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打造组织能力要在六个方面下功夫
发布时间：2023-09-13 15:37 文章来源： 华夏基石e洞察 作者:彭剑锋 点击：次
文 / 彭剑锋，中国人民大学劳动人事学院教授、博士生导师、华夏基石管理咨询集团董事长
来源：华夏基石e洞察（ID：chnstonewx）
华夏基石e洞察原创，文章仅代表作者本人观点
如何将个人能力转化为组织能力？如何将能力建在组织上，打造一个不依赖于个人的伟大组织，以支撑企业可持续性成长和发展，这是中国企业家和企业几十年来一直在探索的管理命题，也是一直所要追求的管理境界……
01
组织能力建设是永恒的管理命题
企业为什么要致力于组织能力建设，其意义和价值是什么？我认为主要有三点。
首先，组织能力建设是小企业成长为大企业，是企业做大做强做优的必由之路。企业要想从小企业成长为大企业，必须要有组织能力支撑。企业小，十几个人，七八条枪，企业家就是生产队长，就是敲钟的，敲完钟，直接分配大家去干活。所有人都在老板眼皮底下工作，谁干得好，谁干得坏，老板一眨眼皮，心里一琢磨，就知道每个人的状态和状况，分配也变得简单直接，该给谁分钱授责，一切由老板说了算。某种意义上，老板也是一个大业务员或救火队队长。
但企业要做大，业务变复杂，产品线变多，分工更细，人一多，且都不在老板眼皮底下干活，这时候就要靠一定的组织模式及特定劳动合作方式将人整合到一起，实现组织的战略协同与合作；就要靠组织机制与制度去规范和激活人的价值创造；就要靠组织流程与组织文化去牵引、凝聚和约束组织成员朝着共同目标去努力；就要靠组织平台为业务线去赋能，为一线打仗去提供空中支持，提供好的枪支炮弹，去提供有力的后勤服务与保障；就要靠各级干部勇于率领团队去攻大山头，去打大胜仗。这时候，老板就要从敲钟报时者转化为造钟者，要致力于组织机制与组织能力建设。
第二，组织能力建设是企业实现高质量发展，可持续成长、实现基业长青的必然选择。企业没有成功，只有成长。做企业不仅要做大，更要追求可持续健康成长，实现基业常青。中国企业家普遍不缺做大企业的欲望、不缺事业激情、不缺抓机会和捞浮财的能力，但普遍缺长期价值主义思维，缺尊重制度和规则的组织理性，缺基于群体智慧的科学决策机制和流程，热衷于挣来得容易的快钱、热钱，而没有足够的耐心和战略定力去挣正确的、难的，需要时间积累和组织能力沉淀的钱，导致企业永远走在机会主义成长的路上，不能实现从机会成长到组织能力成长的转型升级。
所谓有组织能力的成长，是基于长期主义，追求可持续成长；是有明确的战略意图的成长；是追求高效的、有质量的、有价值的成长；是有技术、有管理含量的成长；是有组织和人才支撑的成长。同时，人的生命终究是有限的，创始企业家再长寿，再能干，最多能够干到90岁、100岁，总是要把事业顺利交给第二代、第三代的，以使企业基业长青。这就需要企业有好的组织事业接班人培育与选拔计划。创始企业家造了一架好钟。打造了一个不完全依赖于个人的伟大组织，从而在创始人退出日常经营后，企业还可以持续健康成长，所以，企业要想基业长青，就必须有组织能力的传承。否则，事业无法传承和继续创造，基业也难以长青。
第三，组织能力建设是企业突破自身成长瓶颈、跨越生命周期陷阱、提升抗逆周期生存和发展力的必练内功。企业作为一个生命的有机体，在每一个发展阶段都会遇到成长的瓶颈，企业要突破成长瓶颈，不是靠外力，而是靠组织自身内在自我变革力。特别是历经三年疫情的折磨和经济下行的强大压力，我们终于明白了一个道理：人与企业活下来的本钱是自身健康的免疫系统，是生命有机体抵抗病毒、战胜病毒的免疫力，从企业的角度看，就是充满活力和战斗力的组织免疫系统，就是企业跨越生命周期陷阱，实现抗逆周期持续成长的组织能力。
