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拥有事业高度的人，都有“同质异构”思维
发布时间：2023-08-23 15:05 文章来源： 华夏基石e洞察 作者:陈珠芳 点击：次
文 / 陈珠芳，华夏基石大师塾导师，华为前党委书记、华为首任人力资源部长，原华中科技大学管理学院常务副院长
来源：华夏基石e洞察（ID：chnstonewx）
根据华夏基石大师塾内部授课分享整理，文章仅代表作者本人观点
一般来讲，企业发展了十年左右，同行会出现一种同质化的竞争势态。什么叫同质化的竞争势态？就是说同行中商业模式、研发的主要课题、内部的运作流程等等都基本相同。
在这种情况下，企业就会面临一个问题：如何能够脱颖而出？对这个问题的回答需要企业安静下来，静静地思考一会，暂停一下，往前的走该怎么走？
其实这个问题可以分解为三个问题：第一我是谁？第二我从哪里来？包括我的优势和劣势是什么？第三我往哪里去？哲学家认为这是人类恒久不变的三问。
从我在华为的这段历史来看，企业每走七八年到十年，就要老老实实深入地问这三个问题，问得好，解答得准，前面的路就好办了。
01
石墨与钻石的启示
我自己是学物理学的，用同质异构的概念来解释。
石墨和钻石都是单元素物质，都由碳元素组成，仅仅因为结构上有点区别，更确切地说是一个键的区别，呈现出两种完全不同的物质，钻石很硬、沸点很高。原因在于钻石的碳原子组成的是四面体结构，也就是一个三角形立方体，每个顶点有一个碳原子，另外三角立方体的重心位置还有一个碳原子，与四个顶点大碳原子相连，无论从哪个面看，都是三角形，所以结构就非常坚固。而石墨却很柔软，可以图画。原因在于石墨的碳元素按照六边形排列组合，形成平面的网状结构，连成一片组成一个石墨层，不同层面靠范德华力结合，层与层之间可以滑动。换句话说钻石的四个键让每个元素跟其他四个元素相结的时候形成共价键，而石墨缺少垂直方向的共价键。
其实，同质异构不仅体现在石墨和钻石的差异上，宇宙万物都在连接与互动之中，不同的连接与互动可以使物体形成不同的差异，比如人与人之间，员工与企业之间的连接，也会形成不同的形态。
在我看来，企业中决定其特质的主要因素是人与人之间、人与企业之间的连接与互动，这种连接和互动的形态可以分为两种，一种是积极的心态，一种是消极的心态。
积极的心态表示团队每个成员都充满正能量，团结合作向上，在企业外部也是共赢的生态链，相互支持。一般来讲，我们对客户是比较恭恭敬敬的，但是对供应商很多企业给采购部门的指标是成本最小化。但在华为是倡导构建一条良好的生态链，老板要求采购部不要单纯追求成本最小化，要追求双赢的价值最大化。怎么衡量呢？标准是我们在供应商的客户名单里面排在前5名。大约在98年，德州有个半导体厂发生了火灾，东南亚又出现了金融危机，当时老板出差到美国，他打电话给采购部，说我们今年要想办法，按照合同提前付款给东南亚的供应商，帮助他们渡过难关。
消极形态的结构是范德华力。所谓范德华力就是一时的利益交换。这种结构的组织企业内部团队涣散，充满负能量。外部则追求企业自身的成本最小化，难以实现共赢化。
如何实现积极的连接？首先是通过细心观察、聆听，寻找“消极迹象”来自我评估，看看自己的企业属于哪种形态？通过如果老板自以为是，管理者一言堂，下属看老板脸色行事，团队缺少激情，创新能力消失，部门墙越来越厚，不能相互支持与配合，组织充满抱怨、八卦就是消极的连接。
组织为什么会出现消极迹象？从华为来讲，认为有两个：一个是惰怠，它是内部的病毒。主要因为解决了温饱，没有饥饿感，认为可以享福，不思进取了。另一个是积极的惰性。所谓积极的惰性，是因为过往的成功，以为自己已经是成功与真理的代表，从而执着于过去造就的心智模式、战略决策和思维方法，以为沿着过去的路径，还一定会成功。换句话说就是今天的成功可能造就明天的失败。
如果组织中有这两种病毒，你想脱颖而出都很难。那如何提高我们的免疫力，抗击这两种病毒？答案是需要来一场意识革命。只有来一次革命才能抗击这两种病毒。
02
通过意识革命，获得最深层次的内生竞争力
意识革命的必要性。现在很多企业都建立了内部的评价体系和激励机制，激发人们成功的欲望，推动生产力的发展、社会进步和企业成功，但是在这个过程中，也是人们增添了嫉妒、愤怒、焦虑和贪婪，从而使人们心态失衡，忘了整体，让我们封闭，没有觉察，处事缺乏灰度。人们需要用尽可能简单的方式做事，但不能将事情本身简单化。
意识革命的重要性。人类的历史与我们个人的历史，让我们的思想已经背上了沉重的包袱，每个人的自我是怎么形成的？当我们还没有自由选择的时候，在幼儿的时候，大人们社会邻居已经给我们灌输了很多，我们没有选择的自由都接纳，所以很多的自我就形成了各种各样的认同，什么是红的，什么是白的，什么是真的，什么是假？我们就信以为真，但是我们认为的，就是真的吗？庄子说：人们从来都是去寻找他不知的东西，但是从来不去质疑他已经知道的东西。
成功久了以后，很多人以为自己就是真理的代表，其实当一个人把自己当作真理的代表时，就已经离谬误只差半步。历史已经无数次表明不管你有多么的伟大，一旦你认为过去所做就是未来的样板，就麻烦了。企业经营过程也是这样，需要以史为镜。
意识革命的可能性。人类有四个天赋：分别为自我意识独立意志、想象力和良知，让意识革命成为可能。
