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对组织决策的理解，我们只对了一半
发布时间：2024-06-03 16:58 文章来源： 华夏基石e洞察 作者:郭伟 点击：次
文 / 郭伟，华夏基石高级合伙人、副总裁 ，华夏基石首席组织与人力资源专家
来源：华夏基石e洞察（ID：chnstonewx）
根据华夏基石e洞察“百家管理讲谈”第九期《打造持续能赢的组织》第五讲内容整理，文章仅代表作者本人观点（未经本人审阅）
01
决策机构，让组织走在正确的路上
1.确保实现的六大目标
公司的决策机构是整个公司的指挥中心，其建设一般要实现六大目标。
第一个目标：构建全流程的战略执行体系
构建从战略——计划——预算——绩效——激励的全流程体系，也叫战略执行体系。我们在前线作战中曾提到企业的三条价值主线：
第一条，业务价值主线——从产品满足客户需求到最终获得回款的全流程；
第二条，价值投资主线——企业投入资源以获得相应的回报，创造更大的价值；
第三条，战略绩效主线——把战略转化成个人绩效活动，最终实现全员上下贯通，左右互锁，让所有员工的工作围绕战略而展开，所有人的劲都往一处使。
为什么要建立决策机构体系？如果不建立决策机构体系，那么决策机构的战略性决策在执行落地的过程中都很难得到保障，决策机构便空转了。为什么很多的公司说公司政令不出董事会？因为很多的公司没有构建完整的战略执行体制和落地系统。
第二个目标：流程化的高层决策
把决策常规性的决策事项纳入公司管理能力中，使决策成为常规化的活动，让大家围绕角色行使更高效的组织运行节奏，使得项目型工作逐步向常规性和流程化靠近。
第三个目标：促进和规范决策团队的建设与发展
近期的企业决策体系和机制均发生重大变化，简而言之，企业在从“一长制”向决策“团队制”过渡。以前，不管是在国企创业还是民企创业，都是企业家在扛责任，甚至所有的决策都在围绕着企业家一人进行。国企曾出现书记、董事长、总经理三人谁担责任的问题。一般我们说国无二主，天无二日，当企业的最高决策者出现二元甚至三元情形时，说明企业已经存在很大问题，属极端情形。
国企改革期间在公司治理层面也规避了类似问题，很多公司纷纷规定董事长和党委书记、董事长和总经理要集“二岗”于一身，包括党委的一把手跟行政的一把手，也规定必须要保持一致，这是发生在治理体系内的事。
企业的一种极端是民营企业的一把手趋向多元化，政出多门。另外一种极端是所有的决策都集中在一个人身上，导致出现两种情形——
第一种情形：可能企业家每天都要在恐惧中度过，每天一起床就有一大堆的事等着他做决定，要是不小心做错了哪个决定，可能都会攸关企业的存亡。此外，企业家的个人知识储备和专业技能是否能保证企业家做出决策？如果企业家做不出决策，组织就会停滞；如果企业家做了决策，我们也会怀疑，企业家在相关领域的知识和技能是否能够支撑其做出正确的决策。因此无论是否决策都会使一把手陷入恐慌。
第二种情形：所有的事情都是企业家（一把手）一个人在决策，那么当一把手个人出现问题时要怎么办？企业家也有生病，或者丧失工作能力的时候，在这种情形下怎么实现企业的持续经营发展？企业的接班人又该如何迅速成长？以前的“一长制”制度出现问题了，所以现在企业要进行制度转型——从“一长制”转向经营“团队制”或决策“团队制”。
第四个目标：建立支撑未来战略的高层决策组织
这一目标实际上是要达成未来的决策组织能够有所制衡，来制约个别企业家的非分之想。类似一些上市公司大股东掏空公司资产的情况频有发生，当然，这种情况毕竟是少数的，中国绝大部分的企业家还是认认真真在做企业，但也有急于求成，好心办坏事的。本来企业家迫切地希望实现企业跨越式的成长，结果却因一个决策失误掉入万丈深渊。因此企业在决策体系中除了要形成互相制衡机制，还要形成相互支撑、相互服务的机制，以保证公司决策的高质与高效，保证让组织始终走在正确的路上。
