文 /  董小英，北京大学光华管理学院荣休教授
来源：华夏基石e洞察（ID：chnstonewx）
根据2023（第三届）中国企业数字化转型管理峰会演讲内容整理，文章仅代表作者本人观点
 

近日，由中国人民大学商学院、北京信息化和工业化融合服务联盟共同主办的2023（第三届）中国企业数字化转型管理峰会在中国人民大学隆重召开。北京大学光华管理学院荣休教授董小英发表了题为《数字化转型中领导者的实践智慧》的主题演讲，以下为演讲内容精编。 2023年国家刚刚发布数字中国建设整体布局规划，我关注两个时间点，一是2025年，能够横向、纵向打通；二是2035年，进入世界前列。这是从国家的总体战略设定的时间窗口，给企业留下的时间也是很紧迫。最近中央财经委员会把数字化转型的优先度，尤其是在ChatGPT出来以后国家在人工智能方面的发展提速了，所以产业智能化已经放在最优先位置。我们上个月去了百度公司，现在已经有几万家企业在排队，包括国家电网，就是想通过大模型来加速提升企业在数字化转型中的智能化程度。
 
国家战略层面的紧迫感和优先度的重要性，我觉得得益于以下几个视角。
 
从历史的视角来看：在两次重大的文明跃迁中，工业文明替代农业文明，以及在上个世纪九十年代美国用NII来超越日本，都是由技术创新来驱动。在两次文明跃迁中，我们第一次是认知不够，技术更不行；第二次跃迁中我们认识是有争议的，技术我们处于追赶状态。而这次数字强国，从文明跃迁的角度来看，高层的战略认知是非常清楚的，同时我们有了一批领军的数字化企业，所以，这对中华文明的崛起在过去五百年里是不可多得的时间窗口。
 
从价值链的构成来看：我在美国思科公司待了四年，写了《思科实访录：从创新到运营》，美国企业竞争的重要标志是跨国公司的数量，而美国大量的跨国公司在七十年代信息化技术以后，形成了对整个产业链的一种控制能力。虽然思科有97%的制造外包，但是它通过虚拟工厂把全球工业的运行过程都可视化、可操控。在这个过程中，数字化是对掌控整个产业链中的一种操作性资源，所以，现在虽然脱钩谈的很多，但其实对中国企业是个机会，尤其是我们如果把产业向东南亚周边布局的话，中国企业要想成为供应链的龙头，必须需要数字化技术做支持。
 
从技术视角来看：这一轮的数字技术、人工智能，可以说是在人类历史上重要的战略通用技术变革，所谓的战略通用技术是可以引领一个国家甚至世界数百年的发展机会。最近谈人工智能，也有认为应该新加入进战略通用技术。所以，我们不能仅仅把数字化当做一个风口，而是一个历史的大趋势。当然，在这个过程中会有很多和战略通用技术融合的组合技术，比如区块链、元宇宙等，都是和互联网技术组合形成强度、广度、长度和多样化程度纵深的创新生态。
 
从关键性技术视角来看：全世界都在把握关键技术，而科技竞争是最内核的竞争力。任何一个企业都需要考虑科技化，都助力于打造企业竞争的护城河，而这个护城河是由多种技术能力共同构成，比如信息不对称、技术应用范围、技术更新迭代以及技术的催化能力。
 
从数字强国、数字经济发展的视角来看：我们竞争的空间发生了迁移。现在有很多人怀旧，觉得过去的经济发展很迅速，但我们应该看到，作为实体的空间我们已经进入到天花板，而网络空间还有无限的可能性。无论是从德国还是美国的数字技术发展战略，都把CPS技术列为最优先级技术，这也会影响很长时间。它是网络空间和实体空间相互融合的一种技术。比如特斯拉，它就是用虚拟空间的软件技术来重新构建实体经济，所以它的市值之前超过了德国三大汽车公司，现在已经超过十大汽车公司。当然，最近几年新能源汽车在中国发展也非常迅速，而在这个过程中数据是极其关键的。所以，我们在实体空间已经走向天花板的情况下，一定要把眼光放到网络空间，然后去构筑网络空间的能力，对我们整个实体空间的要素进行优化配置。
 
根据2022年全球创新指数，目前中国在实体空间的劳动生产率只有美国的20%，我们要素的配置效率还是比较低的。如果我们通过数字化能引发管理创新，那么我们的经济至少还有3.5倍的增长空间。虽然我们的产业门类很全，但如何提升配置的精准度以及供需动态性、不确定性，我想这是一个非常大的管理课题。在解决这个管理课题中，中国企业比如海尔一定会有中国特色的创新实践产生出来，而且我觉得特别值得在理论上进行总结和探讨。
 