自我意识是人类特有的知觉现象，也就是说只有人知道自己在当下想什么。自我意识能够让人类跨越自省的门槛，能够以旁观者的视角去看自己，从而造就人类有自知和自我管理的能力，因而让自我超越、自我重塑和成就自我成为可能。想象力是让人类富有创新能力，超越时空，想过去、想未来，创造力的根本就是想象力。想象力也可以让我们设身处地去为他人着想。自我意识是任何人、任何企业面对任何挫折都有选择的自由，企业和人都是选择的总和。良知是道德与是非的评判能力。
但很多时候，我们为自己设计了一个牢笼，禁锢了思维，不能放开去思考。比如九个点，用四条直线把它连接起来，连的时候笔不能离开纸，一气呵成。
一般情况下我们是怎么也连接不了4条线的，你会把它们框在一起。但其实并没有说要框在一起，是我们自己把自己捆死了。我们潜意识的假设系统限制了解决问题的智慧。
如何提高自我意识？在我自己的人生经历里面有一个方法：自我觉察。通过自我觉察，使自己的意识总是处于清醒状态。
我记得一直大约是在2000年，有一次西北片区来了一波客人，由副老总带队，大概有二三十个人到深圳考察，市场部要我接待。我当时就擅长讲企业文化，就给客人们分享：华为的愿景是要成为级领先企业。
结果我话音刚落，带队的领导说：我有一个问题，我们平常接触到的供应商几乎都是世界级的领先企业，他们从来不说自己是世界级领先企业。依我看，那些口口声声要成为世界级领先企业的，死的比谁都快，不说的反而好好的活着。
我当时觉得自己的脸是发烧的，因为被人看不起，被人家奚落。我一个当过教授的人，在讲台上竟然被人家奚落，很难过。我感觉到我的负面情绪在往上走。但我也想到几十年的教师生涯让我懂得最能干的老师是欢迎能挑战老师的学生，敢于提出挑战问题的学生是最优秀的学生。同时，我也想到遇到困难得想办法体面的下台。怎么办呢？要有勇气给挑战者打个A。于是我说这是一个好观点，我们一起为他鼓掌。鼓了二十多次掌后，我的心里平静了。愤怒之情，怨气之情消失了，智慧自然出现。
我说为什么华为要斗胆提自己要当世界级领先企业，还有什么三分天下必居其一，华为还这么小，算个啥，居然敢提这些，为什么？这是因为近百年来我们是贫困落后任人宰割的中国，这种气氛压着中国的知识分子喘不过气来，这个口号是我们内心最深沉的呐喊。后来我还讲了很多，今天没时间讲了。
结束后，老总说，我该早进华为，我们一起到食堂吃晚餐，还问我还招不招博士生，关系很和谐。
从这里面就可以看出什么叫自我觉察。管理者一定要明白，不管你多么了不得，你都会遇到内外的挑战，面对挑战，最需要的是个人的情感控制，而情感控制的基础就是自我觉察的能力，这个非常重要。
很多时候转不过弯来，不能化解困难，都是因为我们自己的情感不能控制，被负面的情绪所劫持，一旦被负面情绪所劫持，可能伤害你的人，还没有你伤害你自己的那么大。因此一定要自我觉察，提高自我意识，只要你的情绪是正面的，你总会化解危机，找到解决的办法。
一般对关系有三种状态：一种是被动反应，所谓被动反应就是应急反应，像人家打了你巴掌，立马回对方一巴掌就是应急反应。第二种主动反应，觉察到了自己的负面情绪，还能够化解自己的情绪，控制自己的情绪，把化敌为友，转为危机。第三种就是冷漠，冷漠的反应在企业里边是最没有创造力的一种状态。如果到了这种状态，企业没有激情，人与人之间不再彼此关心，就麻烦了。我们作为领导者，有时候看到了群众反映意见多，心里面确实挺烦的，但是当你提出一个方案，所有人都不出声的时候，我觉得那更糟糕。所以冷漠的状态是组织上最糟糕的一种组织氛围，遇到了人际冲突，如果我们能够自我觉察，自我意识会给我们智慧和力量采取正确的行动。
假如我们的意识像量子跃迁一样，来一个升华，量子跃迁是从一个量子状态到另一个量子状态的变化过程，当量子跃迁后，我们会换了一种新的积极的心态，去用不同的眼光、不同的耳朵去听这个世界，看这个世界。我们如果这样做的话，就看到了矛盾的对立，也看到了矛盾的统一。我们一般人遇到了矛盾，总是想在中间找个灰度，也就是在一条连线上找灰度，比如到底给员工多一点还是企业留多一点，事实上这是找不到的。
怎么样才能够找到解呢？升级思维。把矛盾的对立面暂时放下，找矛盾的统一点，只有找到了矛盾的统一点，才能够真正找到灰度。光是从面上去寻找，灰度是找不到的，一定要跳起来。
我有一个老师，他是研究灰色系统的，找灰色系统的解，就是要找统一。当我们的意识提升了以后，最重要的是能够看到整体，看到本质，这是哲学思维，也是智慧。
如何从部分看到整体？这就是全息思维方法。像苍蝇的眼睛就是全息眼睛，从局部可以看到整体。举个例子：
一个国家怎么样，就看我们每个人对国家怎么样；企业怎么样，就看每一位员工是怎么对企业做贡献的。从局部看到整体，从现象看本质就是意识的高层次状态。通过这个高层次，可以重新定位个人、企业和社会的关系。在这三者中，个人需要借助企业发挥潜能，企业为人施展才华提供了平台，企业需要依靠个人实现目标。
全体员工团结奋斗的时候，就是为社会创造最大价值的时候，企业才能够持续发展，持续的处于领先地位。
社会需要组织化的个人提高生产、生活的品质，国家的富强要靠人民作出贡献，过去一直讲不明白到底三者的关系是什么，所以我们老板在这一点上看得很明白。有一次，他到一个很艰苦的片区里面去看员工，员工非常感激他，感恩他。老板说你们不要感恩我，是你们养活了我。
如果意识革命能实现量子跃迁，就可以重新看世界，重新看问题。从本质上讲就是科学管理。什么叫科学管理？科学管理其实是一个组织或者是一个行业内思维方式的彻底革命。对劳动者而言，是对工作同事和雇员在思想观念上的彻底革命。对管理者来讲，是对自己、对员工的责任和处理日常事务方式、思想观念上的彻底革命。如果企业里面要引进科学管理，你一定要明白科学管理并不是所制定的流程、表格，制度，它的本质是责任意识的彻底革命。如果所有的管理最终运行的结果没有达到责任心的提高，彻底得提高，科学管理就白搞了。
