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打造组织能力要在六个方面下功夫
发布时间:2023-09-13 15:37 文章来源: 华夏基石e洞察 作者:彭剑锋 点击:次
文 / 彭剑锋,中国人民大学劳动人事学院教授、博士生导师、华夏基石管理咨询集团董事长
来源:华夏基石e洞察(ID:chnstonewx)
华夏基石e洞察原创,文章仅代表作者本人观点
如何将个人能力转化为组织能力?如何将能力建在组织上,打造一个不依赖于个人的伟大组织,以支撑企业可持续性成长和发展,这是中国企业家和企业几十年来一直在探索的管理命题,也是一直所要追求的管理境界……
01
组织能力建设是永恒的管理命题
企业为什么要致力于组织能力建设,其意义和价值是什么?我认为主要有三点。
首先,组织能力建设是小企业成长为大企业,是企业做大做强做优的必由之路。企业要想从小企业成长为大企业,必须要有组织能力支撑。企业小,十几个人,七八条枪,企业家就是生产队长,就是敲钟的,敲完钟,直接分配大家去干活。所有人都在老板眼皮底下工作,谁干得好,谁干得坏,老板一眨眼皮,心里一琢磨,就知道每个人的状态和状况,分配也变得简单直接,该给谁分钱授责,一切由老板说了算。某种意义上,老板也是一个大业务员或救火队队长。
但企业要做大,业务变复杂,产品线变多,分工更细,人一多,且都不在老板眼皮底下干活,这时候就要靠一定的组织模式及特定劳动合作方式将人整合到一起,实现组织的战略协同与合作;就要靠组织机制与制度去规范和激活人的价值创造;就要靠组织流程与组织文化去牵引、凝聚和约束组织成员朝着共同目标去努力;就要靠组织平台为业务线去赋能,为一线打仗去提供空中支持,提供好的枪支炮弹,去提供有力的后勤服务与保障;就要靠各级干部勇于率领团队去攻大山头,去打大胜仗。这时候,老板就要从敲钟报时者转化为造钟者,要致力于组织机制与组织能力建设。
第二,组织能力建设是企业实现高质量发展,可持续成长、实现基业长青的必然选择。企业没有成功,只有成长。做企业不仅要做大,更要追求可持续健康成长,实现基业常青。中国企业家普遍不缺做大企业的欲望、不缺事业激情、不缺抓机会和捞浮财的能力,但普遍缺长期价值主义思维,缺尊重制度和规则的组织理性,缺基于群体智慧的科学决策机制和流程,热衷于挣来得容易的快钱、热钱,而没有足够的耐心和战略定力去挣正确的、难的,需要时间积累和组织能力沉淀的钱,导致企业永远走在机会主义成长的路上,不能实现从机会成长到组织能力成长的转型升级。
所谓有组织能力的成长,是基于长期主义,追求可持续成长;是有明确的战略意图的成长;是追求高效的、有质量的、有价值的成长;是有技术、有管理含量的成长;是有组织和人才支撑的成长。同时,人的生命终究是有限的,创始企业家再长寿,再能干,最多能够干到90岁、100岁,总是要把事业顺利交给第二代、第三代的,以使企业基业长青。这就需要企业有好的组织事业接班人培育与选拔计划。创始企业家造了一架好钟。打造了一个不完全依赖于个人的伟大组织,从而在创始人退出日常经营后,企业还可以持续健康成长,所以,企业要想基业长青,就必须有组织能力的传承。否则,事业无法传承和继续创造,基业也难以长青。
第三,组织能力建设是企业突破自身成长瓶颈、跨越生命周期陷阱、提升抗逆周期生存和发展力的必练内功。企业作为一个生命的有机体,在每一个发展阶段都会遇到成长的瓶颈,企业要突破成长瓶颈,不是靠外力,而是靠组织自身内在自我变革力。特别是历经三年疫情的折磨和经济下行的强大压力,我们终于明白了一个道理:人与企业活下来的本钱是自身健康的免疫系统,是生命有机体抵抗病毒、战胜病毒的免疫力,从企业的角度看,就是充满活力和战斗力的组织免疫系统,就是企业跨越生命周期陷阱,实现抗逆周期持续成长的组织能力。
