变。竞争优势一天比一天更难于把握，转瞬即逝。即使你找到了正确的方法，也只是今天管用，明天也许就行不通了。 复杂性的增加也反映在企业目标上。
 
如今企业的绩效目标数量，平均是1955年时的6倍，《财富》（Fortune）杂志正是在那一年创立了500强企业排行榜。那时候，CEO们只需负责4～7个绩效重点，如今这一数字已经上升到了25～40个，而且其中有许多要求似乎相互矛盾：企业要让顾客满意，提供的产品既要低价又要优质；针对特定市场量身打造产品和服务，同时又要实现标准化以获取最大运营收益；一方面要创新，另一方面又要高效。
 
复杂性本身不是一件坏事。它在带来挑战的同时必能带来机遇，关键要看企业如何应对。为了协调多个相互冲突的目标，企业管理者会重新设计组织结构、绩效衡量指标和激励措施，根据外部挑战的变化来调整员工行为。于是，组织层级越来越多，工作程序也越来越繁复。为了顺利实施这些“硬性”变革，公司又引入了形形色色的“软性”措施，以提振员工的工作热情，打造一个人际关系良好、充满协作精神的工作环境。
 
笔者供职的波士顿咨询公司根据对100多家欧美上市公司的全面考察，创建了一个“组织复杂性指数”（index of complicatedness），用以衡量组织的复杂程度。
 
调查结构显示，在过去的15年间，所有这些公司的工作程序、垂直层级、界面结构、协调机构和决策审批步骤增加了50%～350%。从更长的时间段来分析，过去50年间，企业的复杂性平均每年要增加6.7%。
 
企业为此付出了沉重代价。在复杂性排名居前20%的企业当中，经理人花40%的时间写报告，30%～60%的时间开协调会。
 
这样一来，他们就没有多少时间与团队共亊了。结果是，下属往往失去方向，白白耗费了大量精力。难怪这些企业的员工的不尽职程度比其他企业高3倍，而且他们对工作的满意度更低，生产率也往往更低下。 显然，公司需要一种更明智的方法来管理复杂局面。我们凭着与客户打交道的经验和自身研究成果，确信已经发现了一种别样的、更加有效的工作方法。
 
它不是把一套官样文章的行为指南和操作规程强加给一线员工，而是要创建合适的环境，让员工在面对复杂挑战时，能够相互协作，共同开发出有创意的解决方案。
 
有了这种方法，组织不需要采用复杂的结构和流程，就能游刃有余地应对各种经常变化且相互矛盾的要求。
 
这套方法包含了一系列简单有效的原则，我们称之为“聪明原则”。它们可以帮助经理人充分调动下属员工的技能和智慧。
 
聪明原则共有六条。前三条重在“赋能”（enable）——提供必要信息，让员工了解问题所在，授权合适的人做出正确的选择。后三条则重在“促动”（impel）——激励人们竭尽所能，相互合作，这主要是借助反馈回路，让人们直接看到自己行动的后果。
 
其中的指导思想是，让员工感到为复杂的绩效要求寻找解决方案，这比消极懈怠、回避合作或指手画脚更有意义。当企业建立了适当的反馈回路，便可废除那些繁琐的协调机制——从各种各样的合规指标到名目繁多的委员会，并可节约相关成本，同时也让员工能自行找到可创造更多价值的解决方案。
 
在下文中你将看到，复杂的企业只要或多或少地运用聪明原则，就可实现局部或总体转变，成为更机敏、更精益的组织。
 
原则一：让员工了解彼此的工作
 
为了巧妙应对复杂局面，人们有必要真正了解彼此的工作：其他人有什么样的目标，必须面对哪些挑战，可以利用哪些资源，必须服从什么样的约束。此类信息在正式的岗位描述中是找不到的，只有通过观察和互动才能了解。
 
经理人的工作就是要确保员工彼此了解。没有这样的相互理解，人们就会把各种问题归咎于他人，埋怨别人缺乏智慧或技能，而看不到问题的根源其实在于资源匮乏和组织约束。
 
某国际旅游集团下属的酒店部就是这样的情况：它面临着客房入住率下降、价格滑坡、宾客满意度降低等一系列问题。酒店的很多经理人都认定，问题在于前台员工态度冷漠，客户服务技能较弱——这些员工普遍很年轻，缺乏经验，而且总是干不长，技能得不到提高。集团总部的销售经理们也认同这一看法，甚至指责前台员工对入住率的下降负有责任——明明有空房，他们却谎称客房已满。因此，该酒店决定，对前台员工实施一套基于入住率和销售额的奖惩机制，并对他们进行客服培训。
 