科学管理的目的是什么？是能够调动员工对企业蛋糕做大的贡献度的关注。也就是说要把员工的注意力从只关注盈余分配，自己拿多少转移到把公司的蛋糕做大。
科学管理的流程是什么？是责任责任心的接力，而不是表格流、信息物流。如果你看不透，看不到本质，科学管理就达不到目的，只能走过场，最后每个人都走过场，以应付官僚主义的管理者。
华为在1997年的时候经常发错货，我当时是华为人报主编，就带着华为人报的记者，当时到生产线上办公三个月，寻找为什么会发错货，如何帮助这些人。最后发表了一篇文章，叫肠梗阻。
但到了06年，有一天我上班，收到一封凌晨三点发过来的邮件，一个国家项目要交付，一个主要的部件却发错货，前方已经求助后方24天得不到解决。如果这个组件不按时到货，不能按时开局，按照合同就要罚款，这样你赚的钱不够赔的。
后来提出首问负责制，只要前线客户有求，你是第一个接电话的，不管你是不是这件事情最终解决的人，都必须负责推动这个问题，直到解决，后来这样的问题基本24小时解决了。
从这里面可以看到科学管理的魂是什么？责任心。没有责任心，就只能走过场，这个流程只是一个骷髅，是没有灵魂的骷髅。很多人以为花几十亿引进了科学管理，就可以睡大觉了，其实，人性会异化。所以任何时候都要战战兢兢地看自己的问题。
遇到了困难，一般有三种反应。一是抱怨，二是批判，三是逃避。
抱怨，为什么倒霉的总是我，上苍对我太不公平了，老子不干总可以吧，但如果是意识清明的话，就可能看到机会，包容而不评论，安住当下，没有宽恕就没有未来。不轻易评论，评论可能花我们太多的时间，现在美国打压华为，作为华为的每一位员工，都不应该花太多时间去关注这些事而忘记了自己该做什么。
乔布斯不是自己创业，最后被开除吗？以后他是怎么看这段经历的？他说：这让我走进了人生中最具创造力的阶段。在企业里面，有时候我们要疏解员工的一些思想，特别是干部的思想，有人认为科学管理是冰冷的技术，冰冷的艺术，不讲人情味的，其实要注意员工的思想动态。
我记得曾经有一位干部被撸了，觉得自己有点冤，就来找我。我就给他讲了庄子《山木》中的一个故事。
有一天庄子带着徒弟们去山上转悠，看到一棵树，长得好茂盛。旁边坐了一个人，旁边有一个斧头，但是他却坐在那里不动。问他为什么不砍伐，对方说没有什么用。
庄子于是对徒弟们说：这个是世界上不被看成料的，可以享受天年。
庄子从山里出来，留宿在朋友家中。朋友高兴，吩咐仆人杀鹅去招待客人。仆人问家里有两只鹅，一只会叫，一个不会叫，选哪一个？主人说那还用问吗？杀那个不会叫的？
于是弟子们问庄子，我们看到的大树，因为不成材而能终享天年，主人的鹅，因为不成材而被杀掉；那你觉得怎么办好呢？
庄子说最好既不是料也是料。那是什么意思呢？庄子说是很难拿捏的。这就意味着面对任何机遇与问题，都要安住当下，顺应自然而自由自在的生活。
大家知道每次解方程都有边界条件，给你边界条件，你再去找答案。那你的边界条件是什么呢？活在当下，你的长处、短处，资源优势和劣势，你需要充分利用自己的边界条件，做好当下的自己。
03
自我批判，意识革命的利器
另外，从华为的经验来讲，要使企业脱颖而出，长盛不衰，一定要建立常规的自我批判制度。刚开始要我搞自我批判，我心里面是很难过的，通不过我自己。为什么？因为从57年到文化大革命，经历过太多，谁有勇气再提批评和自我批评？我几乎都把自我批判给忘了，现在要我在公司里面带头来推动，想不通。
后来我就找理由，说服自己：老板讲的肯定是对的，但还是觉得无法说服自己；又看了曾子的：吾日三省吾身，还不能被说服；最后有一篇文章把我说服了，1964年发表在美国《哈佛商业评论》杂志上的一篇的文章——《如何防止组织衰败》。其中有九条：第一条就是一定要有充分的人才不断地涌进来。第二个不断的让人才有创造力。第三条组织必须建立常规的自我批判制度。看来我是停留在自我批判的负面印象中，而不是自我批判本身，过去是我们在操作过程中的使用不当。
接下来，我就思考如何来建设一个健康的、总是有正面的、积极能量的，而不是那种负面的自我批判制度？
现在华为内部的理念是：华为能够走多远，就看华为能不能够坚持自我批判。最近华为的中高层干部，面对外部挑战，对于华为的问题揭露得比较深。
有一天有位同事把揭露问题的微信发我，我连续看了三遍，第一个感觉，华为还有一波不怕死、不怕打、不怕压，敢于说出自己意见的忠诚员工，在西方的企业里有人告诫员工，如果你想给领导提他不想听的意见，你得准备一匹马，说完了以后马上登上马，溜开。但是华为还有一波这样的人。
第二感觉是管理者还有很大的胸怀，敢于把家丑公之于众，在心声社区里广泛传播。
第三只要华为人的自我批判精神还能够代代相传，下一个倒下的肯定不是华为。
作为一个老人看到了华为的这种精神，能够坚持下去。我感觉到不怕，再大的压力，难是难，苦是苦，但肯定能过去的。
04
意识革命，重新定义管理者的角色功能
一般来讲，管理就是计划、组织、指导、协调与控制，我们现在除了这个以外，还有对愿景、价值观、心智模式的引导。管理者既要有管理知识与技能，以行使管理权的能力，还必须有思想信念上的影响力。一个管理者最高的领导力是对员工思想信念的影响力。任老板认为最大的管理权是思想管理权。任正非为此写了不少文章，写得还真走心，你不服也得服。