所以,对于所有的中国企业而言,组织能力的建设是一个永恒的管理命题。也就是说,如何打造一个不依赖于个人的伟大组织,如何把能力建在组织上,是我们必须思考的一个核心命题,其意义和价值不言而喻。
02
革别人“命”易,革自己“命”难
组织能力建设,说起来容易,做起来难,看上去简单,做起来复杂,牵一发而动全身。
首先,组织能力建设是一个长期修炼和沉淀的过程,需要时间的积累和能力的沉淀,不能一蹴而就。所以,企业要有长期价值主义思维。从某种意义上来说,它是一个企业的战略投入要素,需要长期投入与长期发展。
第二,组织能力建设是一个非常艰难的过程。为什么是一个非常艰难的过程?对大多数企业来说,首先企业家要自我批判,突破自我,自我变革。大多数企业家习惯了做事、做大业务,事必躬亲,习惯了事无巨细地参与日常管理。但是,真正成熟的企业,要实现从个人能力到组织能力的转型升级,企业家必须要进行自我批判,要突破自我,实现自我变革,从企业是我个人的,转向企业是我们共同的事业平台,从个人独断专行、拍脑袋决策,转向尊重组织制度与规则,尊重组织理性与团队智慧,最终实现从企业家的企业转向企业的企业家。所以组织能力建设的前提,除了企业家要有远大的理想、坚定的信念,更要勇于自我批判,敢于先革自己的命。这是一个说起来容易,做起来非常艰难的过程,因为企业家要革别人“命”容易,革自己的“命”难,改变个人的习惯难。
中国的企业家都十分强调组织能力建设,但是,像华为的任正非、美的的何享健、顾家家居的顾江生这样,真正致力于打造组织能力的企业家少之又少。原因在于企业家很少能够做到自我批判、自我革命。如果不能改变自己的习性,不能改变自己的领导方式,不能实现从个人拍脑袋做决策真正转向靠团队、靠群体智慧的转型,组织能力建设就始终是一句空谈。
所以,从某种意义上看,组织能力建设就相当于鹰的重生,首先要把自己身上的毛拔光,这是一个痛苦和艰难的历程——要来一次彻底的自我革命。这是一个痛苦的过程,但唯其如此,才能够鹰击长空,其能力和生命力才能步入一个新台阶。
第三,组织能力建设是一个系统工程,是一场系统的变革与管理的提升过程。它涉及战略、组织治理、组织结构、组织流程、组织运营、干部队伍,并涉及整个组织的文化变革。所以,这是组织最深层次的革命,也是企业成长最底层的逻辑和软实力。
同时,它也是软实力与硬实力的结合。软实力的打造同样是一个长期的过程,是一个系统的、持续的、潜移默化的变革和建设过程。
所以,组织能力建设是一盘“永远下不完的棋”。
03
组织能力六大内涵与体现
首先,组织能力体现为组织持续的生命力和市场竞争力。
从狭义的角度看,生命力和竞争力也是一个组织打胜仗的能力。当然,这不仅仅局限于打胜仗,尤其在倡导构建产业生态的时代,不是你死我活的零和博弈,而是倡导“双赢”、“多赢”——“赢”本身也是一种打胜仗的表现。而“多赢”则是让生态上的每一个利益相关者受益,帮助生态合作伙伴成功,甚至让竞争对手也能获得成长。
所以,组织能力体现的是一种整体的生命力和系统的战斗力,体现为一种创造高绩效的能力,以及为客户创造独特价值的核心能力,最终要体现为企业的市场竞争力与生态构建力与生态参与力。
最重要的是,组织能力体现了一个企业持续的生命力,我把它称之为抗逆周期的生存和成长发展力。所以,组织能力是有抗逆周期的生存和发展能力,不管市场怎么变,经济怎么下行,都能比别人活得更好,都能比别人更具有生存能力和盈利能力。
第二,组织能力一定要为人才赋能,组织平台能够成为人才价值创造与能力发展的放大器。即组织平台有能力让平凡的人做不平凡的事,让不平凡的人创造卓越的绩效,成就一番伟大的事业。所以,什么是组织能力?就是个人进入组织以后,他的能力能够得到放大;个人融入组织,他的能力就能够产生“1+1>2”的效能,帮助个体完成自身无法完成的任务,创造个人无法创造的卓越绩效。