所以，对于所有的中国企业而言，组织能力的建设是一个永恒的管理命题。也就是说，如何打造一个不依赖于个人的伟大组织，如何把能力建在组织上，是我们必须思考的一个核心命题，其意义和价值不言而喻。
02
革别人“命”易，革自己“命”难
组织能力建设，说起来容易，做起来难，看上去简单，做起来复杂，牵一发而动全身。
首先，组织能力建设是一个长期修炼和沉淀的过程，需要时间的积累和能力的沉淀，不能一蹴而就。所以，企业要有长期价值主义思维。从某种意义上来说，它是一个企业的战略投入要素，需要长期投入与长期发展。
第二，组织能力建设是一个非常艰难的过程。为什么是一个非常艰难的过程？对大多数企业来说，首先企业家要自我批判，突破自我，自我变革。大多数企业家习惯了做事、做大业务，事必躬亲，习惯了事无巨细地参与日常管理。但是，真正成熟的企业，要实现从个人能力到组织能力的转型升级，企业家必须要进行自我批判，要突破自我，实现自我变革，从企业是我个人的，转向企业是我们共同的事业平台，从个人独断专行、拍脑袋决策，转向尊重组织制度与规则，尊重组织理性与团队智慧，最终实现从企业家的企业转向企业的企业家。所以组织能力建设的前提，除了企业家要有远大的理想、坚定的信念，更要勇于自我批判，敢于先革自己的命。这是一个说起来容易，做起来非常艰难的过程，因为企业家要革别人“命”容易，革自己的“命”难，改变个人的习惯难。
中国的企业家都十分强调组织能力建设，但是，像华为的任正非、美的的何享健、顾家家居的顾江生这样，真正致力于打造组织能力的企业家少之又少。原因在于企业家很少能够做到自我批判、自我革命。如果不能改变自己的习性，不能改变自己的领导方式，不能实现从个人拍脑袋做决策真正转向靠团队、靠群体智慧的转型，组织能力建设就始终是一句空谈。
所以，从某种意义上看，组织能力建设就相当于鹰的重生，首先要把自己身上的毛拔光，这是一个痛苦和艰难的历程——要来一次彻底的自我革命。这是一个痛苦的过程，但唯其如此，才能够鹰击长空，其能力和生命力才能步入一个新台阶。
第三，组织能力建设是一个系统工程，是一场系统的变革与管理的提升过程。它涉及战略、组织治理、组织结构、组织流程、组织运营、干部队伍，并涉及整个组织的文化变革。所以，这是组织最深层次的革命，也是企业成长最底层的逻辑和软实力。
同时，它也是软实力与硬实力的结合。软实力的打造同样是一个长期的过程，是一个系统的、持续的、潜移默化的变革和建设过程。
所以，组织能力建设是一盘“永远下不完的棋”。
03
组织能力六大内涵与体现
首先，组织能力体现为组织持续的生命力和市场竞争力。
从狭义的角度看，生命力和竞争力也是一个组织打胜仗的能力。当然，这不仅仅局限于打胜仗，尤其在倡导构建产业生态的时代，不是你死我活的零和博弈，而是倡导“双赢”、“多赢”——“赢”本身也是一种打胜仗的表现。而“多赢”则是让生态上的每一个利益相关者受益，帮助生态合作伙伴成功，甚至让竞争对手也能获得成长。
所以，组织能力体现的是一种整体的生命力和系统的战斗力，体现为一种创造高绩效的能力，以及为客户创造独特价值的核心能力，最终要体现为企业的市场竞争力与生态构建力与生态参与力。
最重要的是，组织能力体现了一个企业持续的生命力，我把它称之为抗逆周期的生存和成长发展力。所以，组织能力是有抗逆周期的生存和发展能力，不管市场怎么变，经济怎么下行，都能比别人活得更好，都能比别人更具有生存能力和盈利能力。
第二，组织能力一定要为人才赋能，组织平台能够成为人才价值创造与能力发展的放大器。即组织平台有能力让平凡的人做不平凡的事，让不平凡的人创造卓越的绩效，成就一番伟大的事业。所以，什么是组织能力？就是个人进入组织以后，他的能力能够得到放大；个人融入组织，他的能力就能够产生“1+1>2”的效能，帮助个体完成自身无法完成的任务，创造个人无法创造的卓越绩效。