公司虽然下了很大的功夫来推行上述措施，结果却不见任何改善。最后，销售团队决定用一个月的时间深入到前台员工中间，看看到底是哪里出了问题。结果他们发现，前台员工面临的最紧迫的挑战，就是应对怨声载道的住店客人。但这些前台人员常常心有余而力不足，因为他们得不到来自清洁、客房服务、维修等后勤部门的支持，而这些部门的行动对客户满意度的影响最大。就拿清洁部来说，他们经常不能及时通知维修部哪间客房的设施有损坏，以致客人夜间投诉到前台，令前台员工处理起来非常被动。
 
为了弥补这种缺乏协作的局面，前台员工往往要借助其他资源。其中一个办法，就是结账时在自己的权限范围内给客人打折返款，以平息客人怒气。经过客服培训之后，前台员工和客人磋商起打折返款的事儿倒是更老练了，这无疑进一步压低了公司的销售收入。
 
前台员工动用的第二项资源，就是年轻人自身的旺盛精力。每当有客人投诉，前台员工就会亲自上阵解决问题。比如，他们会离开前台岗位，跑去修淋浴器，或者四处寻找哪里有备用的遥控器帮客人换上。等他们忙完返些回到前台时，发现那里早已排起了一长列怒气冲冲的客人。
 
前台员工可以借助的第三项资源，就是给不满的客人调换更好的房间。这意味着，他们需要保留一些备用房间，这无疑会降低客房入住率。新的激励措施之所以无效，就是因为它们既不能增加后勤部门的合作，又不能改进前台员工处理问题的方式。激励方案只是显示他们每天本可以多拿多少奖金，徒增他们的挫折感。
 
这些年轻员工通常只能坚持几个星期，就会身心俱疲地失望而去。前台员工的流失率如此之高，并不是像销售团队原先以为的，是由于员工不敬业所致。相反，前台员工中越是满不在乎的人，干得越长。
 
考察员工的实际工作环境，有助于管理层发现员工何时需要合作，合作情况如何。
 
虽说你能衡量出一个群体的总产出，但是你很难衡量其中每个成员的贡献。一个项目所需的合作越多，合作难度就越大。当管理者依赖传统的衡量方式和同事反馈时，结果可能反倒奖励了那些实际上回避合作的人。当然，不是每个公司的经理人都能够花费一个月时间深入细致地观察一线情况。
 
不过，对于那些无法衡量的情形，经理人确有必要在查看那些正式衡量指标和报告之外，再辅以自己的观察和判断。很多时候，经理人只要在基层待上一天，观察不同职能部门的员工如何互动，就能洞悉组织内的合作哪里出了问题，以及为何会出问题的。一旦发现问题关键及根源，你就可以转入下一步，落实其他几条原则了。
 
原则二：强化整合者的角色
 
前台部门和后台部门之间的矛盾往往是不可避免的。后台部门通常追求工作流程和内容的标准化，而前台部门则必须顺应每一位客户的具体需求。
 
为了解决这一矛盾，组织通常的对策是设立某种形式的协调机构，即所谓的“中台”（middleoffice）。然而，这样做只不过是把一个问题变成了两个：后台和中台之间会有矛盾，中台和前台之间也有矛盾。从纵向来看，组织也存在同样的问题：总部和各国运营单位之间协调不畅，于是二者之间又增设了一个大区层级。另一个常见的解决办法是采用某种协调程序，比如将工作请求纳入电脑化管理。
 
其实，一个更好的应对措施是授权一线员工（或群体）扮演整合者角色。无论在哪个单位，你几乎总能发现那么一两位经理人（通常来自某一特定职能部门），已经在与不同的利益相关者（包括客户，也包括其他职能部门）打交道。如果你已经落实了第一条原则，观察了员工的工作情况，你很可能一眼就能看出谁是这样的人。这些人能够扮演整合者的角色，帮助团队获得他人的协作，以实现更大价值。
 