第三,企业的生产、发展及运营,不依赖于企业家或者个别几个能人,组织不被能力绑架或架空。这也是现在很多企业家所追求的,即企业的成长、发展不再依赖企业家的个人能力,不再被几个能人所绑架。另外,在组织当中,依靠机制的力量,人才的能力能够不断发育和成长,伏秀人才能够不断脱颖而出。
第四,组织具有协同、聚合的价值。协同产生价值,如果组织内部山头林立、各自为政,部门墙越来越厚,流程桶越来越封闭,各部门、各流程节点难以协同,“1+1”就不可能大于“2”,难以产生聚合的力量。这时的企业是谈不到组织能力的。
第五,组织能力体现为组织充满活力和效能。人才充满价值创造的活力,整个组织运行效率高,人均效能高,组织内部信息沟通流畅,人才价值创造的交易成本低,这才能说明企业的组织能力强,组织效能高。
第六,组织要具有自我变革、自我净化和不断迭代的能力。
04
打造组织能力要在六个方面下功夫
首先,组织能力建设要打造文化价值观的力量。
(1)组织有共同的信念,有共同的使命、愿景和目标、信念和高远的目标追求,使组织能够产生激情的力量。
(2)高层要达成战略共识。战略共识使组织方向明确,执行力强,使整个组织凝聚在共同目标追求,实现“力出一孔、利出一孔”。
(3)要有共同的学习成长机制。大家有共同的成长学习机制,使个人能力的成长与团队的能力成长和组织能力的成长融为一体,实现个人能力与组织能力的同步成长和发展。
第二,发挥组织治理、组织机制与制度的力量。
组织能力的建设,必须要建立在组织理性的基础之上。如果组织只有激情,没有理性,组织能力是建立不起来的,也可能是建立在沙漠之上的。所以,要打造组织能力,必须要确立组织理性。
组织理性的核心是什么呢?中国企业的组织理性中,最重要的是组织治理的制度安排。组织治理除了优化产权结构以外,主要包括对公司控制权、经营权、决策权的制度性安排,还包括企业授权赋能体系、信任承诺机制以及高层持续激励机制。组织治理成功的企业,大家都能够按照规则行事,组织自然就会产生理性的力量。
激情和理性是组织能力建设的两大基础支柱。
所以,对一个企业来讲,一是在文化上战略上要达成共识,要有共同的学习机制;二是要建立高层组织治理体系,优化产权结构,要有良好的控制权、经营权、决策权、管理权等制度性安排,并且优化这种管控模式,要有授权赋能体系、信任承诺机制、核心人才的持续激励机制。
第三,打造与构建组织的授权赋能体系与风险管控体系,形成一个好的组织结构与赋能平台。
什么是组织能力?就是组织平台拥有核心资源的配置能力,有专业的赋能能力,有风险的管控能力。组织能力主要体现在两个方面,一是能够为人才赋能,为团队赋能,为业务的发展赋能;二是能够进行有效的风险管控,高成长中不会 “翻车”。中国企业组织能力建设所面临的两大问题:总部没有赋能能力;企业没有风险管控系统。所以,如何打造一个赋能性组织,如何构建一个强大的风险管控体系,是企业组织能力建设的重要内容。
第四,要以客户为中心,拉通组织业务、职能与流程,形成以客户为中心的流程能力建设。
我们说,养兵、用兵要分离,养兵、用兵之间要协同,一定是以市场、以客户为中心,按流程来进行协同,按流程来进行授权。所以,企业真正要构建组织能力,必须真正以客户为中心去拉通整个组织业务、职能与流程,以客户需求和市场为核心不断去优化和简化整个组织的流程。如果没有以客户为中心的流程化运行机制,光靠行政权力去驱动,组织能力是建立不起来的。像美军最早搞的军政养兵、军令用兵,建立两大流程,实现两大流程之间的集权、授权与协同,上升总部的集中配置资源与赋能能力,下沉一线的集成作战能力。
第五,要抓干部队伍与人才激活。