作为一个企业家，假如你是学工的，最好补一点文科，看一点哲学，看一些故事。比如我是个学工出身的，在四十五岁以前，都是与数学物理打交道。但是在五十岁后进入管理，要解决员工的思想问题，就读书，没有思想，要管理员工是不行的。
我们一个很重要的体验就是在华为员工平衡的心态是企业的心理资本，良好的人际关系是企业的社会资本。这是我在华为工作了十几年以后得心得，而老板在员工的平衡心态方面，做得工作非常走心很好。
还有一条是对管理者价值的重新认识，管理者的价值在于让员工有伟大的想象力和创造力，然后为他们的想象力和创造力、培土、浇水、施肥，使之生根、开花结果。当下的企业没有创新能力，就是你的人力资本不可以支持。华为在人力资源管理方面一个很重要的突破就是人力资本的增值优先于财务资本的增值。
如何使得组织更富有创造力，培育什么样的土壤，塑造什么样的氛围，这些都是管理者需要考量的事。
05
信念、信任、自信三性是从石墨到钻石连接的共价键
信念，最重要的是核心价值观。核心价值观一般是比较稳定的，它跟愿景、使命、战略不一样。它是老板个人的人格彰显。不过很多企业得核心价值观都是贴在墙上、屋顶上的，甚至是抄别人的。价值观最重要的目标是把逻辑的合理性变成现实的价值。
核心价值观有几个问题。第一个问题，作为你个人，你认同它吗？你是把它当作借来的口号而已，还是你真正的核心价值观？任老板所提的确实是他自己的价值观，华为的核心价值观也确实是任正非个人核心价值观在企业的彰显，你不用看别的，就看华为深圳坂田那些马路的命名，稼先路、隆平路、贝尔路，以及他写的《致新员工书》就明白了。
核心价值观如何传下去呢？最主要的是靠管理者，特别是中层管理者，一个公司中，企业的管理者都是抱着不同的核心价值观，不同的人生观、世界观，不同的动机走进公司，你怎么把这么一波人变成你的宣传员，宣传核心价值观，并赋予它新的内涵，中层干部很关键。我建议让中层干部问三个问题：什么事情让我激动，什么人让我敬佩？我对自己满意吗？
其实要让另外一个人接纳你的核心价值观是不容易的。
另一个有一年我去东南大学招聘，结果31个人全报了华为，我打电话给老板说，老板说你包一个飞机让他们到华为来参观，当然最后我舍不得了，每个人报销来回机票。
在这个过程中，有一个学生提出：我给你打工，你给我工资，我们俩就两清了，凭什么还要我认同你的核心价值观，我给你打工，难道还要把脑袋给你洗不成？
学生的这个问题厉害吧？我说你提得非常好，每个人都是带着不同的动机，不同的人生观来到华为的。而人生观不是一天形成的，在我们还没有选择的自由的时候都形成的差不多了，脑子也被洗的差不多，企业是肯定不能帮你洗，但你在人生中某一个时段一不留神就会被洗的，至于你接纳谁的洗，那是你的自由。
作为一个刚毕业的学生，你面对的还不是脑袋要被洗的问题，而是转身，人生的第一大转身，即从一个索取者变成一个奉献者的转身。你没有进入社会，在接受教育，你是个索取者，不丢人。但是毕业以后进入社会，你如果没有贡献，没有资格得到回报。就是丢人。大学生毕业首先要做的，第一转身第二服从。
一个人要能自动自发地使用真理。在企业里面经过两条，一条我按照核心价值观做了，企业成功了，企业成功是对每一位员工最大的鼓励。第二条我按照你这样做了，我特确实得到了相应的回报，每个人对任何价值观的接纳都要经过自己实践的验证，内化成自己的核心价值。不要想的太简单，这是信念的问题。
信念还体现在企业遇到坎的时候，管理者要提出一些观念来引导员工，比如2001~2002华为首次出现负增长。李一男带了一帮人走了，挖了不少的干部，内部确实有点混乱。老板先后发表了一些列的文章与讲话，比如《雄赳赳气昂昂跨过太平洋》、《北国之春》、《华为的冬天》、《迎接挑战、苦练内功，迎接春天的到来》等等，用以鼓舞士气，部署必胜的信念。像这些理念灌进去了以后，还有什么困难不能面对的。所以一个企业需要正向的信念引导，除了核心价值观，企业遇到了节点的时候，要提出核心价值理念，帮助员工渡过难关，帮助企业渡过难关，这就是信念。
信任。信任和肯定对方的价值是对人最大的尊重，可以让人们感到被尊重、被接纳、被认同的感觉，增强员工的勇气与毅力。
信任自己，会让人充满自信，并心甘情愿地去承担那些看似无法完成的任务，取得出类拔萃的业绩。
人与人之间的相互信任会产生相互扶助的力量，有能力把信任传递给身边的人，自己也会收获更多的信任。
企业之间的相互信任会降低交易成本，相互成就对方。
信心。员工对工作要有信心，没有信心他不可能创造性地去做，还有对工作的专注度，投入的专注度，精神的注意力等等。
管理者需要给员工信心，让员工相信自己有能力去完成挑战性的任务。真正的自信，可以帮助员工看透自己，同时在审时度势中产生知彼知己的真知灼见。
只有全体员工的信心聚集起来，才会造成企业持续处于领先位置的自信。
学会用心连接和互动。信念、信任和信心很重要，但是它们能否成为员工连接和互动的共价键，还取决于中层管理者的人际沟通能力。
有些管理者，只把员工当作“小山羊”对待，只想控制、指使别人，其实管理者别忘了下属是人不是物，你不是在与机器交往，除了业务的沟通以外，还需要有意识的连接，情感的连接。
知识分子工作就希望自己有一定的主动性，并从领导那里得到认同、鼓励。大家知道员工的工作效率取决于什么？取决他对工作意义的重视，理解自己的工作很重要。比如有一位员工说，我知道我的编码要在几百万台设备上运作，我就感觉到责任重大，意义重大，他一定要懂得他工作的意义。