从阶段视角来看：数字化转型到底是风口还是马拉松？从我们对CPS体系架构的研究来看，它是由五个“C”，就是由五个台阶构成。第一个台阶是连接层，比如现在谈得比较多的工业物联网，人的连接在中国已经比较普遍了，但工业物联网的连接还有非常大的空间，而数字化转型的巨大投资和时间主要在连接层。第二个“C”就是对这些进行数据挖掘；第三个“C”，这种连接有可能是广域范围的、异构的数据，所以需要云来整合广域范围内的异构数据。到了第三层，我们有了海量大数据——异构数据，我们需要基于这些数据，中国需要有更好的语料，比如百度谈到中文语料只占全球的8%-10%，这对中国的人工智能发展是不利的，这时候人工智能会发挥巨大的作用。ChatGPT已经有1000多亿的参数，智能化程度比较高，但算力成本非常高。我个人认为，中国人工智能会率先在企业层面发力，就是数据量不是那么大，参数也不一定那么多，但可以用一种中等程度的治理赋能企业，赋能企业员工和决策。到了第五个“C”，我们有了这样一种匹配的能力，就可以将网络空间和实体空间进行高效匹配，来应对今天动态的、不确定性的国际市场环境。
 
从综合视角来看：各个地区发展战略初步显现出来。合肥在数字产业化方面用25年的时间聚焦核心产业，聚焦在IT领域的领先企业。同时，我们看到广东、江苏在产业数字化方面赋能传统企业，特别是原来信息化程度比较低的产业，数字化会让附加值快速增大，以及我们在公共服务领域，包括政府、医疗、交通等等。所以，如果从这个视角来看，在中国经济建设中数字化可做的事情依然是非常多。
 
当然，数字化也会带来很多相应的问题和挑战，比如说就业减员的问题，算法被少数精英操控的问题和资产的配置问题，以及我们将来的共同富裕怎么助力弱势群体的问题等等。 在这样的大背景下，我们企业做数字化转型最难的问题是什么？
 
对于很多企业特别是中小企业来说，面临一个双元悖论，既要外部增长又要内部优化，既要创新又要运营卓越。去年我们调研了8家“专精特新”企业，他们有技术，但这些技术能够量产就必须要标准化、工程化来控制质量和稳定性的能力，这就要求运营体系非常好，但是这又需要很大的投资。而对于很多企业特别是中小企业来说，这方面又是捉襟见肘，所以，如果能够有像海尔这样的大平台提供一些微服务或者工具，我相信对很多中小企业会很有帮助。但中小企业这条路必须要走，因为数字化转型、数字化能力是和管理能力叠加在一起，成为企业的一种战略资产，所以，对中小企业来说，首先是解决企业内部的管理问题。
 
同时，在我们的调研中发现很多企业在数字化转型中遇到很多困境。
 
第一，从内部来看，数字化转型面临人才难题。无论是信息化建设还是数字化转型，都是一个专业性很强的事情，对IT人员要求很高，但这方面的人才却远远跟不上。所以，很多企业觉得只见树木不见森林，不知道数字化什么时候才能真正给企业带来绩效，同时又感觉到这里面有很多陷阱，怕一不小心钱花了但又没有给企业带来效益。我们根据对250位国有企业的调研，在数字企业模型的基础上，收集了700个数字化转型的困难，当我们对这些困难逐条进行解析的时候，非常惊讶地发现90%的困难是人才的问题。
 
第二，从外部来看，数字化转型中面临实际效果难题。比如假数字化，我们到哪儿都看有大屏，这些大屏重复滚动，而且无法点击，就是一个壳，根本没有数字化的深度，很多大屏公司赚钱不少，但实际上是假数字化。还有一些是浅薄的数字化，只在销售端做了一个网站，以为这就是数字化，这些数字化都没有真正改变企业内核，并没有完成组织重构。
 