从这一点上看,我特别赞成任正非所提出的“方向大致正确,组织必须充满活力”。而组织活力的根本是干部的活力,是核心人才的战斗力。只要干部和人才具有奋斗精神,不懈怠、不惰怠,整个组织自然就会充满活力,充满战斗力,能够同时与外部环境实现足够的能量交换。在开放的组织和人才系统当中,在外部能量的不断加持下,就像是在用水泵不停地为水池加氧,组织能力自然会得到提升。组织最可怕的是一潭死水,惰怠,没有活力,也就是我们一直强调的要抵抗组织熵增。组织如果僵化、业务守成、人才沉淀惰怠,组织就不作功,出现热寂,显然是不可能具有组织能力的。所以,企业要不断通过熵减来持续激发活力,打造一支能打胜仗的干部队伍。
第六,组织能力建设是一个不断迭代的过程,是一个持续地自我变革、自我革命的过程。
以上是推动组织能力建设的六个方面。
05
跨组织、跨企业的组织能力建设成为一种新趋势
以顾家家居的组织能力最优实践作为案例,我认为这个案例很好,很有代表性,李东来总是一位勤于思考和管理实践创新探索,重视组织能力建设的CEO,我认为顾家家居不仅创新和丰富了组织能力建设的概念与内涵,而且在方法论上也实现了某些突破。我们过去所谈到的组织能力建设,包括当前市场上那些所谓组织模型,更多停留在概念、理念和思路层面,缺乏可操作、可衡量、可评估的实践。但是,如何真正地把这种理念和思路转化成一套操作体系,再变成一套可落地、可评估的评价体系,顾家的实践,为中国企业的管理实践,为我们的组织能力建设开了先河。
我希望,在华夏基石的平台上,会有更多的关于组织能力建设的、可操作性的模型出来。而现在市面上那些所谓组织模型,还都是概念层面,缺乏可操作性。一个企业的组织能力建设是要可衡量、可评估,最终还是落到企业持续的生命力和持续的竞争能力、持续打胜仗的能力上。
当然,在当前这种产业生态时期,组织能力建设不能仅仅在组织内部画圈,也需要跨组织、跨企业的组织能力建设。
比如,赛力斯汽车就面临着这样的问题。赛力斯与华为合作造车,就不仅仅是一个企业的问题,它是一个跨企业的组织能力建设问题:怎么把华为的组织力量和赛力斯的组织力量融合到一起,大家为了一个共同的目标去努力,去赢得客户和市场?
所以,生态时期的组织能力建设,既是一个跨组织内部能力共同体,最终还是一个基于生态的能力共同体。我们要基于生态能力共同体,实现未来的产业生态合作和社会化协同合作,就像“双十一”一样,数亿消费者、几千万个供应商,为了“双十一”这个目标,在一个平台上实现协同。一个“双十一”能够卖出那么多产品、那么多服务,它靠的就是一个跨组织、跨职能的生态合作体系。
也就是说,组织能力建设不能仅仅着眼于企业内部,也应该包括生态,包括企业与企业之间,生态与生态之间。
所以,企业如何基于生态来构建一个能力共同体,如何形成社会化协同合作价值,如何形成新的组织能力,我觉得这是现在组织能力建设所面临的一个全新的命题。(编辑/李泽慧)
来源:华夏基石e洞察(ID:chnstonewx)
华夏基石e洞察原创,文章仅代表作者本人观点
如何将个人能力转化为组织能力?如何将能力建在组织上,打造一个不依赖于个人的伟大组织,以支撑企业可持续性成长和发展,这是中国企业家和企业几十年来一直在探索的管理命题,也是一直所要追求的管理境界……
01
组织能力建设是永恒的管理命题
首先,组织能力建设是小企业成长为大企业,是企业做大做强做优的必由之路。企业要想从小企业成长为大企业,必须要有组织能力支撑。企业小,十几个人,七八条枪,企业家就是生产队长,就是敲钟的,敲完钟,直接分配大家去干活。所有人都在老板眼皮底下工作,谁干得好,谁干得坏,老板一眨眼皮,心里一琢磨,就知道每个人的状态和状况,分配也变得简单直接,该给谁分钱授责,一切由老板说了算。某种意义上,老板也是一个大业务员或救火队队长。
但企业要做大,业务变复杂,产品线变多,分工更细,人一多,且都不在老板眼皮底下干活,这时候就要靠一定的组织模式及特定劳动合作方式将人整合到一起,实现组织的战略协同与合作;就要靠组织机制与制度去规范和激活人的价值创造;就要靠组织流程与组织文化去牵引、凝聚和约束组织成员朝着共同目标去努力;就要靠组织平台为业务线去赋能,为一线打仗去提供空中支持,提供好的枪支炮弹,去提供有力的后勤服务与保障;就要靠各级干部勇于率领团队去攻大山头,去打大胜仗。这时候,老板就要从敲钟报时者转化为造钟者,要致力于组织机制与组织能力建设。