第三，企业的生产、发展及运营，不依赖于企业家或者个别几个能人，组织不被能力绑架或架空。这也是现在很多企业家所追求的，即企业的成长、发展不再依赖企业家的个人能力，不再被几个能人所绑架。另外，在组织当中，依靠机制的力量，人才的能力能够不断发育和成长，伏秀人才能够不断脱颖而出。
第四，组织具有协同、聚合的价值。协同产生价值，如果组织内部山头林立、各自为政，部门墙越来越厚，流程桶越来越封闭，各部门、各流程节点难以协同，“1+1”就不可能大于“2”，难以产生聚合的力量。这时的企业是谈不到组织能力的。
第五，组织能力体现为组织充满活力和效能。人才充满价值创造的活力，整个组织运行效率高，人均效能高，组织内部信息沟通流畅，人才价值创造的交易成本低，这才能说明企业的组织能力强，组织效能高。
第六，组织要具有自我变革、自我净化和不断迭代的能力。
04
打造组织能力要在六个方面下功夫
首先，组织能力建设要打造文化价值观的力量。
（1）组织有共同的信念，有共同的使命、愿景和目标、信念和高远的目标追求，使组织能够产生激情的力量。
（2）高层要达成战略共识。战略共识使组织方向明确，执行力强，使整个组织凝聚在共同目标追求，实现“力出一孔、利出一孔”。
（3）要有共同的学习成长机制。大家有共同的成长学习机制，使个人能力的成长与团队的能力成长和组织能力的成长融为一体，实现个人能力与组织能力的同步成长和发展。
第二，发挥组织治理、组织机制与制度的力量。
组织能力的建设，必须要建立在组织理性的基础之上。如果组织只有激情，没有理性，组织能力是建立不起来的，也可能是建立在沙漠之上的。所以，要打造组织能力，必须要确立组织理性。
组织理性的核心是什么呢？中国企业的组织理性中，最重要的是组织治理的制度安排。组织治理除了优化产权结构以外，主要包括对公司控制权、经营权、决策权的制度性安排，还包括企业授权赋能体系、信任承诺机制以及高层持续激励机制。组织治理成功的企业，大家都能够按照规则行事，组织自然就会产生理性的力量。
激情和理性是组织能力建设的两大基础支柱。
所以，对一个企业来讲，一是在文化上战略上要达成共识，要有共同的学习机制；二是要建立高层组织治理体系，优化产权结构，要有良好的控制权、经营权、决策权、管理权等制度性安排，并且优化这种管控模式，要有授权赋能体系、信任承诺机制、核心人才的持续激励机制。
第三，打造与构建组织的授权赋能体系与风险管控体系，形成一个好的组织结构与赋能平台。
什么是组织能力？就是组织平台拥有核心资源的配置能力，有专业的赋能能力，有风险的管控能力。组织能力主要体现在两个方面，一是能够为人才赋能，为团队赋能，为业务的发展赋能；二是能够进行有效的风险管控，高成长中不会 “翻车”。中国企业组织能力建设所面临的两大问题：总部没有赋能能力；企业没有风险管控系统。所以，如何打造一个赋能性组织，如何构建一个强大的风险管控体系，是企业组织能力建设的重要内容。
第四，要以客户为中心，拉通组织业务、职能与流程，形成以客户为中心的流程能力建设。
我们说，养兵、用兵要分离，养兵、用兵之间要协同，一定是以市场、以客户为中心，按流程来进行协同，按流程来进行授权。所以，企业真正要构建组织能力，必须真正以客户为中心去拉通整个组织业务、职能与流程，以客户需求和市场为核心不断去优化和简化整个组织的流程。如果没有以客户为中心的流程化运行机制，光靠行政权力去驱动，组织能力是建立不起来的。像美军最早搞的军政养兵、军令用兵，建立两大流程，实现两大流程之间的集权、授权与协同，上升总部的集中配置资源与赋能能力，下沉一线的集成作战能力。
第五，要抓干部队伍与人才激活。