第五个目标：建设“决策—执行”一体化的决策管理机制
解决“决策—执行”一体化的管理系统和管理体系的问题，使得决策战略执行系统能够保证决策得到执行。大部分情况下，战略决策制定和战略决策执行的人员基本是同一批人，因此各级管理人员既要能够做出所在组织的决策，又要能够带领团队在所在组织中创造出高业绩，所以各层级管理人员要形成决策执行一体化的决策管理机制。
第六个目标：明晰公司权责分配
职能系统中所有的管理分权是基础，但仅仅建立在分权基础上的管理模式是落后的，是有问题的。所以，管理模式要向效能型转型。从决策体系和机制的角度讲，转型是基础。
2.轮值制不是所以企业都适合，团队决策才是关键
（1）从“一长制”走向“决策团队制”是决策机构的趋势
从“一长制”走向“决策团队制”是当前决策机构的趋势。现在中国企业普遍在学习华为，很多客户提出，想要学习华为经营管理团队EMT的建设。
华为EMT建设的核心问题是什么？华为经营管理团队在2002年之前是总裁办公会，也就是总裁决策；2011年集团层面把EMT上升为董事会，并实行轮值CEO制；2018年开始实行轮值董事长制，同时在2021年把EMT的架构体系和管理模式推演到BG层面，紧接着每个BG形成衍替、形成自己的经营管理团队；2023年，华为开始实行总裁办公会集体评议轮值制。
华为构建的体系从总部开始试点，形成了决策团队制，并在决策团队制试行成熟后推向各个经营单元，随后各个经营单元实行经营团队制。但是很多时候大家好像都不太关注EMT本身的运作形式，反倒更关注轮值。实际上，轮值只是手段，EMT才是企业真正的目的。EMT的建设归根到底解决两件事：第一，解决单人决策风险的问题；第二，解决接班人接替困难的问题。
（2）轮值只是决策团队建设的一种手段
很多公司学华为的团队建设，起步就要实行轮值。在华为，轮值可能是比较合适的，但在其他公司不见得能行。轮值只是决策团队建设的手段。
2013年4月海尔集总裁团杨绵绵退休，CEO张瑞敏在具体执行和落实方面缺乏决策执行人员，因此2013年至2016年期间海尔推行轮值总裁制，分别由周云杰和梁海山各轮值1年，直到2017年轮值结束。周云杰出任海尔集团总裁，而梁海山出任海尔集团执行总裁。在无法确认接班人的情形下，企业短期的实行轮值无可厚非，但一个企业如果长期的实行轮值就有问题。以下是企业在实行轮值时会产生的一些问题。
第一种情况：轮值中担任本轮职务的管理者不敢放开手脚。因为轮值相当于在观察期，干的多也容易错的多。尤其在长期效益方面，如果推行长期效益方面的工作，意味着很难见到长期价值的呈现，也很难看到当期效益，而且会导致犯错概率增大，见到成效的可能性小。所以在轮值期，一般来说大家会尽量避免推行长期效益方面的工作，与公司短期效益的有关的事情会做得比较多，而与公司长期价值方面的相关事情会做得比较少。
第二种情况：企业前后主政者的思想不一致。也有思想开明、格局大的领导，愿意在轮值期间全力以赴推行与企业长期效益方面相关的事，但是可能推行到一半的时候轮值到期了。另一个领导上台后就把前期实行的全部推倒了。
华为为什么能够走向成功？华为是建立在集体领导制基础之上的轮值制，集体领导制保证了政策的持续性与稳定性，也保证了值班经理工作的持续与稳定。当然，也有观点认为，毕竟华为的创始人还在，否则也很难预测轮值的结果。
（3）团队决策才是关键
我们相信华为的轮值制已经很成熟了。但是不建议大家追求轮值，企业不是非使用轮值不可，团队决策才是关键。
团队决策的意义和价值，是让团队成员间的知识、视野能够相互得到补充，以保证决策的高品质与高级能量。团队决策能保证高效率的执行。在决策过程中团队认知要达成一致，才能够提升执行效率。首先要明确轮值不等于决策团队制，因此要从一长制转向决策团队制。很多客户表示形成决策团队后，班子会也有照常在开，问题是开来开去最后开成了一言堂，无非就两种情况，在老大民主的情况下大伙还能发言，老大要是独裁，大伙想说什么说点就得了。如果太民主，会议决策的效率就很差；但如果太专制，班子就变得没有意义。