第二,组织能力建设是企业实现高质量发展,可持续成长、实现基业长青的必然选择。企业没有成功,只有成长。做企业不仅要做大,更要追求可持续健康成长,实现基业常青。中国企业家普遍不缺做大企业的欲望、不缺事业激情、不缺抓机会和捞浮财的能力,但普遍缺长期价值主义思维,缺尊重制度和规则的组织理性,缺基于群体智慧的科学决策机制和流程,热衷于挣来得容易的快钱、热钱,而没有足够的耐心和战略定力去挣正确的、难的,需要时间积累和组织能力沉淀的钱,导致企业永远走在机会主义成长的路上,不能实现从机会成长到组织能力成长的转型升级。
所谓有组织能力的成长,是基于长期主义,追求可持续成长;是有明确的战略意图的成长;是追求高效的、有质量的、有价值的成长;是有技术、有管理含量的成长;是有组织和人才支撑的成长。同时,人的生命终究是有限的,创始企业家再长寿,再能干,最多能够干到90岁、100岁,总是要把事业顺利交给第二代、第三代的,以使企业基业长青。这就需要企业有好的组织事业接班人培育与选拔计划。创始企业家造了一架好钟。打造了一个不完全依赖于个人的伟大组织,从而在创始人退出日常经营后,企业还可以持续健康成长,所以,企业要想基业长青,就必须有组织能力的传承。否则,事业无法传承和继续创造,基业也难以长青。
第三,组织能力建设是企业突破自身成长瓶颈、跨越生命周期陷阱、提升抗逆周期生存和发展力的必练内功。企业作为一个生命的有机体,在每一个发展阶段都会遇到成长的瓶颈,企业要突破成长瓶颈,不是靠外力,而是靠组织自身内在自我变革力。特别是历经三年疫情的折磨和经济下行的强大压力,我们终于明白了一个道理:人与企业活下来的本钱是自身健康的免疫系统,是生命有机体抵抗病毒、战胜病毒的免疫力,从企业的角度看,就是充满活力和战斗力的组织免疫系统,就是企业跨越生命周期陷阱,实现抗逆周期持续成长的组织能力。
所以,对于所有的中国企业而言,组织能力的建设是一个永恒的管理命题。也就是说,如何打造一个不依赖于个人的伟大组织,如何把能力建在组织上,是我们必须思考的一个核心命题,其意义和价值不言而喻。
02
革别人“命”易,革自己“命”难
首先,组织能力建设是一个长期修炼和沉淀的过程,需要时间的积累和能力的沉淀,不能一蹴而就。所以,企业要有长期价值主义思维。从某种意义上来说,它是一个企业的战略投入要素,需要长期投入与长期发展。
第二,组织能力建设是一个非常艰难的过程。为什么是一个非常艰难的过程?对大多数企业来说,首先企业家要自我批判,突破自我,自我变革。大多数企业家习惯了做事、做大业务,事必躬亲,习惯了事无巨细地参与日常管理。但是,真正成熟的企业,要实现从个人能力到组织能力的转型升级,企业家必须要进行自我批判,要突破自我,实现自我变革,从企业是我个人的,转向企业是我们共同的事业平台,从个人独断专行、拍脑袋决策,转向尊重组织制度与规则,尊重组织理性与团队智慧,最终实现从企业家的企业转向企业的企业家。所以组织能力建设的前提,除了企业家要有远大的理想、坚定的信念,更要勇于自我批判,敢于先革自己的命。这是一个说起来容易,做起来非常艰难的过程,因为企业家要革别人“命”容易,革自己的“命”难,改变个人的习惯难。
中国的企业家都十分强调组织能力建设,但是,像华为的任正非、美的的何享健、顾家家居的顾江生这样,真正致力于打造组织能力的企业家少之又少。原因在于企业家很少能够做到自我批判、自我革命。如果不能改变自己的习性,不能改变自己的领导方式,不能实现从个人拍脑袋做决策真正转向靠团队、靠群体智慧的转型,组织能力建设就始终是一句空谈。