从这一点上看，我特别赞成任正非所提出的“方向大致正确，组织必须充满活力”。而组织活力的根本是干部的活力，是核心人才的战斗力。只要干部和人才具有奋斗精神，不懈怠、不惰怠，整个组织自然就会充满活力，充满战斗力，能够同时与外部环境实现足够的能量交换。在开放的组织和人才系统当中，在外部能量的不断加持下，就像是在用水泵不停地为水池加氧，组织能力自然会得到提升。组织最可怕的是一潭死水，惰怠，没有活力，也就是我们一直强调的要抵抗组织熵增。组织如果僵化、业务守成、人才沉淀惰怠,组织就不作功，出现热寂，显然是不可能具有组织能力的。所以，企业要不断通过熵减来持续激发活力，打造一支能打胜仗的干部队伍。
第六，组织能力建设是一个不断迭代的过程，是一个持续地自我变革、自我革命的过程。
以上是推动组织能力建设的六个方面。
05
跨组织、跨企业的组织能力建设成为一种新趋势
以顾家家居的组织能力最优实践作为案例，我认为这个案例很好，很有代表性，李东来总是一位勤于思考和管理实践创新探索，重视组织能力建设的CEO，我认为顾家家居不仅创新和丰富了组织能力建设的概念与内涵，而且在方法论上也实现了某些突破。我们过去所谈到的组织能力建设，包括当前市场上那些所谓组织模型，更多停留在概念、理念和思路层面，缺乏可操作、可衡量、可评估的实践。但是，如何真正地把这种理念和思路转化成一套操作体系，再变成一套可落地、可评估的评价体系，顾家的实践，为中国企业的管理实践，为我们的组织能力建设开了先河。
我希望，在华夏基石的平台上，会有更多的关于组织能力建设的、可操作性的模型出来。而现在市面上那些所谓组织模型，还都是概念层面，缺乏可操作性。一个企业的组织能力建设是要可衡量、可评估，最终还是落到企业持续的生命力和持续的竞争能力、持续打胜仗的能力上。
当然，在当前这种产业生态时期，组织能力建设不能仅仅在组织内部画圈，也需要跨组织、跨企业的组织能力建设。
比如，赛力斯汽车就面临着这样的问题。赛力斯与华为合作造车，就不仅仅是一个企业的问题，它是一个跨企业的组织能力建设问题：怎么把华为的组织力量和赛力斯的组织力量融合到一起，大家为了一个共同的目标去努力，去赢得客户和市场？
所以，生态时期的组织能力建设，既是一个跨组织内部能力共同体，最终还是一个基于生态的能力共同体。我们要基于生态能力共同体，实现未来的产业生态合作和社会化协同合作，就像“双十一”一样，数亿消费者、几千万个供应商，为了“双十一”这个目标，在一个平台上实现协同。一个“双十一”能够卖出那么多产品、那么多服务，它靠的就是一个跨组织、跨职能的生态合作体系。
也就是说，组织能力建设不能仅仅着眼于企业内部，也应该包括生态，包括企业与企业之间，生态与生态之间。
所以，企业如何基于生态来构建一个能力共同体，如何形成社会化协同合作价值，如何形成新的组织能力，我觉得这是现在组织能力建设所面临的一个全新的命题。（编辑/李泽慧）
来源：华夏基石e洞察（ID：chnstonewx）
华夏基石e洞察原创，文章仅代表作者本人观点
如何将个人能力转化为组织能力？如何将能力建在组织上，打造一个不依赖于个人的伟大组织，以支撑企业可持续性成长和发展，这是中国企业家和企业几十年来一直在探索的管理命题，也是一直所要追求的管理境界……
01
组织能力建设是永恒的管理命题
首先，组织能力建设是小企业成长为大企业，是企业做大做强做优的必由之路。企业要想从小企业成长为大企业，必须要有组织能力支撑。企业小，十几个人，七八条枪，企业家就是生产队长，就是敲钟的，敲完钟，直接分配大家去干活。所有人都在老板眼皮底下工作，谁干得好，谁干得坏，老板一眨眼皮，心里一琢磨，就知道每个人的状态和状况，分配也变得简单直接，该给谁分钱授责，一切由老板说了算。某种意义上，老板也是一个大业务员或救火队队长。
但企业要做大，业务变复杂，产品线变多，分工更细，人一多，且都不在老板眼皮底下干活，这时候就要靠一定的组织模式及特定劳动合作方式将人整合到一起，实现组织的战略协同与合作；就要靠组织机制与制度去规范和激活人的价值创造；就要靠组织流程与组织文化去牵引、凝聚和约束组织成员朝着共同目标去努力；就要靠组织平台为业务线去赋能，为一线打仗去提供空中支持，提供好的枪支炮弹，去提供有力的后勤服务与保障；就要靠各级干部勇于率领团队去攻大山头，去打大胜仗。这时候，老板就要从敲钟报时者转化为造钟者，要致力于组织机制与组织能力建设。