所以我们常听到一句话——关键还是得看老大，这句话对不对？有一半是对的，一半是不对的。
为什么大家都更看重企业家？因为在身份认知上，企业家和经营管理团队的其他人员是不一样的，一些公司的企业家也希望建立决策班子。企业家把身边的几个副总拉到一起，认为这样就是经营团队了，但实际上他们的身份不同，除了企业家是所有者、持大股份，其余的人都是打工者。企业家强烈呼吁团队成员“我们是一个班子成员，大伙得有主人翁意识、主人翁精神”，但现实是，企业家和其余打工者身份上存在差异。如果真心希望大家能够成为事业上的合作伙伴，就要导入合伙人机制，形成价值共担、价值分享的机制，才能真正坐在一个桌子上去讨论事情。已经形成的决策班子，需要去划分决策团队成员的角色认知，班子成员要从三个角色来树立正确的认知。
3.当好“三种角色”
（1）决策团队成员三大角色
第一类角色，班子成员必然担任着某些实职，是某个岗位角色的认知者，其所在岗位角色是组织中的首长，需要履行本组织的流程责任并全面承担责任。也有一些专职副总不承担某个具体的组织，但承担某些专项工作，比如一些长期项目或长期专项工作的职责与内容。
第二类角色，是组织干部队伍的一员，能够在组织事业理论和价值观上达成一致。
第三类角色，是班子成员，其视角相当于总裁职责平移的决策群体，相当于合伙人要履行决策职责、共同承担公司的经营责任，在公司重大事项上进行集体决议。
（2）决策团队成员三大角色的行使方式
一个决策团队的成员有三种角色。第一种角色：价值创造的领导者，在一定组织中担任实职，在特定的岗位上创造价值。现代组织中越来越多的领导从监督转向顾问，转向伙伴与教练，这说明价值创造的领导者在领导和创造价值的方式上发生变化。价值创造管理者要负责做大价值、做深管理、做强业务。第二种角色：内阁成员。作为内阁成员应该要做哪些事情、承担哪些责任是很清晰的。第三种角色：教练。行使教练责任，做好“传帮带”，把人才培养起来。
4.承担起四大责任
一般来讲，在组织中有四种责任，分别是决策责任、专家责任、流程责任、教练责任。其中决策责任和流程责任均由“价值创造领导者”担负，前者是资源配置闸口，从投资者的视角管控资源；后者是“扛指标”，强调流程Owener责任唯一性。专家责任则由“内阁成员”担负，提供的是专业建议。教练承担教练责任，负责识人、育人、用人。
决策团队要承担的这四种责任，千万不要混为一谈。
（1）企业中的三种决策方式
第一种：职务决策。所谓职务决策，就是一个人决策，事情报上来以后由个人决定做还是不做。
第二种：集体评议职务决策。属于民主集中制，要经过上会集中讨论，最终由一把手下决心办还是不办。一些公司在推行决策体系建设和优化的时候，遇到过一个问题“在所有团队成员都反对的情况下，如果一把手还坚决要干，那算不算违反决策原则呢？如果不算违反决策原则，那班子决策的意义在哪？”理论上这个问题是存在的，并且从规则角度来看，也是被允许的，在所有人都反对的情况下班子班长一人就拍板定了。坦率而言，从古至今这样做的人最后下场都不好，像明武宗活着的时候违背所有大臣的意志，最后把自己干成了孤家寡人，过世后谥号被冠予“武”字，在古代被冠“武”字的帝王基本上与暴君没什么区别。现代社会里，几乎看不到在班子成员全都反对的情况下，企业家一人即拍板。哪个企业家、现代领导人在所有人都反对的情况下拍板，便是真正的独裁。该企业家的企业可能已经处于危险境地。
第三种：集体评议集体决策。
很多人对集体评议、集体决策表示怀疑，企业不是一把手说了算吗？不是一把手在扛责任吗？在涉及人的问题时，华为用的是投票制，所有的人一人一票，按照票数确定相关人事、人力资源的政策制度体系，以及人员的任免、使用和评价等。