我对一个大国工匠陈行行的获奖感言比较感兴趣，说一个人最伟大的地方就是他不在乎别人知不知道他，他只在乎他的事业，他参加的事业能够震动世界。
其实华为人现在是也是这种想法。我不在乎人家知不知道，但是我知道我参与华为让美国出手，这就是价值。
我比较喜欢王国维的这段：昨夜西风凋碧树，独上高楼，望尽天涯路；衣带渐宽终不悔，为伊消得人憔悴；千里寻他千百度暮然，回首那人却在灯火阑珊处。华为在前进中，做到了我们也想象不到的一种境界了。
另外我以任老板送给我的《六韬･龙韬･立将》中的一段话作为结束。
不以三军为众而轻敌；
不以寿命为重而必死；
不以身贵而***；
不以独见而违众；
勿以辩说为必然。
希望大家健康地带领企业能够处于领先位置，谢谢大家的聆听。
来源：华夏基石e洞察（ID：chnstonewx）
根据华夏基石大师塾内部授课分享整理，文章仅代表作者本人观点
一般来讲，企业发展了十年左右，同行会出现一种同质化的竞争势态。什么叫同质化的竞争势态？就是说同行中商业模式、研发的主要课题、内部的运作流程等等都基本相同。
在这种情况下，企业就会面临一个问题：如何能够脱颖而出？对这个问题的回答需要企业安静下来，静静地思考一会，暂停一下，往前的走该怎么走？
其实这个问题可以分解为三个问题：第一我是谁？第二我从哪里来？包括我的优势和劣势是什么？第三我往哪里去？哲学家认为这是人类恒久不变的三问。
从我在华为的这段历史来看，企业每走七八年到十年，就要老老实实深入地问这三个问题，问得好，解答得准，前面的路就好办了。
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石墨与钻石的启示
石墨和钻石都是单元素物质，都由碳元素组成，仅仅因为结构上有点区别，更确切地说是一个键的区别，呈现出两种完全不同的物质，钻石很硬、沸点很高。原因在于钻石的碳原子组成的是四面体结构，也就是一个三角形立方体，每个顶点有一个碳原子，另外三角立方体的重心位置还有一个碳原子，与四个顶点大碳原子相连，无论从哪个面看，都是三角形，所以结构就非常坚固。而石墨却很柔软，可以图画。原因在于石墨的碳元素按照六边形排列组合，形成平面的网状结构，连成一片组成一个石墨层，不同层面靠范德华力结合，层与层之间可以滑动。换句话说钻石的四个键让每个元素跟其他四个元素相结的时候形成共价键，而石墨缺少垂直方向的共价键。
其实，同质异构不仅体现在石墨和钻石的差异上，宇宙万物都在连接与互动之中，不同的连接与互动可以使物体形成不同的差异，比如人与人之间，员工与企业之间的连接，也会形成不同的形态。
在我看来，企业中决定其特质的主要因素是人与人之间、人与企业之间的连接与互动，这种连接和互动的形态可以分为两种，一种是积极的心态，一种是消极的心态。
积极的心态表示团队每个成员都充满正能量，团结合作向上，在企业外部也是共赢的生态链，相互支持。一般来讲，我们对客户是比较恭恭敬敬的，但是对供应商很多企业给采购部门的指标是成本最小化。但在华为是倡导构建一条良好的生态链，老板要求采购部不要单纯追求成本最小化，要追求双赢的价值最大化。怎么衡量呢？标准是我们在供应商的客户名单里面排在前5名。大约在98年，德州有个半导体厂发生了火灾，东南亚又出现了金融危机，当时老板出差到美国，他打电话给采购部，说我们今年要想办法，按照合同提前付款给东南亚的供应商，帮助他们渡过难关。
消极形态的结构是范德华力。所谓范德华力就是一时的利益交换。这种结构的组织企业内部团队涣散，充满负能量。外部则追求企业自身的成本最小化，难以实现共赢化。
如何实现积极的连接？首先是通过细心观察、聆听，寻找“消极迹象”来自我评估，看看自己的企业属于哪种形态？通过如果老板自以为是，管理者一言堂，下属看老板脸色行事，团队缺少激情，创新能力消失，部门墙越来越厚，不能相互支持与配合，组织充满抱怨、八卦就是消极的连接。
组织为什么会出现消极迹象？从华为来讲，认为有两个：一个是惰怠，它是内部的病毒。主要因为解决了温饱，没有饥饿感，认为可以享福，不思进取了。另一个是积极的惰性。所谓积极的惰性，是因为过往的成功，以为自己已经是成功与真理的代表，从而执着于过去造就的心智模式、战略决策和思维方法，以为沿着过去的路径，还一定会成功。换句话说就是今天的成功可能造就明天的失败。
如果组织中有这两种病毒，你想脱颖而出都很难。那如何提高我们的免疫力，抗击这两种病毒？答案是需要来一场意识革命。只有来一次革命才能抗击这两种病毒。
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通过意识革命，获得最深层次的内生竞争力
意识革命的重要性。人类的历史与我们个人的历史，让我们的思想已经背上了沉重的包袱，每个人的自我是怎么形成的？当我们还没有自由选择的时候，在幼儿的时候，大人们社会邻居已经给我们灌输了很多，我们没有选择的自由都接纳，所以很多的自我就形成了各种各样的认同，什么是红的，什么是白的，什么是真的，什么是假？我们就信以为真，但是我们认为的，就是真的吗？庄子说：人们从来都是去寻找他不知的东西，但是从来不去质疑他已经知道的东西。
成功久了以后，很多人以为自己就是真理的代表，其实当一个人把自己当作真理的代表时，就已经离谬误只差半步。历史已经无数次表明不管你有多么的伟大，一旦你认为过去所做就是未来的样板，就麻烦了。企业经营过程也是这样，需要以史为镜。