第二，组织能力建设是企业实现高质量发展，可持续成长、实现基业长青的必然选择。企业没有成功，只有成长。做企业不仅要做大，更要追求可持续健康成长，实现基业常青。中国企业家普遍不缺做大企业的欲望、不缺事业激情、不缺抓机会和捞浮财的能力，但普遍缺长期价值主义思维，缺尊重制度和规则的组织理性，缺基于群体智慧的科学决策机制和流程，热衷于挣来得容易的快钱、热钱，而没有足够的耐心和战略定力去挣正确的、难的，需要时间积累和组织能力沉淀的钱，导致企业永远走在机会主义成长的路上，不能实现从机会成长到组织能力成长的转型升级。
所谓有组织能力的成长，是基于长期主义，追求可持续成长；是有明确的战略意图的成长；是追求高效的、有质量的、有价值的成长；是有技术、有管理含量的成长；是有组织和人才支撑的成长。同时，人的生命终究是有限的，创始企业家再长寿，再能干，最多能够干到90岁、100岁，总是要把事业顺利交给第二代、第三代的，以使企业基业长青。这就需要企业有好的组织事业接班人培育与选拔计划。创始企业家造了一架好钟。打造了一个不完全依赖于个人的伟大组织，从而在创始人退出日常经营后，企业还可以持续健康成长，所以，企业要想基业长青，就必须有组织能力的传承。否则，事业无法传承和继续创造，基业也难以长青。
第三，组织能力建设是企业突破自身成长瓶颈、跨越生命周期陷阱、提升抗逆周期生存和发展力的必练内功。企业作为一个生命的有机体，在每一个发展阶段都会遇到成长的瓶颈，企业要突破成长瓶颈，不是靠外力，而是靠组织自身内在自我变革力。特别是历经三年疫情的折磨和经济下行的强大压力，我们终于明白了一个道理：人与企业活下来的本钱是自身健康的免疫系统，是生命有机体抵抗病毒、战胜病毒的免疫力，从企业的角度看，就是充满活力和战斗力的组织免疫系统，就是企业跨越生命周期陷阱，实现抗逆周期持续成长的组织能力。
所以，对于所有的中国企业而言，组织能力的建设是一个永恒的管理命题。也就是说，如何打造一个不依赖于个人的伟大组织，如何把能力建在组织上，是我们必须思考的一个核心命题，其意义和价值不言而喻。
02
革别人“命”易，革自己“命”难
首先，组织能力建设是一个长期修炼和沉淀的过程，需要时间的积累和能力的沉淀，不能一蹴而就。所以，企业要有长期价值主义思维。从某种意义上来说，它是一个企业的战略投入要素，需要长期投入与长期发展。
第二，组织能力建设是一个非常艰难的过程。为什么是一个非常艰难的过程？对大多数企业来说，首先企业家要自我批判，突破自我，自我变革。大多数企业家习惯了做事、做大业务，事必躬亲，习惯了事无巨细地参与日常管理。但是，真正成熟的企业，要实现从个人能力到组织能力的转型升级，企业家必须要进行自我批判，要突破自我，实现自我变革，从企业是我个人的，转向企业是我们共同的事业平台，从个人独断专行、拍脑袋决策，转向尊重组织制度与规则，尊重组织理性与团队智慧，最终实现从企业家的企业转向企业的企业家。所以组织能力建设的前提，除了企业家要有远大的理想、坚定的信念，更要勇于自我批判，敢于先革自己的命。这是一个说起来容易，做起来非常艰难的过程，因为企业家要革别人“命”容易，革自己的“命”难，改变个人的习惯难。
中国的企业家都十分强调组织能力建设，但是，像华为的任正非、美的的何享健、顾家家居的顾江生这样，真正致力于打造组织能力的企业家少之又少。原因在于企业家很少能够做到自我批判、自我革命。如果不能改变自己的习性，不能改变自己的领导方式，不能实现从个人拍脑袋做决策真正转向靠团队、靠群体智慧的转型，组织能力建设就始终是一句空谈。