任总为什么敢把人事决定权让渡出来？前提是建立科学化的干部选拔任免体系。职能系统中，建立了科学化干部选拔任免体系的情形下，个人权力可以让渡。在遵循标准的情形下，共同决策的正确率反而更高。在体系没有建成的情况下，公司人事任免搞一人一票制、集体参与讨论、决定干部任免及人员使用的相关事宜，会搞乱原本的人事政策。毕竟大家的思想与方法都存在较大差异，因此不能破坏其前提。
（2）职务决策的不同场景
介绍完三种决策方式，紧接着看什么样的事情适合职务决策。
既然在职能系统中制定了政策、制度、流程和标准相关事项，那么在框架范围内，就要管住圆心，放开半径，在圆心已经被管住的情形下，一般会赋予上述事项职务决策。举个例子，岗位上的用人资格和标准是什么？岗位的薪酬水平怎么定？岗位职责范围是什么？这些事情确定以后，在符合标准的情况下，无论选用张三还是李四、王五还是赵六的决定权已经可以放下去，这便是职务决策。
此外，就是集体评议。一般业务上的事都由一把手做决定，而业务上重大的事情就需要集体讨论了，业务上的事情又分流程决策和经营决策。
①流程决策。什么是流程决策？就是流程流转到某一阶段需要做出判断的事情。例如机器设备是否需要实行大型维修？流转到一定阶段后需要进行判断，如果大家说还没到阶段不需要维修，就会把大型维修计划打回去。如果大家说需要维修，下一步就会进入维修计划实施阶段。维修方案审批是流程过程当中的审核节点。假设大型维修不花钱，不涉及额外的预算便属于流程性决策，在未来一般采用建立标准的方式。在没有标准的情况下需要靠人判断，在现阶段流程中把判断标准提炼出来，例如机器设备多长时间需要大修一次？某个机器设备是在某时间界限或者是在损耗的状态，损耗到什么状态，是否需要大修？通过设定条件让满足条件的流程自然向下走。在决策流程当中，决策只是短期的替代，标准建立起来后的未来方向，是流程的自我运转、自我判断以及智能判断。
②经营决策。什么是经营决策？简单讲就是要花钱。在组织中对资源使用的合理性需要进行判断，判断情形一般跨层级，也可能平级；有相互审核的情况，两个人编程序，程序编完后双方交叉审核往下走。但是，经营的决策一定要上提，为什么？因为经营决策的法理来自投资者的利益，是投资者对经营者在下一层级经营者的层层委托，形成层层代理的关系网。
（3）决策中的四种责任
①决策责任。各级管理者在行使经营决策时，势必要基于维护投资者利益，维护企业价值最大化，来判断应不应该使用资源。如果在判断阶段不敢使用资源，那门就会关上，属于闸口式的管理，闸门关上水就流不过去。如果判断事情可行，且使用的资源在未来能增加公司价值，那就放水通过。
经营决策的核心是资源配置，在职能系统中职能部门最大的贡献是获取资源和配置资源。在资源使用上通过决策机构进行判断的，叫做经营决策的责任。决策责任是资源配置的闸口，从投资者的视角对资源实行管控。
②流程责任。流程责任需要扛指标，强调流程owner责任的唯一性，究竟由谁承担流程责任？由谁承担资源决策的责任？决策点形成了相互制衡的关系。承担流程责任的人希望不计一切代价把事情干好，以显示自己的业绩。而承担经营决策的人需要判断决策能否产生效益，是短期效益还是长期效益，资源的投入值不值，双方形成制衡。
此外，要根据流程责任和决策责任，在流程关键和资源使用的关键节点上设置关键决策点。在此基础上，决策团队应该承担决策责任、流程责任。
③教练责任。领导也要承担教练责任，识人用人育人，遇到流程责任的人能力太差的，该换人的换人。决策过程也是对人的评价判断。
④专家责任。很多企业的管理者容易把流程责任、决策责任搞混，甚至把专家责任搞混，具体是什么表现呢？
流程责任要干成事，决策责任是决定资源的使用。因为流程责任人把事情放到了决策责任人的面前，一般情况下决策责任人是流程责任人的上级领导，甚至是上上级领导。决策责任做决策的时候，决策者的责任是回答yes or no，是放水还是把闸门关上，只需要回答这个问题就好。