一旦识别出这样的人选，你就应当强化对他们的授权，让他们担当更多的责任，在影响他人的问题上给予他们更多的发言权。废除一些正式的规则和繁文缛节，也有助于加强这些整合者的自由裁量权。公司规模越大，就越需要这样的整合者，因此正式的规则越少越好。只可惜，现在大多数管理者的想法恰恰与此相反。
 
回过头再看那个陷入困境的酒店集团，管理层认识到，前台员工可以在全体员工与客户之间充当关键的整合者角色。然而，该集团并没有采用正式程序来协调他们的互动，而是决定在后勤人员（特别是清洁人员和维修人员）升职的问题上，给予前台员工更大的发言权。
 
很快，清洁人员就开始表现出积极合作的态度，他们会在打扫房间时检查所有用具和电器的状况，维修人员也很乐意在白天做好维修工作，这样住店客人就不会在晚间发现问题了。这个变化带来了滚雪球般的积极影响，客人的满意度大大提升，退房时便不需要给他们打折返款，而前台员工也一有空房就主动提供给客人。结果，在不到一年半的时间里，该公司的毛利便增长了20%。
 
原则三：赋予员工更多权力
 
通常情况下，组织中最没权的人承担着最大的合作重任，得到的褒奖却最少。当他们意识到这一点时，往往就会放弃合作动力，退缩到自己的小天地里。公司若想避免这种情形，增进员工之间的合作，就需要赋予他们更多权力，鼓励他们走出小圈子，信任他人，工作积极主动，增加绩效透明度。
 
然而，组织在这样做的同时，不能剥夺体系内其他成员的权力。故而，就需要创建新的权力基础，在某些关乎他人、关乎公司绩效的事情上，赋予个人新责任。
 
我们可以从一家大型零售商的实际经验中，清楚地看出这一原则是如何应用的。
 
该公司决定集中收回原来下放给各门店的采购和人力资源管理权，以期降低成本、加强专业性。这样一来，各门店的店长便失去了很大一部分权力。显然，很多和店员利害攸关的事情，现在都归总部统一掌管。店长变成了“好心却无用的管家婆”角色，有人正是这样形容他们。
 
然而，店长理应在店内发挥重要作用，他们要确保员工积极回应客户需求，提供店面布局的创新思路，还要主持门店的日常运营。如果手上没有权力，他们又怎能做到这一切？
 
为了解决这个问题，公司高管层向顾客宣布：各门店收银台前的等候队伍保证不会超过一定长度。这一点关系到门店业绩，因为排队情况会极大地影响顾客忠诚度和回头率。
 
高管层授予店长组建救急团队的职权：一旦发现收银台前的队伍有可能超出规定长度，店长就可从店内任何一个部门召集人手，去给收银员帮忙。这件事也关系到门店员工：由于公司已经公开承诺杜绝排长队现象，顾客心中有不满就会直接说出来，而要安抚这些吵吵嚷嚷发泄不满的顾客，可不是件小亊。店长有权根据需要调派员工，因此能够在日常运营和创新中督促大家尽心尽力、团结协作。
 
管理者还可以围绕培养与业能力、传播知识等方面创设新的权力源。在项目经理和部门经理都需要更多权力的情况下，这种做法尤其有效。
 
项目经理可以评估并奖励与项目相关的绩效，而部门经理可以决定谁将获得学习更高管理技能的培训机会，这种培训将使员工的升职前景更乐观。
   
促进组织内建设性合作的一个好办法，就是扩展整合者的职责，让他们负责一些超出自己直接控制范围的事务。让整合者的工作目标更加复杂多样，将促使他们想方设法寻求权衡之策，而不是知难而退。反之，如果你评价下属时只看他自己可以控制的事情，那么当你在其他许多问题上需要他们贡献力量的时候，他们就会避而远之。
 
我们来看某航空公司的例子。该公司想在资产利用率上和竞争对手拼个高下（提高载客率，增加飞行时间，减少飞机闲置时间），但又不想牺牲顾客满意度。为了在两方面都做到出类拔萃，这家公司要求机组成员负责机舱保洁和地勤服务。
 