所以，从某种意义上看，组织能力建设就相当于鹰的重生，首先要把自己身上的毛拔光，这是一个痛苦和艰难的历程——要来一次彻底的自我革命。这是一个痛苦的过程，但唯其如此，才能够鹰击长空，其能力和生命力才能步入一个新台阶。
第三，组织能力建设是一个系统工程，是一场系统的变革与管理的提升过程。它涉及战略、组织治理、组织结构、组织流程、组织运营、干部队伍，并涉及整个组织的文化变革。所以，这是组织最深层次的革命，也是企业成长最底层的逻辑和软实力。
同时，它也是软实力与硬实力的结合。软实力的打造同样是一个长期的过程，是一个系统的、持续的、潜移默化的变革和建设过程。
所以，组织能力建设是一盘“永远下不完的棋”。
03
组织能力六大内涵与体现
从狭义的角度看，生命力和竞争力也是一个组织打胜仗的能力。当然，这不仅仅局限于打胜仗，尤其在倡导构建产业生态的时代，不是你死我活的零和博弈，而是倡导“双赢”、“多赢”——“赢”本身也是一种打胜仗的表现。而“多赢”则是让生态上的每一个利益相关者受益，帮助生态合作伙伴成功，甚至让竞争对手也能获得成长。
所以，组织能力体现的是一种整体的生命力和系统的战斗力，体现为一种创造高绩效的能力，以及为客户创造独特价值的核心能力，最终要体现为企业的市场竞争力与生态构建力与生态参与力。
最重要的是，组织能力体现了一个企业持续的生命力，我把它称之为抗逆周期的生存和成长发展力。所以，组织能力是有抗逆周期的生存和发展能力，不管市场怎么变，经济怎么下行，都能比别人活得更好，都能比别人更具有生存能力和盈利能力。
第二，组织能力一定要为人才赋能，组织平台能够成为人才价值创造与能力发展的放大器。即组织平台有能力让平凡的人做不平凡的事，让不平凡的人创造卓越的绩效，成就一番伟大的事业。所以，什么是组织能力？就是个人进入组织以后，他的能力能够得到放大；个人融入组织，他的能力就能够产生“1+1>2”的效能，帮助个体完成自身无法完成的任务，创造个人无法创造的卓越绩效。
第三，企业的生产、发展及运营，不依赖于企业家或者个别几个能人，组织不被能力绑架或架空。这也是现在很多企业家所追求的，即企业的成长、发展不再依赖企业家的个人能力，不再被几个能人所绑架。另外，在组织当中，依靠机制的力量，人才的能力能够不断发育和成长，伏秀人才能够不断脱颖而出。
第四，组织具有协同、聚合的价值。协同产生价值，如果组织内部山头林立、各自为政，部门墙越来越厚，流程桶越来越封闭，各部门、各流程节点难以协同，“1+1”就不可能大于“2”，难以产生聚合的力量。这时的企业是谈不到组织能力的。
第五，组织能力体现为组织充满活力和效能。人才充满价值创造的活力，整个组织运行效率高，人均效能高，组织内部信息沟通流畅，人才价值创造的交易成本低，这才能说明企业的组织能力强，组织效能高。
第六，组织要具有自我变革、自我净化和不断迭代的能力。
04
打造组织能力要在六个方面下功夫
（1）组织有共同的信念，有共同的使命、愿景和目标、信念和高远的目标追求，使组织能够产生激情的力量。
（2）高层要达成战略共识。战略共识使组织方向明确，执行力强，使整个组织凝聚在共同目标追求，实现“力出一孔、利出一孔”。
（3）要有共同的学习成长机制。大家有共同的成长学习机制，使个人能力的成长与团队的能力成长和组织能力的成长融为一体，实现个人能力与组织能力的同步成长和发展。
第二，发挥组织治理、组织机制与制度的力量。
组织能力的建设，必须要建立在组织理性的基础之上。如果组织只有激情，没有理性，组织能力是建立不起来的，也可能是建立在沙漠之上的。所以，要打造组织能力，必须要确立组织理性。
组织理性的核心是什么呢？中国企业的组织理性中，最重要的是组织治理的制度安排。组织治理除了优化产权结构以外，主要包括对公司控制权、经营权、决策权的制度性安排，还包括企业授权赋能体系、信任承诺机制以及高层持续激励机制。组织治理成功的企业，大家都能够按照规则行事，组织自然就会产生理性的力量。
激情和理性是组织能力建设的两大基础支柱。