意识革命的可能性。人类有四个天赋：分别为自我意识独立意志、想象力和良知，让意识革命成为可能。
自我意识是人类特有的知觉现象，也就是说只有人知道自己在当下想什么。自我意识能够让人类跨越自省的门槛，能够以旁观者的视角去看自己，从而造就人类有自知和自我管理的能力，因而让自我超越、自我重塑和成就自我成为可能。想象力是让人类富有创新能力，超越时空，想过去、想未来，创造力的根本就是想象力。想象力也可以让我们设身处地去为他人着想。自我意识是任何人、任何企业面对任何挫折都有选择的自由，企业和人都是选择的总和。良知是道德与是非的评判能力。
但很多时候，我们为自己设计了一个牢笼，禁锢了思维，不能放开去思考。比如九个点，用四条直线把它连接起来，连的时候笔不能离开纸，一气呵成。
一般情况下我们是怎么也连接不了4条线的，你会把它们框在一起。但其实并没有说要框在一起，是我们自己把自己捆死了。我们潜意识的假设系统限制了解决问题的智慧。
如何提高自我意识？在我自己的人生经历里面有一个方法：自我觉察。通过自我觉察，使自己的意识总是处于清醒状态。
我记得一直大约是在2000年，有一次西北片区来了一波客人，由副老总带队，大概有二三十个人到深圳考察，市场部要我接待。我当时就擅长讲企业文化，就给客人们分享：华为的愿景是要成为级领先企业。
结果我话音刚落，带队的领导说：我有一个问题，我们平常接触到的供应商几乎都是世界级的领先企业，他们从来不说自己是世界级领先企业。依我看，那些口口声声要成为世界级领先企业的，死的比谁都快，不说的反而好好的活着。
我当时觉得自己的脸是发烧的，因为被人看不起，被人家奚落。我一个当过教授的人，在讲台上竟然被人家奚落，很难过。我感觉到我的负面情绪在往上走。但我也想到几十年的教师生涯让我懂得最能干的老师是欢迎能挑战老师的学生，敢于提出挑战问题的学生是最优秀的学生。同时，我也想到遇到困难得想办法体面的下台。怎么办呢？要有勇气给挑战者打个A。于是我说这是一个好观点，我们一起为他鼓掌。鼓了二十多次掌后，我的心里平静了。愤怒之情，怨气之情消失了，智慧自然出现。
我说为什么华为要斗胆提自己要当世界级领先企业，还有什么三分天下必居其一，华为还这么小，算个啥，居然敢提这些，为什么？这是因为近百年来我们是贫困落后任人宰割的中国，这种气氛压着中国的知识分子喘不过气来，这个口号是我们内心最深沉的呐喊。后来我还讲了很多，今天没时间讲了。
结束后，老总说，我该早进华为，我们一起到食堂吃晚餐，还问我还招不招博士生，关系很和谐。
从这里面就可以看出什么叫自我觉察。管理者一定要明白，不管你多么了不得，你都会遇到内外的挑战，面对挑战，最需要的是个人的情感控制，而情感控制的基础就是自我觉察的能力，这个非常重要。
很多时候转不过弯来，不能化解困难，都是因为我们自己的情感不能控制，被负面的情绪所劫持，一旦被负面情绪所劫持，可能伤害你的人，还没有你伤害你自己的那么大。因此一定要自我觉察，提高自我意识，只要你的情绪是正面的，你总会化解危机，找到解决的办法。
一般对关系有三种状态：一种是被动反应，所谓被动反应就是应急反应，像人家打了你巴掌，立马回对方一巴掌就是应急反应。第二种主动反应，觉察到了自己的负面情绪，还能够化解自己的情绪，控制自己的情绪，把化敌为友，转为危机。第三种就是冷漠，冷漠的反应在企业里边是最没有创造力的一种状态。如果到了这种状态，企业没有激情，人与人之间不再彼此关心，就麻烦了。我们作为领导者，有时候看到了群众反映意见多，心里面确实挺烦的，但是当你提出一个方案，所有人都不出声的时候，我觉得那更糟糕。所以冷漠的状态是组织上最糟糕的一种组织氛围，遇到了人际冲突，如果我们能够自我觉察，自我意识会给我们智慧和力量采取正确的行动。
假如我们的意识像量子跃迁一样，来一个升华，量子跃迁是从一个量子状态到另一个量子状态的变化过程，当量子跃迁后，我们会换了一种新的积极的心态，去用不同的眼光、不同的耳朵去听这个世界，看这个世界。我们如果这样做的话，就看到了矛盾的对立，也看到了矛盾的统一。我们一般人遇到了矛盾，总是想在中间找个灰度，也就是在一条连线上找灰度，比如到底给员工多一点还是企业留多一点，事实上这是找不到的。
怎么样才能够找到解呢？升级思维。把矛盾的对立面暂时放下，找矛盾的统一点，只有找到了矛盾的统一点，才能够真正找到灰度。光是从面上去寻找，灰度是找不到的，一定要跳起来。
我有一个老师，他是研究灰色系统的，找灰色系统的解，就是要找统一。当我们的意识提升了以后，最重要的是能够看到整体，看到本质，这是哲学思维，也是智慧。
如何从部分看到整体？这就是全息思维方法。像苍蝇的眼睛就是全息眼睛，从局部可以看到整体。举个例子：
一个国家怎么样，就看我们每个人对国家怎么样；企业怎么样，就看每一位员工是怎么对企业做贡献的。从局部看到整体，从现象看本质就是意识的高层次状态。通过这个高层次，可以重新定位个人、企业和社会的关系。在这三者中，个人需要借助企业发挥潜能，企业为人施展才华提供了平台，企业需要依靠个人实现目标。
全体员工团结奋斗的时候，就是为社会创造最大价值的时候，企业才能够持续发展，持续的处于领先地位。
社会需要组织化的个人提高生产、生活的品质，国家的富强要靠人民作出贡献，过去一直讲不明白到底三者的关系是什么，所以我们老板在这一点上看得很明白。有一次，他到一个很艰苦的片区里面去看员工，员工非常感激他，感恩他。老板说你们不要感恩我，是你们养活了我。