所以,从某种意义上看,组织能力建设就相当于鹰的重生,首先要把自己身上的毛拔光,这是一个痛苦和艰难的历程——要来一次彻底的自我革命。这是一个痛苦的过程,但唯其如此,才能够鹰击长空,其能力和生命力才能步入一个新台阶。
第三,组织能力建设是一个系统工程,是一场系统的变革与管理的提升过程。它涉及战略、组织治理、组织结构、组织流程、组织运营、干部队伍,并涉及整个组织的文化变革。所以,这是组织最深层次的革命,也是企业成长最底层的逻辑和软实力。
同时,它也是软实力与硬实力的结合。软实力的打造同样是一个长期的过程,是一个系统的、持续的、潜移默化的变革和建设过程。
所以,组织能力建设是一盘“永远下不完的棋”。
03
组织能力六大内涵与体现
从狭义的角度看,生命力和竞争力也是一个组织打胜仗的能力。当然,这不仅仅局限于打胜仗,尤其在倡导构建产业生态的时代,不是你死我活的零和博弈,而是倡导“双赢”、“多赢”——“赢”本身也是一种打胜仗的表现。而“多赢”则是让生态上的每一个利益相关者受益,帮助生态合作伙伴成功,甚至让竞争对手也能获得成长。
所以,组织能力体现的是一种整体的生命力和系统的战斗力,体现为一种创造高绩效的能力,以及为客户创造独特价值的核心能力,最终要体现为企业的市场竞争力与生态构建力与生态参与力。
最重要的是,组织能力体现了一个企业持续的生命力,我把它称之为抗逆周期的生存和成长发展力。所以,组织能力是有抗逆周期的生存和发展能力,不管市场怎么变,经济怎么下行,都能比别人活得更好,都能比别人更具有生存能力和盈利能力。
第二,组织能力一定要为人才赋能,组织平台能够成为人才价值创造与能力发展的放大器。即组织平台有能力让平凡的人做不平凡的事,让不平凡的人创造卓越的绩效,成就一番伟大的事业。所以,什么是组织能力?就是个人进入组织以后,他的能力能够得到放大;个人融入组织,他的能力就能够产生“1+1>2”的效能,帮助个体完成自身无法完成的任务,创造个人无法创造的卓越绩效。
第三,企业的生产、发展及运营,不依赖于企业家或者个别几个能人,组织不被能力绑架或架空。这也是现在很多企业家所追求的,即企业的成长、发展不再依赖企业家的个人能力,不再被几个能人所绑架。另外,在组织当中,依靠机制的力量,人才的能力能够不断发育和成长,伏秀人才能够不断脱颖而出。
第四,组织具有协同、聚合的价值。协同产生价值,如果组织内部山头林立、各自为政,部门墙越来越厚,流程桶越来越封闭,各部门、各流程节点难以协同,“1+1”就不可能大于“2”,难以产生聚合的力量。这时的企业是谈不到组织能力的。
第五,组织能力体现为组织充满活力和效能。人才充满价值创造的活力,整个组织运行效率高,人均效能高,组织内部信息沟通流畅,人才价值创造的交易成本低,这才能说明企业的组织能力强,组织效能高。
第六,组织要具有自我变革、自我净化和不断迭代的能力。
04
打造组织能力要在六个方面下功夫
(1)组织有共同的信念,有共同的使命、愿景和目标、信念和高远的目标追求,使组织能够产生激情的力量。
(2)高层要达成战略共识。战略共识使组织方向明确,执行力强,使整个组织凝聚在共同目标追求,实现“力出一孔、利出一孔”。
(3)要有共同的学习成长机制。大家有共同的成长学习机制,使个人能力的成长与团队的能力成长和组织能力的成长融为一体,实现个人能力与组织能力的同步成长和发展。
第二,发挥组织治理、组织机制与制度的力量。
组织能力的建设,必须要建立在组织理性的基础之上。如果组织只有激情,没有理性,组织能力是建立不起来的,也可能是建立在沙漠之上的。所以,要打造组织能力,必须要确立组织理性。
组织理性的核心是什么呢?中国企业的组织理性中,最重要的是组织治理的制度安排。组织治理除了优化产权结构以外,主要包括对公司控制权、经营权、决策权的制度性安排,还包括企业授权赋能体系、信任承诺机制以及高层持续激励机制。组织治理成功的企业,大家都能够按照规则行事,组织自然就会产生理性的力量。
激情和理性是组织能力建设的两大基础支柱。
