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任何不能变现的合同签单,都是耍流氓
发布时间:2023-09-19 14:29  文章来源: 华夏基石e洞察   作者:何绍茂   点击:次
文 /  何绍茂 华夏基石高级合伙人、副总裁兼首席战略财务专家
来源:华夏基石e洞察(ID:chnstonewx)
华夏基石e洞察原创,文章仅代表作者本人观点

 

现金流断裂是企业最致命的危机。
 
现金流管理的核心是管好两个合同:
 
一个是销售合同,意味着收入和回款;
 
一个是采购合同,意味着成本费用和付款。
 
所以说,现金流管理的关键是以项目为中心,把最小的经营单元——项目经营做好。以项目为中心的抓手是合同质量,抓好合同条款。财经评审九要素,就是抓好合同条款的工具。
 
简单说,就是签好单,交好单。最终都是为了高质量回款,保障现金流。不能变现的合同,都是耍流氓。商业的本质是再大再好的合同都要变现。
 

其实抓经营,就是抓两个合同:
 
一个是销售合同,其影响是营业收入;
 
一个是采购合同,其影响是成本费用。
 
抓销售合同,如前所总结的六个字:签好单,交好单。
 
签好单,指从线索到机会点、从机会点到投标、从投标到合同的签订。统称售前。
 
交好单,指从合同签订到交付,从交付到验收,从验收到回款。统称售后。
 
售前决定了合同是否“优生”,决定了合同80%的盈利,至关重要。
 
签好单,即签高质量合同。合同质量固然重要,那么,是不是签订了好的合同就万事大吉了呢?
 
当然不是。
 
还要交好单。好合同要变现。
 
不能变现的合同是耍流氓。
 
商业的本质是,再大的合同也要变现。
 
2016年10月28日,华为时任轮值CEO、现任监事会主席郭平在“出征·磨砺·赢未来”研发将士出征大会上的讲话中,要求研发专家要从技术专家到工程商人,实现技术增值合同,合同完美交付、及时变现。
 
华为历史上有两次大规模出征。
 
第一次是2000年在五洲宾馆举行的开拓海外市场出征,口号是“雄赳赳气昂昂,跨过太平洋”,目的是从中国走向海外,拓展生存空间;
 
第二次是2016年的两千余名研发将士出征,口号是“出征·磨砺·赢未来”,目的是为了抢占未来的战略高地,获取更大的胜利。
 
当时的背景是,从外部看,世界风云变幻,地缘冲突、大宗商品价格波动、经济下滑等引发的政治经济金融风险和各种黑天鹅事件层出不穷。从内部看,华为的内、外合规没有完全建立,经营的有效性和财务的健康性也有待加强。这是两千余人的队伍在迈出研发“象牙塔”,投身到市场一线时面临的大挑战。
 
市场是没有硝烟的战争,面对错综复杂的环境,郭平认为要获取胜利,首先就要学会遵纪守法。无论身在何处,我们在世界各国都不能违反法律。作为商人,目的就是经商,要坚持“以法律遵从的确定性应对国际政治经济的不确定性”。
 
第二次出征,承担的是在增量市场和新机会领域扩张的责任。这与16年前的2000年出征相比,大为不同。虽然需要黄继光式的英雄气概,但不需要黄继光式的作战方式。不能无视风险的存在,无视效率效益,一味地猛冲猛打,而要充分发挥大平台支撑精兵作战的新型作战方式的威力。在充分发挥对技术的深刻理解和洞察能力的同时,认真学习市场和销售业务,学习LTC(线索到回款)流程,学习合规遵从,深入理解客户需求,理解合同条款的构建,理解项目经营的精髓。只有这样,才能获取胜利,并在这个过程中成功实现从技术专家向工程商人的转变。
 
从内部管理基础看,华为通过IFS(集成财经服务)变革,用十年的艰苦努力,建立起了全球化的财经管理体系,在加速现金流入、准确确认收入、项目损益可见和经营风险可控等方面取得了根本性的进步。
 
