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任何不能变现的合同签单，都是耍流氓
发布时间：2023-09-19 14:29 文章来源： 华夏基石e洞察 作者:何绍茂 点击：次
文 / 何绍茂 华夏基石高级合伙人、副总裁兼首席战略财务专家
来源：华夏基石e洞察（ID：chnstonewx）
华夏基石e洞察原创，文章仅代表作者本人观点
现金流断裂是企业最致命的危机。
现金流管理的核心是管好两个合同：
一个是销售合同，意味着收入和回款；
一个是采购合同，意味着成本费用和付款。
所以说，现金流管理的关键是以项目为中心，把最小的经营单元——项目经营做好。以项目为中心的抓手是合同质量，抓好合同条款。财经评审九要素，就是抓好合同条款的工具。
简单说，就是签好单，交好单。最终都是为了高质量回款，保障现金流。不能变现的合同，都是耍流氓。商业的本质是再大再好的合同都要变现。
其实抓经营，就是抓两个合同：
一个是销售合同，其影响是营业收入；
一个是采购合同，其影响是成本费用。
抓销售合同，如前所总结的六个字：签好单，交好单。
签好单，指从线索到机会点、从机会点到投标、从投标到合同的签订。统称售前。
交好单，指从合同签订到交付，从交付到验收，从验收到回款。统称售后。
售前决定了合同是否“优生”，决定了合同80%的盈利，至关重要。
签好单，即签高质量合同。合同质量固然重要，那么，是不是签订了好的合同就万事大吉了呢？
当然不是。
还要交好单。好合同要变现。
不能变现的合同是耍流氓。
商业的本质是，再大的合同也要变现。
2016年10月28日，华为时任轮值CEO、现任监事会主席郭平在“出征·磨砺·赢未来”研发将士出征大会上的讲话中，要求研发专家要从技术专家到工程商人，实现技术增值合同，合同完美交付、及时变现。
华为历史上有两次大规模出征。
第一次是2000年在五洲宾馆举行的开拓海外市场出征，口号是“雄赳赳气昂昂，跨过太平洋”，目的是从中国走向海外，拓展生存空间；
第二次是2016年的两千余名研发将士出征，口号是“出征·磨砺·赢未来”，目的是为了抢占未来的战略高地，获取更大的胜利。
当时的背景是，从外部看，世界风云变幻，地缘冲突、大宗商品价格波动、经济下滑等引发的政治经济金融风险和各种黑天鹅事件层出不穷。从内部看，华为的内、外合规没有完全建立，经营的有效性和财务的健康性也有待加强。这是两千余人的队伍在迈出研发“象牙塔”，投身到市场一线时面临的大挑战。
市场是没有硝烟的战争，面对错综复杂的环境，郭平认为要获取胜利，首先就要学会遵纪守法。无论身在何处，我们在世界各国都不能违反法律。作为商人，目的就是经商，要坚持“以法律遵从的确定性应对国际政治经济的不确定性”。
第二次出征，承担的是在增量市场和新机会领域扩张的责任。这与16年前的2000年出征相比，大为不同。虽然需要黄继光式的英雄气概，但不需要黄继光式的作战方式。不能无视风险的存在，无视效率效益，一味地猛冲猛打，而要充分发挥大平台支撑精兵作战的新型作战方式的威力。在充分发挥对技术的深刻理解和洞察能力的同时，认真学习市场和销售业务，学习LTC（线索到回款）流程，学习合规遵从，深入理解客户需求，理解合同条款的构建，理解项目经营的精髓。只有这样，才能获取胜利，并在这个过程中成功实现从技术专家向工程商人的转变。
从内部管理基础看，华为通过IFS（集成财经服务）变革，用十年的艰苦努力，建立起了全球化的财经管理体系，在加速现金流入、准确确认收入、项目损益可见和经营风险可控等方面取得了根本性的进步。
事实上，2016年，财经已经能够支撑每年一万亿美元的资金流量（郭平语），支撑上万个项目的精细化经营。这些进步的背后蕴藏着巨大的管理财富，是财经与业务真正融合后产生的价值。
技术专家在走向市场的时候，要理解IFS（集成财经服务）变革的理念，学会用计划预算核算去管理机会，实现战略目标；掌握项目概算的基本要求，提高合同质量，提升经营的效率和效益；在抓机会的同时洞察可能存在的经营风险，做好扩张与控制的平衡，追求有效增长。
总之，要成为一个合格的工程商人，就一定要懂财经，因为再大的机会、再大的合同最终都要能够转化成现金，这就是商业的本质。
为了“交好单”，提升合同交付质量，华为在2014年立项了“五个1”项目，目的是：
1.对标业界标杆E公司，构筑起交付履行周期上的相对竞争优势，以实现客户满意；
2.增强核心能力，提升运营资产效率，在成本与效率上实现卓越运营。
五个1是LTC（线索到回款）流程从接收客户合同/PO（订单），到交付验收过程中关键的作业周期绩效衡量指标，“五个1”为：