但经常发生的情况是，管资源的领导看到自己同领域中的相关事项时，时常会忘记领导的身份，开始扮演专家的责任。在这个过程中，领导不说放行不放行的事，相反会去更改原本的方案，说你的方案哪不好，我来给你改一下。
然而，作为资源决策者的领导在全流程事情的接触上是点状接触，即便他是专家。第一，他不承担全流程责任；第二，他不了解全流程的过程和事项，在了解点状的情形下凭着自身的专业经验改动原有方案，就会带来问题。比如改的对还是不对？即使领导的专业能力再强，也没有能力完全了解到全流程的事。而且，改完以后算谁的责任？这是在行使决策过程中很多领导经常出现的专家责任错位问题。
关于专家责任，再举个例子。技术立项评委会上，首席技术官在主持会议，CEO突然说要去参加会议，技术太高深的会议，CEO去了可能大部分都听不懂，偶尔在一两个事情听懂了发表了意见，说该项目在可靠性上、可行性上是不是还有待商榷？此言一出，所有人都会认为他是在以CEO的身份发表意见，以CEO的身份在做决策。这时大家就会说，老板都说了这个项目不行，如果主持会议的CTO还说这个项目行，那也不算数，项目就会被否了。
关键是决策平台谁在承担责任，在CTO技术立项会的评审会是CTO承担责任，决策原则叫集体评议，一把手角色是一把手。在本应CTO做决策的事上CEO插话，导致整个决策规则发生变化，就会出现很多问题。
有一些老板意识到了这种情况。有位企业家老板说，我现在到公司不敢随便开口说话，只要我一开口，大家就认为这是CEO的角色。有一次我去打水，发现咖啡机坏了，就问咖啡机坏了怎么没人修？马上就有人传播CEO的决策：“第一，咖啡机坏了马上要修，第二，谁负责维护和管理咖啡机，要处罚”。这些都是从哪来的？CEO也是人，只要他不在决策平台，那在其他场合说的话应该属于专家责任。否则CEO说我哪个会都不敢去参加，这就有问题了。
因此，在任何场景下，决策者要先把四项责任分清，甚至把教练责任摘出来，与三项决策责任区隔开来。明确在什么场景下行使决策责任，什么场景下行使资源决策责任，什么场景下行使专家责任。在别人做主的决策平台，就只提专业建议。在什么场景之下行使相应的流程责任，在主导项目上成果性导向的东西，要承担相应的流程责任。
5.决策团队的本质是事业合伙人
在企业里，很容易把其它责任和行使责任的方式方法混为一谈，搞的组织很混乱，最后说任何事情都是老板一个人说了算。其他团队说完了以后，老板提点意见，最后成了老板的决策，导致组织的决策体系乱套。假设把责任明晰出来，构建决策平台、建立决策规则，就能够解决这一问题。
（1）决策模型应基于公司使命、愿景和价值观
另外，决策团队人员的能力素质决定了公司的决策质量。因此决策团队的人员要有统一的管理和发展，不仅在能力和素质上，包括大家的接触面和共同学习生活的层面。在完全不一致的情况下，大家对同一件事情的判断大相径庭，共识度很差。如果决策团队成员全是由同一个专业同一个大学同一个老师教出来的，那么团队成员的决策就会趋同，如果是这样，那么搞决策团队的意义是什么？在这里叫做“求大同”，共同行为准则是在价值观和事业认知上有着共同的认知和行为。
另一个方面，有着各自独立的专业知识背景与相关的专业能力。决策体系是一个决策模型，是围绕公司使命、愿景和价值观，从权责到决策过程，到战略绩效实现、会议管理、提案管理、信息管理和督办管理形成的一套完整的决策机制与系统。
（2）决策团队的本质是事业合伙人
接下来要讲的，是团队和个人成长与发展的事项，是华夏基石给某家公司EMT 设立下的5大能力，以及相关学习应用场景的开发。EMT的5大能力包括：①入局力，带入EMT角色，躬身入局实操；②识局力，发掘趋势时机，识人用人育人；③布局力，分析笃定布局，激活组织能力；④破局力，发现关键问题，提升组织效能；⑤控局力，评估调研预判，抓关键勇拍板。