如果意识革命能实现量子跃迁，就可以重新看世界，重新看问题。从本质上讲就是科学管理。什么叫科学管理？科学管理其实是一个组织或者是一个行业内思维方式的彻底革命。对劳动者而言，是对工作同事和雇员在思想观念上的彻底革命。对管理者来讲，是对自己、对员工的责任和处理日常事务方式、思想观念上的彻底革命。如果企业里面要引进科学管理，你一定要明白科学管理并不是所制定的流程、表格，制度，它的本质是责任意识的彻底革命。如果所有的管理最终运行的结果没有达到责任心的提高，彻底得提高，科学管理就白搞了。
科学管理的目的是什么？是能够调动员工对企业蛋糕做大的贡献度的关注。也就是说要把员工的注意力从只关注盈余分配，自己拿多少转移到把公司的蛋糕做大。
科学管理的流程是什么？是责任责任心的接力，而不是表格流、信息物流。如果你看不透，看不到本质，科学管理就达不到目的，只能走过场，最后每个人都走过场，以应付官僚主义的管理者。
华为在1997年的时候经常发错货，我当时是华为人报主编，就带着华为人报的记者，当时到生产线上办公三个月，寻找为什么会发错货，如何帮助这些人。最后发表了一篇文章，叫肠梗阻。
但到了06年，有一天我上班，收到一封凌晨三点发过来的邮件，一个国家项目要交付，一个主要的部件却发错货，前方已经求助后方24天得不到解决。如果这个组件不按时到货，不能按时开局，按照合同就要罚款，这样你赚的钱不够赔的。
后来提出首问负责制，只要前线客户有求，你是第一个接电话的，不管你是不是这件事情最终解决的人，都必须负责推动这个问题，直到解决，后来这样的问题基本24小时解决了。
从这里面可以看到科学管理的魂是什么？责任心。没有责任心，就只能走过场，这个流程只是一个骷髅，是没有灵魂的骷髅。很多人以为花几十亿引进了科学管理，就可以睡大觉了，其实，人性会异化。所以任何时候都要战战兢兢地看自己的问题。
遇到了困难，一般有三种反应。一是抱怨，二是批判，三是逃避。
抱怨，为什么倒霉的总是我，上苍对我太不公平了，老子不干总可以吧，但如果是意识清明的话，就可能看到机会，包容而不评论，安住当下，没有宽恕就没有未来。不轻易评论，评论可能花我们太多的时间，现在美国打压华为，作为华为的每一位员工，都不应该花太多时间去关注这些事而忘记了自己该做什么。
乔布斯不是自己创业，最后被开除吗？以后他是怎么看这段经历的？他说：这让我走进了人生中最具创造力的阶段。在企业里面，有时候我们要疏解员工的一些思想，特别是干部的思想，有人认为科学管理是冰冷的技术，冰冷的艺术，不讲人情味的，其实要注意员工的思想动态。
我记得曾经有一位干部被撸了，觉得自己有点冤，就来找我。我就给他讲了庄子《山木》中的一个故事。
有一天庄子带着徒弟们去山上转悠，看到一棵树，长得好茂盛。旁边坐了一个人，旁边有一个斧头，但是他却坐在那里不动。问他为什么不砍伐，对方说没有什么用。
庄子于是对徒弟们说：这个是世界上不被看成料的，可以享受天年。
庄子从山里出来，留宿在朋友家中。朋友高兴，吩咐仆人杀鹅去招待客人。仆人问家里有两只鹅，一只会叫，一个不会叫，选哪一个？主人说那还用问吗？杀那个不会叫的？
于是弟子们问庄子，我们看到的大树，因为不成材而能终享天年，主人的鹅，因为不成材而被杀掉；那你觉得怎么办好呢？
庄子说最好既不是料也是料。那是什么意思呢？庄子说是很难拿捏的。这就意味着面对任何机遇与问题，都要安住当下，顺应自然而自由自在的生活。
大家知道每次解方程都有边界条件，给你边界条件，你再去找答案。那你的边界条件是什么呢？活在当下，你的长处、短处，资源优势和劣势，你需要充分利用自己的边界条件，做好当下的自己。
03
自我批判，意识革命的利器
后来我就找理由，说服自己：老板讲的肯定是对的，但还是觉得无法说服自己；又看了曾子的：吾日三省吾身，还不能被说服；最后有一篇文章把我说服了，1964年发表在美国《哈佛商业评论》杂志上的一篇的文章——《如何防止组织衰败》。其中有九条：第一条就是一定要有充分的人才不断地涌进来。第二个不断的让人才有创造力。第三条组织必须建立常规的自我批判制度。看来我是停留在自我批判的负面印象中，而不是自我批判本身，过去是我们在操作过程中的使用不当。
接下来，我就思考如何来建设一个健康的、总是有正面的、积极能量的，而不是那种负面的自我批判制度？
现在华为内部的理念是：华为能够走多远，就看华为能不能够坚持自我批判。最近华为的中高层干部，面对外部挑战，对于华为的问题揭露得比较深。
有一天有位同事把揭露问题的微信发我，我连续看了三遍，第一个感觉，华为还有一波不怕死、不怕打、不怕压，敢于说出自己意见的忠诚员工，在西方的企业里有人告诫员工，如果你想给领导提他不想听的意见，你得准备一匹马，说完了以后马上登上马，溜开。但是华为还有一波这样的人。
第二感觉是管理者还有很大的胸怀，敢于把家丑公之于众，在心声社区里广泛传播。
第三只要华为人的自我批判精神还能够代代相传，下一个倒下的肯定不是华为。
作为一个老人看到了华为的这种精神，能够坚持下去。我感觉到不怕，再大的压力，难是难，苦是苦，但肯定能过去的。
04
意识革命，重新定义管理者的角色功能
作为一个企业家，假如你是学工的，最好补一点文科，看一点哲学，看一些故事。比如我是个学工出身的，在四十五岁以前，都是与数学物理打交道。但是在五十岁后进入管理，要解决员工的思想问题，就读书，没有思想，要管理员工是不行的。
我们一个很重要的体验就是在华为员工平衡的心态是企业的心理资本，良好的人际关系是企业的社会资本。这是我在华为工作了十几年以后得心得，而老板在员工的平衡心态方面，做得工作非常走心很好。