事实上,2016年,财经已经能够支撑每年一万亿美元的资金流量(郭平语),支撑上万个项目的精细化经营。这些进步的背后蕴藏着巨大的管理财富,是财经与业务真正融合后产生的价值。
 
技术专家在走向市场的时候,要理解IFS(集成财经服务)变革的理念,学会用计划预算核算去管理机会,实现战略目标;掌握项目概算的基本要求,提高合同质量,提升经营的效率和效益;在抓机会的同时洞察可能存在的经营风险,做好扩张与控制的平衡,追求有效增长。
 
总之,要成为一个合格的工程商人,就一定要懂财经,因为再大的机会、再大的合同最终都要能够转化成现金,这就是商业的本质。
 
为了“交好单”,提升合同交付质量,华为在2014年立项了“五个1”项目,目的是:
 
1.对标业界标杆E公司,构筑起交付履行周期上的相对竞争优势,以实现客户满意;
 
2.增强核心能力,提升运营资产效率,在成本与效率上实现卓越运营。
 
五个1是LTC(线索到回款)流程从接收客户合同/PO(订单),到交付验收过程中关键的作业周期绩效衡量指标,“五个1”为:
 
1.合同/PO前处理1天;
 
2.从订单到发货准备成品1天/站点设备1周;
 
3.从订单到客户指定站点1个月;
 
4.软件从订单到下载准备1分钟;
 
5.站点交付验收1个月。

 
五个1的改进实施涉及多个功能领域,涉及客户界面对接与条款优化、产品配置简化和免转换、供应物料预测和计划、供应网络布局优化,以及流程集成。把事情一次做对,提升效率。通过过程作业质量与效率改进,以提升运营资产占用率、区域ITO(存货周转天数)、超长期存货、交付成本率四个关键运营指标的绩效。
 
但在全球开展业务,无论管理如何规范,运营如何合规,仍然面临巨大的经营不确定性。
 
尤其是在印度这样的国家。
 
印度,国如其名,是一个令人印象深刻的奇葩国度。
 
我对印度充满崇敬,除了酷热和卫生。
 
去印度,首要准备的是,肠胃接受恒河神水的洗礼。
 
其次,是足以中暑的酷热。
 
最后,是堪比蜗行的拥堵。
 
但作为四大文明古国,其文化之灿烂,与浩瀚的中华文明相比,也不遑多让。
 
印度人聪明,勤奋,尤其擅长软件,毕竟英语是其第二附加官方语言,亦是全国性通用语言。这从财富500强的高管构成也能窥知一二。2014年接任鲍尔默、带领微软焕发第二春的CEO 萨蒂亚·纳德拉、2019年接任谷歌联合创始人拉里·佩奇的Alphabet CEO 桑达尔·皮查伊,都是印度人。
 
在印度做生意,最大的风险是:
 
契约精神与智商的严重错配。
 
华为在全球170多个国家和地区开展业务。可以说,有人的地方,就有华为的业务。没人的地方,也有华为的业务,比如南极、北极、珠穆朗玛峰。
 
有业务的地方,就有财经的服务。
 
财经在海外,尤其是复杂政治环境的国家,对合规、经营尤其重视。比如巴西,联邦税制复杂,经营压力很大。
 
1998年,华为进入拉美市场,选择在巴西投入3000多万美元,建立了合资企业,筹建巴西地区部。1999年,在巴西开设了拉美首家海外代表处。但直至2013年,才在巴西首次盈利。随后两年利润节节攀升。2014年,华为首次在巴西推出智能手机,但2015年就关闭了在巴西的消费者业务。可见营商之难。
 
印度应该是全球唯二、可与巴西媲美的经营环境复杂之国。
 
原因有很多,我认为主因有二:一是中印关系,一是印度客户的契约精神。
 
比如,陈红霞2014年10月20日写的一篇文章《1亿多美元的财产保卫战》,讲述了2009年华为签约的一单1.56亿美元合同的追付官司,历时2年零2个月,才要回一笔本已计提的坏账,再次验证了颠扑不破的商业本质:
 
再大的合同都要变现,否则都是耍流氓。
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