转型的目标我们分成四个层面：（一）我们发现绝大多数企业数字化的投入还是解决内部管理问题；（二）在技术方面的投入大多数还是在信息化、系统化，没有进入到大数据层面，更没有进入到人工智能层面；（三）60%的中小企业就没有投入，尽管大家意识到这件事情很重要，但是由于他们的生存状况没有能力做这个投入，即使能做投入也非常有限；（四）中小企业在转型中只看1-2年，看不到3-5年。 在这种背景下，怎么解决这些问题？对于企业的高层管理者来说，要考虑数字化转型，即使在去年最困难的时候，我们和发改委联合调研发现很多企业家并没有放弃在数字化转型方面的努力，他们认为转型的程度、转型的模式、转型的动力依然在。但用多大的力度来投入，怎么降低失败的风险，这考验着领导人的智慧。根据我们四年来对美的的研究总结，对传统制造企业来说，企业数字化真的需要十年、二十年磨一剑，在这个过程中企业如何能保持战略定力，是需要实践智慧的。所以，我们不仅要跟旧的体系说再见，还要打消股东、中层、基层的顾虑。
 
那么，要想应对数字化转型带来的变革，怎么确保它能真正给企业带来价值？我提出“数字化转型的知识树”，要抓住数字化转型的关键在于为企业解决两个问题：一个是生存，一个是发展。在生存和发展中我分解出了一些能力，数字化应该紧紧围绕这个能力，来解决企业能力中的短板。在这个过程中，我发现企业主要面临三个问题，一是发展阶段是怎么样的；二是人才缺乏，尤其是IT人才缺乏，因为IT人才互联网现在都很贵；三是怎么评价投资产出的效益。
 
在这里面我稍微提一下实践智慧，实践智慧就是企业领导人在动态变化的环境中作出理性决策的能力，而且能够在技术变化中恰恰把握好时间窗口，以及用对的人来做这件事。这件事课堂和书本都不能给出答案，需要靠企业家的实践智慧。亚里士多德认为实践智慧就是你知道你要什么，你知道你的未来在哪里，你知道你缺什么，以及你知道怎么抓大放小。就像任正非讲的“只要方向大致正确”，你不要追求很精确，因为当一切都很清晰、很精确的时候，机会已经没有了，这就要求有实践智慧的企业家一定要有思维的稳定性、明晰的目的性和专注当下的能力。所以，今天这个时代，对企业家提出了更高的要求。 在这个背景下，我们怎么创新管理数字化转型之路？
 
我通过分析160多个数字化转型成功的大企业，总结出几条重要的原则。首先是统一，让基础数据要标准化，流程标准化，体系标准化。第二，要有很强的动态滚动的战略管理能力，按照不同的时间段落地具体要做的事情。
 
另外，根据我对大企业和中小企业的研究，针对数字化转型的阶段问题，我提出一个“登山模型”。比如人家看了海尔以后，问其他企业学得会吗？我说学不会，那是海尔几十年的基因共同构成的一个体系，是不可能让你在一两年之内学会的，但是你要打造自己的基因。而且我发现数字化做得好的企业，标准化筑基对数字化有70%的贡献，就是基础流程管理、数据管理，这里包括经营管理标准化、技术产品准化、制造过程标准化，也包括对数据的基础管理，这些都是非常费事而且熬人的工作。在华为的数据管理有300多人专门做这项数据的工作，把760万表单标准化。同时，要能够把整个制造体系从最顶层的设计一直分解到每一个工位，而且在这个过程中要沿着企业的价值链，从产品研发、精益制造、柔性产线、供应链管理到智能运维，一步一步的数字化。
 
第二个问题，缺人才怎么办？我们调研发现，有些企业虽然缺IT人才，但是在做数字化规划的时候选的都是业务上的精兵强将，那他的数字化也可以做得非常好。所以，我们企业可能缺数字化人才，但是可以用专业人才匹配数字化人才，懂管理、懂业务，再配上组合型数字化人才，形成“人才三明治”，同样能把数字化转型做起来。同时，要把这些人组成一个共同团队进行统一的绩效考核。
 
第三个问题，数字化转型用什么指标来衡量？如果你能够把企业生存和发展这个生命之树的关键指标分解为数字化指标的话，那你的数字化指标就不会打水漂。当然，财务指标和非财务指标分解以及数据获取，都是需要考虑的问题。当一个企业能够用数据来说明企业的可视化、可控性和可分析的时候，那就意味着企业真正进入了数字企业，而且通过数字企业来衡量研发、制造、服务、运营等各项指标。
 
最后，实现数字化转型的一些关键价值，从而实现整个企业的管理形态与之前完成不同的改变。当然，这个历程是艰辛的，充满挑战的，但是只要企业家有实践智慧，有坚定的目标，有明晰的理念，有稳定的思维体系，一定会走向灿烂的未来。
 
以上是我跟大家的分享，谢谢大家。