1.合同/PO前处理1天；
2.从订单到发货准备成品1天/站点设备1周；
3.从订单到客户指定站点1个月；
4.软件从订单到下载准备1分钟；
5.站点交付验收1个月。
五个1的改进实施涉及多个功能领域，涉及客户界面对接与条款优化、产品配置简化和免转换、供应物料预测和计划、供应网络布局优化，以及流程集成。把事情一次做对，提升效率。通过过程作业质量与效率改进，以提升运营资产占用率、区域ITO（存货周转天数）、超长期存货、交付成本率四个关键运营指标的绩效。
但在全球开展业务，无论管理如何规范，运营如何合规，仍然面临巨大的经营不确定性。
尤其是在印度这样的国家。
印度，国如其名，是一个令人印象深刻的奇葩国度。
我对印度充满崇敬，除了酷热和卫生。
去印度，首要准备的是，肠胃接受恒河神水的洗礼。
其次，是足以中暑的酷热。
最后，是堪比蜗行的拥堵。
但作为四大文明古国，其文化之灿烂，与浩瀚的中华文明相比，也不遑多让。
印度人聪明，勤奋，尤其擅长软件，毕竟英语是其第二附加官方语言，亦是全国性通用语言。这从财富500强的高管构成也能窥知一二。2014年接任鲍尔默、带领微软焕发第二春的CEO 萨蒂亚·纳德拉、2019年接任谷歌联合创始人拉里·佩奇的Alphabet CEO 桑达尔·皮查伊，都是印度人。
在印度做生意，最大的风险是：
契约精神与智商的严重错配。
华为在全球170多个国家和地区开展业务。可以说，有人的地方，就有华为的业务。没人的地方，也有华为的业务，比如南极、北极、珠穆朗玛峰。
有业务的地方，就有财经的服务。
财经在海外，尤其是复杂政治环境的国家，对合规、经营尤其重视。比如巴西，联邦税制复杂，经营压力很大。
1998年，华为进入拉美市场，选择在巴西投入3000多万美元，建立了合资企业，筹建巴西地区部。1999年，在巴西开设了拉美首家海外代表处。但直至2013年，才在巴西首次盈利。随后两年利润节节攀升。2014年，华为首次在巴西推出智能手机，但2015年就关闭了在巴西的消费者业务。可见营商之难。
印度应该是全球唯二、可与巴西媲美的经营环境复杂之国。
原因有很多，我认为主因有二：一是中印关系，一是印度客户的契约精神。
比如，陈红霞2014年10月20日写的一篇文章《1亿多美元的财产保卫战》，讲述了2009年华为签约的一单1.56亿美元合同的追付官司，历时2年零2个月，才要回一笔本已计提的坏账，再次验证了颠扑不破的商业本质：
再大的合同都要变现，否则都是耍流氓。
来源：华夏基石e洞察（ID：chnstonewx）
华夏基石e洞察原创，文章仅代表作者本人观点
现金流断裂是企业最致命的危机。
现金流管理的核心是管好两个合同：
一个是销售合同，意味着收入和回款；
一个是采购合同，意味着成本费用和付款。
所以说，现金流管理的关键是以项目为中心，把最小的经营单元——项目经营做好。以项目为中心的抓手是合同质量，抓好合同条款。财经评审九要素，就是抓好合同条款的工具。
简单说，就是签好单，交好单。最终都是为了高质量回款，保障现金流。不能变现的合同，都是耍流氓。商业的本质是再大再好的合同都要变现。
其实抓经营，就是抓两个合同：
一个是销售合同，其影响是营业收入；
一个是采购合同，其影响是成本费用。
抓销售合同，如前所总结的六个字：签好单，交好单。
签好单，指从线索到机会点、从机会点到投标、从投标到合同的签订。统称售前。
交好单，指从合同签订到交付，从交付到验收，从验收到回款。统称售后。
售前决定了合同是否“优生”，决定了合同80%的盈利，至关重要。
签好单，即签高质量合同。合同质量固然重要，那么，是不是签订了好的合同就万事大吉了呢？
当然不是。
还要交好单。好合同要变现。
不能变现的合同是耍流氓。
商业的本质是，再大的合同也要变现。
2016年10月28日，华为时任轮值CEO、现任监事会主席郭平在“出征·磨砺·赢未来”研发将士出征大会上的讲话中，要求研发专家要从技术专家到工程商人，实现技术增值合同，合同完美交付、及时变现。
华为历史上有两次大规模出征。
第一次是2000年在五洲宾馆举行的开拓海外市场出征，口号是“雄赳赳气昂昂，跨过太平洋”，目的是从中国走向海外，拓展生存空间；
第二次是2016年的两千余名研发将士出征，口号是“出征·磨砺·赢未来”，目的是为了抢占未来的战略高地，获取更大的胜利。
当时的背景是，从外部看，世界风云变幻，地缘冲突、大宗商品价格波动、经济下滑等引发的政治经济金融风险和各种黑天鹅事件层出不穷。从内部看，华为的内、外合规没有完全建立，经营的有效性和财务的健康性也有待加强。这是两千余人的队伍在迈出研发“象牙塔”，投身到市场一线时面临的大挑战。