当乘客抱怨机舱内环境不整洁或者登机速度太慢时，机组成员就无法责怪他人，例如承担清洁工作的外包商。上述政策果然“逼”出了超乎寻常的成效—各机组在机舱清洁、客户体验和航班周转速度等各方面取得了平衡，其中航班周转速度要比其他航空公司快一倍。
 
假如公司不肯放手让员工自行针对具体情况采取相应措施，而是一切按照预先规定的程序、按部就班地去做，对员工的评价也主要视其是否循规蹈矩，那就永远不可能取得这样的成绩。
 
在扩展员工职责范围以取得某种成果的同时，你不要觉得一定得给他们提供更多的资源。事实上，如果从他们手中拿走一些资源，战果往往会更好。当一个家庭里拥有五台电规机的时候，各人爱看哪个频道就看哪个频道，根本不必和别人商量。这种自给自足的后果是家庭生活氛围荡然无存。夺去一些资源，是让人们彼此依赖、相互合作的好办法，因为没有了资源缓冲，人们的行为就会更多地影响到彼此的效能。以各种方式消除组织内的垄断，比如制造责权重叠、将各种活动捆绊打包，甚至建立外部联盟等，也能够增进组织成员之间互惠互劣的可能性，仍而促进合作。
 
表面看来，如果按照这条原则行事，似乎会使你的任务目标数量倍增。然而实际情况并非如此。你要做的是，把各项目标交回到那些真正要负责完成它们的员工手里，他们最适合解决权衡的问题。事实上，我们上面提到的任务目标的倍增，可以说是把某些本应留在组织下层的目标和责任，向上转移了。
 
原则五：让员工感受到“未来的阴影”
 
决策后果显现得越迟，就越难追究决策者的责任。
 
如果是一个为期三年的项目，待到完成之日，许多起初参与项目启动的人员早已离开——或许被调到别的地方或岗位，或许是升了职。无论他们当初采取了什么行动，做过什么样的取舍，或者与他人协作得多么出色，这一切所造成的结果对二今天的他们已经再无影响。如果用博弈论与家罗伯特·阿克塞尔罗德（Robert Axelrod）的话来形容，可以说“未来的阴影”罩不到他们头上。
 
作为领导者，你如果能把未来拉近一些，人们便更容易感受到未来的阴影。例如，公司里许多项目或工作流程从启动到结束的时间常常可以大幅度缩短。
 
另一个办法就是直接指派经理人负责下游工作。
 
例如，一家工业品公司为避开新竞争，需要延长某种产品的质保期。公司向工程设计部下达指令，要他们设法让产品更容易修理，以达到较高的成本效益。
 
但是，工程师们的工作负荷已经相当大了，需要满足多个方面的要求：外形要小巧，能耗要低，抗腐蚀能力要强。每个要求都附带有一套目标、激励机制和监督人。现在，管理层又在这份要求表上新添了一个“便于修理”！公司为此新建立了一个职能部门，负责与全体工程专家，尤其是机械和电子两个专家组，协调所有影响易修性的决策。另外，公司还制定了相关的工作流程，出台了配套的绩效指标和激励措施。
 
然而，这一切变革都徒劳无功。和其他方面的奖励力度相比，工程师们从提高产品易修性上所得的回报，简直微不足道。这部分奖金最多只能让工程师们的薪酬提高0.8%，而总体技改要求变得更加复杂。例如产品做到了外观小巧，那么其内部的机械和电子部件就变得更精密复杂，势必会增加修理难度和修理成本。外观小巧和易修性之间的矛盾早就存在，但如今又出现了一个新情况：巨大的竞争压力使厂家无法像以前那样只顾一头，而必须事者兼顾。
 
此外，新设立的协调部门也无法让机械专家和电子专家为了提高产品的易修性而通力合作。公司原本采取了大量“软性”措施来拉近两个部门之间的人际关系，但这反倒使得他们怕彼此伤感情，而不愿意在电子和机械设计问题上做出艰难的取舍。其实，真正的合作不是处好关系就可以了，而是要在自己行动和决策时考虑对方的局限和目标。如果人们不是真正地合作，反倒更容易处好关系。
 
公司的售后团队仍在为高昂的维修成本而头痛不已，产品质保期也无法延长。无奈之下，公司尝试了一个新办法：新产品一经投入市场，就把一部分工程师安排到售后网络中，命其主管质保预算。这意味着，他们将亲身体验自己的设计对这一块预算造成的影响。
 