所以,对一个企业来讲,一是在文化上战略上要达成共识,要有共同的学习机制;二是要建立高层组织治理体系,优化产权结构,要有良好的控制权、经营权、决策权、管理权等制度性安排,并且优化这种管控模式,要有授权赋能体系、信任承诺机制、核心人才的持续激励机制。
第三,打造与构建组织的授权赋能体系与风险管控体系,形成一个好的组织结构与赋能平台。
什么是组织能力?就是组织平台拥有核心资源的配置能力,有专业的赋能能力,有风险的管控能力。组织能力主要体现在两个方面,一是能够为人才赋能,为团队赋能,为业务的发展赋能;二是能够进行有效的风险管控,高成长中不会 “翻车”。中国企业组织能力建设所面临的两大问题:总部没有赋能能力;企业没有风险管控系统。所以,如何打造一个赋能性组织,如何构建一个强大的风险管控体系,是企业组织能力建设的重要内容。
第四,要以客户为中心,拉通组织业务、职能与流程,形成以客户为中心的流程能力建设。
我们说,养兵、用兵要分离,养兵、用兵之间要协同,一定是以市场、以客户为中心,按流程来进行协同,按流程来进行授权。所以,企业真正要构建组织能力,必须真正以客户为中心去拉通整个组织业务、职能与流程,以客户需求和市场为核心不断去优化和简化整个组织的流程。如果没有以客户为中心的流程化运行机制,光靠行政权力去驱动,组织能力是建立不起来的。像美军最早搞的军政养兵、军令用兵,建立两大流程,实现两大流程之间的集权、授权与协同,上升总部的集中配置资源与赋能能力,下沉一线的集成作战能力。
第五,要抓干部队伍与人才激活。
从这一点上看,我特别赞成任正非所提出的“方向大致正确,组织必须充满活力”。而组织活力的根本是干部的活力,是核心人才的战斗力。只要干部和人才具有奋斗精神,不懈怠、不惰怠,整个组织自然就会充满活力,充满战斗力,能够同时与外部环境实现足够的能量交换。在开放的组织和人才系统当中,在外部能量的不断加持下,就像是在用水泵不停地为水池加氧,组织能力自然会得到提升。组织最可怕的是一潭死水,惰怠,没有活力,也就是我们一直强调的要抵抗组织熵增。组织如果僵化、业务守成、人才沉淀惰怠,组织就不作功,出现热寂,显然是不可能具有组织能力的。所以,企业要不断通过熵减来持续激发活力,打造一支能打胜仗的干部队伍。
第六,组织能力建设是一个不断迭代的过程,是一个持续地自我变革、自我革命的过程。
以上是推动组织能力建设的六个方面。
05
跨组织、跨企业的组织能力建设成为一种新趋势
我希望,在华夏基石的平台上,会有更多的关于组织能力建设的、可操作性的模型出来。而现在市面上那些所谓组织模型,还都是概念层面,缺乏可操作性。一个企业的组织能力建设是要可衡量、可评估,最终还是落到企业持续的生命力和持续的竞争能力、持续打胜仗的能力上。
当然,在当前这种产业生态时期,组织能力建设不能仅仅在组织内部画圈,也需要跨组织、跨企业的组织能力建设。
比如,赛力斯汽车就面临着这样的问题。赛力斯与华为合作造车,就不仅仅是一个企业的问题,它是一个跨企业的组织能力建设问题:怎么把华为的组织力量和赛力斯的组织力量融合到一起,大家为了一个共同的目标去努力,去赢得客户和市场?
所以,生态时期的组织能力建设,既是一个跨组织内部能力共同体,最终还是一个基于生态的能力共同体。我们要基于生态能力共同体,实现未来的产业生态合作和社会化协同合作,就像“双十一”一样,数亿消费者、几千万个供应商,为了“双十一”这个目标,在一个平台上实现协同。一个“双十一”能够卖出那么多产品、那么多服务,它靠的就是一个跨组织、跨职能的生态合作体系。
也就是说,组织能力建设不能仅仅着眼于企业内部,也应该包括生态,包括企业与企业之间,生态与生态之间。
所以,企业如何基于生态来构建一个能力共同体,如何形成社会化协同合作价值,如何形成新的组织能力,我觉得这是现在组织能力建设所面临的一个全新的命题。(编辑/李泽慧)