市场是没有硝烟的战争，面对错综复杂的环境，郭平认为要获取胜利，首先就要学会遵纪守法。无论身在何处，我们在世界各国都不能违反法律。作为商人，目的就是经商，要坚持“以法律遵从的确定性应对国际政治经济的不确定性”。
第二次出征，承担的是在增量市场和新机会领域扩张的责任。这与16年前的2000年出征相比，大为不同。虽然需要黄继光式的英雄气概，但不需要黄继光式的作战方式。不能无视风险的存在，无视效率效益，一味地猛冲猛打，而要充分发挥大平台支撑精兵作战的新型作战方式的威力。在充分发挥对技术的深刻理解和洞察能力的同时，认真学习市场和销售业务，学习LTC（线索到回款）流程，学习合规遵从，深入理解客户需求，理解合同条款的构建，理解项目经营的精髓。只有这样，才能获取胜利，并在这个过程中成功实现从技术专家向工程商人的转变。
从内部管理基础看，华为通过IFS（集成财经服务）变革，用十年的艰苦努力，建立起了全球化的财经管理体系，在加速现金流入、准确确认收入、项目损益可见和经营风险可控等方面取得了根本性的进步。
事实上，2016年，财经已经能够支撑每年一万亿美元的资金流量（郭平语），支撑上万个项目的精细化经营。这些进步的背后蕴藏着巨大的管理财富，是财经与业务真正融合后产生的价值。
技术专家在走向市场的时候，要理解IFS（集成财经服务）变革的理念，学会用计划预算核算去管理机会，实现战略目标；掌握项目概算的基本要求，提高合同质量，提升经营的效率和效益；在抓机会的同时洞察可能存在的经营风险，做好扩张与控制的平衡，追求有效增长。
总之，要成为一个合格的工程商人，就一定要懂财经，因为再大的机会、再大的合同最终都要能够转化成现金，这就是商业的本质。
为了“交好单”，提升合同交付质量，华为在2014年立项了“五个1”项目，目的是：
1.对标业界标杆E公司，构筑起交付履行周期上的相对竞争优势，以实现客户满意；
2.增强核心能力，提升运营资产效率，在成本与效率上实现卓越运营。
五个1是LTC（线索到回款）流程从接收客户合同/PO（订单），到交付验收过程中关键的作业周期绩效衡量指标，“五个1”为：
1.合同/PO前处理1天；
2.从订单到发货准备成品1天/站点设备1周；
3.从订单到客户指定站点1个月；
4.软件从订单到下载准备1分钟；
5.站点交付验收1个月。
五个1的改进实施涉及多个功能领域，涉及客户界面对接与条款优化、产品配置简化和免转换、供应物料预测和计划、供应网络布局优化，以及流程集成。把事情一次做对，提升效率。通过过程作业质量与效率改进，以提升运营资产占用率、区域ITO（存货周转天数）、超长期存货、交付成本率四个关键运营指标的绩效。
但在全球开展业务，无论管理如何规范，运营如何合规，仍然面临巨大的经营不确定性。
尤其是在印度这样的国家。
印度，国如其名，是一个令人印象深刻的奇葩国度。
我对印度充满崇敬，除了酷热和卫生。
去印度，首要准备的是，肠胃接受恒河神水的洗礼。
其次，是足以中暑的酷热。
最后，是堪比蜗行的拥堵。
但作为四大文明古国，其文化之灿烂，与浩瀚的中华文明相比，也不遑多让。
印度人聪明，勤奋，尤其擅长软件，毕竟英语是其第二附加官方语言，亦是全国性通用语言。这从财富500强的高管构成也能窥知一二。2014年接任鲍尔默、带领微软焕发第二春的CEO 萨蒂亚·纳德拉、2019年接任谷歌联合创始人拉里·佩奇的Alphabet CEO 桑达尔·皮查伊，都是印度人。
在印度做生意，最大的风险是：
契约精神与智商的严重错配。
华为在全球170多个国家和地区开展业务。可以说，有人的地方，就有华为的业务。没人的地方，也有华为的业务，比如南极、北极、珠穆朗玛峰。
有业务的地方，就有财经的服务。
财经在海外，尤其是复杂政治环境的国家，对合规、经营尤其重视。比如巴西，联邦税制复杂，经营压力很大。
1998年，华为进入拉美市场，选择在巴西投入3000多万美元，建立了合资企业，筹建巴西地区部。1999年，在巴西开设了拉美首家海外代表处。但直至2013年，才在巴西首次盈利。随后两年利润节节攀升。2014年，华为首次在巴西推出智能手机，但2015年就关闭了在巴西的消费者业务。可见营商之难。
印度应该是全球唯二、可与巴西媲美的经营环境复杂之国。
原因有很多，我认为主因有二：一是中印关系，一是印度客户的契约精神。
比如，陈红霞2014年10月20日写的一篇文章《1亿多美元的财产保卫战》，讲述了2009年华为签约的一单1.56亿美元合同的追付官司，历时2年零2个月，才要回一笔本已计提的坏账，再次验证了颠扑不破的商业本质：
再大的合同都要变现，否则都是耍流氓。