还有一条是对管理者价值的重新认识，管理者的价值在于让员工有伟大的想象力和创造力，然后为他们的想象力和创造力、培土、浇水、施肥，使之生根、开花结果。当下的企业没有创新能力，就是你的人力资本不可以支持。华为在人力资源管理方面一个很重要的突破就是人力资本的增值优先于财务资本的增值。
如何使得组织更富有创造力，培育什么样的土壤，塑造什么样的氛围，这些都是管理者需要考量的事。
05
信念、信任、自信三性是从石墨到钻石连接的共价键
核心价值观有几个问题。第一个问题，作为你个人，你认同它吗？你是把它当作借来的口号而已，还是你真正的核心价值观？任老板所提的确实是他自己的价值观，华为的核心价值观也确实是任正非个人核心价值观在企业的彰显，你不用看别的，就看华为深圳坂田那些马路的命名，稼先路、隆平路、贝尔路，以及他写的《致新员工书》就明白了。
核心价值观如何传下去呢？最主要的是靠管理者，特别是中层管理者，一个公司中，企业的管理者都是抱着不同的核心价值观，不同的人生观、世界观，不同的动机走进公司，你怎么把这么一波人变成你的宣传员，宣传核心价值观，并赋予它新的内涵，中层干部很关键。我建议让中层干部问三个问题：什么事情让我激动，什么人让我敬佩？我对自己满意吗？
其实要让另外一个人接纳你的核心价值观是不容易的。
另一个有一年我去东南大学招聘，结果31个人全报了华为，我打电话给老板说，老板说你包一个飞机让他们到华为来参观，当然最后我舍不得了，每个人报销来回机票。
在这个过程中，有一个学生提出：我给你打工，你给我工资，我们俩就两清了，凭什么还要我认同你的核心价值观，我给你打工，难道还要把脑袋给你洗不成？
学生的这个问题厉害吧？我说你提得非常好，每个人都是带着不同的动机，不同的人生观来到华为的。而人生观不是一天形成的，在我们还没有选择的自由的时候都形成的差不多了，脑子也被洗的差不多，企业是肯定不能帮你洗，但你在人生中某一个时段一不留神就会被洗的，至于你接纳谁的洗，那是你的自由。
作为一个刚毕业的学生，你面对的还不是脑袋要被洗的问题，而是转身，人生的第一大转身，即从一个索取者变成一个奉献者的转身。你没有进入社会，在接受教育，你是个索取者，不丢人。但是毕业以后进入社会，你如果没有贡献，没有资格得到回报。就是丢人。大学生毕业首先要做的，第一转身第二服从。
一个人要能自动自发地使用真理。在企业里面经过两条，一条我按照核心价值观做了，企业成功了，企业成功是对每一位员工最大的鼓励。第二条我按照你这样做了，我特确实得到了相应的回报，每个人对任何价值观的接纳都要经过自己实践的验证，内化成自己的核心价值。不要想的太简单，这是信念的问题。
信念还体现在企业遇到坎的时候，管理者要提出一些观念来引导员工，比如2001~2002华为首次出现负增长。李一男带了一帮人走了，挖了不少的干部，内部确实有点混乱。老板先后发表了一些列的文章与讲话，比如《雄赳赳气昂昂跨过太平洋》、《北国之春》、《华为的冬天》、《迎接挑战、苦练内功，迎接春天的到来》等等，用以鼓舞士气，部署必胜的信念。像这些理念灌进去了以后，还有什么困难不能面对的。所以一个企业需要正向的信念引导，除了核心价值观，企业遇到了节点的时候，要提出核心价值理念，帮助员工渡过难关，帮助企业渡过难关，这就是信念。
信任。信任和肯定对方的价值是对人最大的尊重，可以让人们感到被尊重、被接纳、被认同的感觉，增强员工的勇气与毅力。
信任自己，会让人充满自信，并心甘情愿地去承担那些看似无法完成的任务，取得出类拔萃的业绩。
人与人之间的相互信任会产生相互扶助的力量，有能力把信任传递给身边的人，自己也会收获更多的信任。
企业之间的相互信任会降低交易成本，相互成就对方。
信心。员工对工作要有信心，没有信心他不可能创造性地去做，还有对工作的专注度，投入的专注度，精神的注意力等等。
管理者需要给员工信心，让员工相信自己有能力去完成挑战性的任务。真正的自信，可以帮助员工看透自己，同时在审时度势中产生知彼知己的真知灼见。
只有全体员工的信心聚集起来，才会造成企业持续处于领先位置的自信。
学会用心连接和互动。信念、信任和信心很重要，但是它们能否成为员工连接和互动的共价键，还取决于中层管理者的人际沟通能力。
有些管理者，只把员工当作“小山羊”对待，只想控制、指使别人，其实管理者别忘了下属是人不是物，你不是在与机器交往，除了业务的沟通以外，还需要有意识的连接，情感的连接。
知识分子工作就希望自己有一定的主动性，并从领导那里得到认同、鼓励。大家知道员工的工作效率取决于什么？取决他对工作意义的重视，理解自己的工作很重要。比如有一位员工说，我知道我的编码要在几百万台设备上运作，我就感觉到责任重大，意义重大，他一定要懂得他工作的意义。
我对一个大国工匠陈行行的获奖感言比较感兴趣，说一个人最伟大的地方就是他不在乎别人知不知道他，他只在乎他的事业，他参加的事业能够震动世界。
其实华为人现在是也是这种想法。我不在乎人家知不知道，但是我知道我参与华为让美国出手，这就是价值。
我比较喜欢王国维的这段：昨夜西风凋碧树，独上高楼，望尽天涯路；衣带渐宽终不悔，为伊消得人憔悴；千里寻他千百度暮然，回首那人却在灯火阑珊处。华为在前进中，做到了我们也想象不到的一种境界了。
另外我以任老板送给我的《六韬･龙韬･立将》中的一段话作为结束。
不以三军为众而轻敌；
不以寿命为重而必死；
不以身贵而***；
不以独见而违众；
勿以辩说为必然。
希望大家健康地带领企业能够处于领先位置，谢谢大家的聆听。