工程师们的态度随即发生了转变：他们不再像原来那样只顾维持一团和气、回避真正的合作，而是很快开始绞尽脑汁，左右权衡。他们最终提出的创新解决方案，使公司既做到了产品易修理，又满足了其他要求。不久，公司便宣布了延长产品质保期的政策，并撤消了协调部门，同时也取消了相关流程、绩效计分卡和激励措施。
 
提高绩效评估的频率，也能让员工更多地感受到未来的阴影。
 
某电信系统生产商正在努力整合它的硬件和软件工程部门。公司管理层发现，当他们把检验软、硬件匹配性的测评由原来的每半年一次变成两周一次，两个部门的合作情况就大为改善。以前，两个部门的工程师们完全可以逃避合作，并至少在5个月又29天里不必为此承担后果。现在，他们的“逍遥期”只剩13天了。
 
原则六：责罚不合作者
 
有些活动需要很久才能看到结果（某些研发工作就是这样），以致管理者无法建立直接的反馈回路，让员工承担自身行为所造成的后果。还有一种情形，就是员工彼此相隔遥远，很难通过直接的反馈回路使他们感到自己与他人之间的相互依存性。在这样的情况下，管理者必须自行连接反馈回路，办法就是明确引入奖惩制度：对不肯合作解决问题的人或单位进行处罚，哪怕问题并不出在他们的管辖范围；同时，当各单位成功合作时，要增加对他们所有人的奖励。
 
某铁路公司就是这么做的。这家公司正在努力提高列车准点率——多年来，它的列车准点率从未超过80%。公司尝试过很多方法，包括升级调度指挥系统、聘用更多人员、向负责晚点监控的部门划拨更多资源、缩短某些操作流程（如清洁和设备校验）。然而，每一项措施在稍稍提高准点率的同时，都会对成本、质量戒安全等其他绩效要求产生不可接受的负面影响。
 
于是，这家公司改弦易辙。它先采用本文介绍的第一条原则，确定哪些部门的表现会影响列车准点率（如维修人员、列车司机、车站工作人员和列车长等），并把关注重点放在它们之间的合作上。显然，每个部门都可以通过合作来预料、化解和弥补其他单位遇到的问题和造成的延误。然而，公司管理层也认识到，各部门工作人员最关心的并不是如何减少列车晚点，而是尽量撇清自己的责任。之所以出现这种状况，是由于公司先前的规章制度不合理，大家没有积极性去提高列车准点率。在这些规章制度下，列车一旦晚点，公司只会追究直接责任部门。所以，当一个部门出了问题，其他部门并不感到自己有义务去帮助解决。它们为什么要出手呢？它们袖手旁观，挨批评的就只有当亊部门。各部门会设法自行弥补延误的时间，但在多达20%的情况下，仅靠它们自己的努力是不够的。
 
公司需要修改奖惩标准，促使需要协助的部门能够清楚表明自己的需求，而其他部门能积极施以援手。公司决定，当一个部门告知其他部门自己遇到问题、需要援助的时候，其他部门若是不合作，那么后者也要为列车晚点负责。至于哪些部门对于问题的解决做出了贡献，则由合作时在场的站长来裁断。公司主要运营路线在实施这项变革后不到4个月，列车准点率就跃升至95%。 以上六条聪明原则，能使公司轻松驾驭复杂局面。这六条原则的重点不是要规定员工必须采取哪些特定行动，而是要让公司创造一个有利于员工采取最佳行动的环境——尽管你无法预先确定什么样的行动才是最佳行动。这种工作方法能增加组织的多样性，因为一线员工的自愿合作会孕育出极富创造性又切合客户要求的解决方案。尽管多样性增加，但采用聪明原则的公司利用资源的效率极高。
 
这是因为，问题的解决完全是依靠员工们相互合作，发挥自身技能和聪明才智而实现的。虽然多样性会产生一些成本，但公司可以从此抛弃那些深受许多组织专家偏爱的合作协调程序，最后成本还是节约了。
 
当公司去除了造成挫折感和低效率的复杂做法，员工满意度和公司业绩将比翼齐飞。