所以，对一个企业来讲，一是在文化上战略上要达成共识，要有共同的学习机制；二是要建立高层组织治理体系，优化产权结构，要有良好的控制权、经营权、决策权、管理权等制度性安排，并且优化这种管控模式，要有授权赋能体系、信任承诺机制、核心人才的持续激励机制。
第三，打造与构建组织的授权赋能体系与风险管控体系，形成一个好的组织结构与赋能平台。
什么是组织能力？就是组织平台拥有核心资源的配置能力，有专业的赋能能力，有风险的管控能力。组织能力主要体现在两个方面，一是能够为人才赋能，为团队赋能，为业务的发展赋能；二是能够进行有效的风险管控，高成长中不会 “翻车”。中国企业组织能力建设所面临的两大问题：总部没有赋能能力；企业没有风险管控系统。所以，如何打造一个赋能性组织，如何构建一个强大的风险管控体系，是企业组织能力建设的重要内容。
第四，要以客户为中心，拉通组织业务、职能与流程，形成以客户为中心的流程能力建设。
我们说，养兵、用兵要分离，养兵、用兵之间要协同，一定是以市场、以客户为中心，按流程来进行协同，按流程来进行授权。所以，企业真正要构建组织能力，必须真正以客户为中心去拉通整个组织业务、职能与流程，以客户需求和市场为核心不断去优化和简化整个组织的流程。如果没有以客户为中心的流程化运行机制，光靠行政权力去驱动，组织能力是建立不起来的。像美军最早搞的军政养兵、军令用兵，建立两大流程，实现两大流程之间的集权、授权与协同，上升总部的集中配置资源与赋能能力，下沉一线的集成作战能力。
第五，要抓干部队伍与人才激活。
从这一点上看，我特别赞成任正非所提出的“方向大致正确，组织必须充满活力”。而组织活力的根本是干部的活力，是核心人才的战斗力。只要干部和人才具有奋斗精神，不懈怠、不惰怠，整个组织自然就会充满活力，充满战斗力，能够同时与外部环境实现足够的能量交换。在开放的组织和人才系统当中，在外部能量的不断加持下，就像是在用水泵不停地为水池加氧，组织能力自然会得到提升。组织最可怕的是一潭死水，惰怠，没有活力，也就是我们一直强调的要抵抗组织熵增。组织如果僵化、业务守成、人才沉淀惰怠,组织就不作功，出现热寂，显然是不可能具有组织能力的。所以，企业要不断通过熵减来持续激发活力，打造一支能打胜仗的干部队伍。
第六，组织能力建设是一个不断迭代的过程，是一个持续地自我变革、自我革命的过程。
以上是推动组织能力建设的六个方面。
05
跨组织、跨企业的组织能力建设成为一种新趋势
我希望，在华夏基石的平台上，会有更多的关于组织能力建设的、可操作性的模型出来。而现在市面上那些所谓组织模型，还都是概念层面，缺乏可操作性。一个企业的组织能力建设是要可衡量、可评估，最终还是落到企业持续的生命力和持续的竞争能力、持续打胜仗的能力上。
当然，在当前这种产业生态时期，组织能力建设不能仅仅在组织内部画圈，也需要跨组织、跨企业的组织能力建设。
比如，赛力斯汽车就面临着这样的问题。赛力斯与华为合作造车，就不仅仅是一个企业的问题，它是一个跨企业的组织能力建设问题：怎么把华为的组织力量和赛力斯的组织力量融合到一起，大家为了一个共同的目标去努力，去赢得客户和市场？
所以，生态时期的组织能力建设，既是一个跨组织内部能力共同体，最终还是一个基于生态的能力共同体。我们要基于生态能力共同体，实现未来的产业生态合作和社会化协同合作，就像“双十一”一样，数亿消费者、几千万个供应商，为了“双十一”这个目标，在一个平台上实现协同。一个“双十一”能够卖出那么多产品、那么多服务，它靠的就是一个跨组织、跨职能的生态合作体系。
也就是说，组织能力建设不能仅仅着眼于企业内部，也应该包括生态，包括企业与企业之间，生态与生态之间。
所以，企业如何基于生态来构建一个能力共同体，如何形成社会化协同合作价值，如何形成新的组织能力，我觉得这是现在组织能力建设所面临的一个全新的命题。（编辑/李泽慧）