决策团队的成员本质上是事业合伙人。华夏基石从2016年开始就提到了事业部的体系与机制，2016年我的一篇文章——《事业合伙人的十大要点》，把事业合伙人体系的构建、运行、发展、激励等各个方面的要点做了阐述。
第一，理念共识。经营团队和事业合伙人都需要达成理念共识，达成风险共担，价值共创和收益共享意识。如果大家对公司使命、愿景和价值观没有形成共同认知，那就无法合作，因为大家做事情的目标不一样，做事情的方法也不一样。使命愿景是做事的目标，价值观是做事的方法，在使命、愿景和价值观都不一致的情况下如何成为一个团体？这是有问题的，所有说共同理念是经营管理团队很重要的筛选指标。
第二，风险共担。这两年经营状态不是特别好，有家企业老板就跟管理团队成员开玩笑说，咱们把自个的豪车卖了补贴公司的亏损。老板说我本想把车卖了的，另外两人倒好，谁也不卖。如果没有风险共担精神，也很难成为一个班子。
第三，共创价值。大家各司其职共同创造价值，一个班子的人员要共同奋斗，不能说别人在奋斗，你搁那儿躺平，别人天天早九晚五的加班，你天天喝小酒小茶去钓鱼，肯定不行。
第四，收益共享。如果企业家自己是大股东，团队成员是高管，是打工人，没有收益分享机制，就不能称之为合伙人。决策团队的成员事实上是事业合伙人，大家能在理念上达成共识。
02
决策建立在如何让企业有质量的活下去
1.真正的决策团队，都是长期主义者
首先，决策团队要建立在使命愿景的基础之上，所有成员要有长期主义的思想理念，只有追求卓越的企业才能长期存活。如果团队中有人是“小富即安”的思想，在团队中想的只是个人成功而不是企业卓越，不是让企业基业常青，就无法成为班子成员，也无法成为合作伙伴。
德鲁克认为，大部分行业的企业都必须面临大量的竞争对手，企业只有处于行业领先的地位才有可能穿越经济周期。经济周期决定了基业常青的企业既会有波峰的时期，也会有波谷的时期。
基业常青的企业如何穿越经济周期？要始终处于行业头部。如何成为行业头部？经营管理团队要有共同“成为卓越企业”的理念，只有理念达成共识才能持续走远。很多人都说找合作团队比找老婆还费劲、还艰难，假设有企业非常幸运地找到了自己的合伙人，找到了若干志同道合的成员成为企业的决策班子，那就要开始思考企业的问题了。
2.做正确的事，正确地做事
如何实现基本共识？决策者应如何思考企业问题的框架，在这里抛出华夏基石组织能力的模型。德鲁克讲，所有的企业其实就两大问题。一个是战略的问题，一个是组织的问题。
（1）决策者思考战略问题的框架
战略问题决定做正确的事儿，组织问题决定正确地做事儿。很多企业的决策者们、决策团队需要在战略问题和组织问题上形成共识，这两者是共识的内容和方式。
①战略目标。很多企业说，我们不缺战略，但真实的情况是很多企业只有一个战略方向，没有战略实施的路径和方法。战略是企业对未来的结构化思考，包含战略目标，绝大部分企业基本上都不缺战略目标。很多企业现在是几十亿，想要成为百亿级企业、千亿级企业，也算是企业目标，但最重要的是，百亿企业也好，千亿企业也好，收益是企业在完成使命过程中自然而然的结果，成为千亿级万亿级企业的核心是怎么来实现。所以，严格意义上讲，想要成为千亿级万亿级企业的目标都不能算作战略目标，只能算作是企业家内心当中的一个想法，就像一个人说我要成为亿万富翁，这也不叫战略目标。
②业务布局。各项业务如何有效布局？业务布局包含两个部分。
第一，横向布局。比如是做垂直一体化的业务，还是做多个业务相关、相互支撑、相互附着的业务？只做一个业务，做深做透，风险会比较大；但如果做多个业务的话，看似抗风险能力更强一点，但每项业务如果不能做到本行业中的卓越地位，就会导致资源和精力的分散，各有利弊。
第二，纵向布局。所谓纵向的布局是，每块业务都有生命周期，叫h1 h2 h3业务。在 h1 h2 h3业务上要考虑如何实现有效布局与相互衔接，所以这是横向、纵向系统化需要思考的问题。
③商业模式。每一项业务需要按照什么样的商业模式实现价值，如何进行有效创新？
④核心能力。形成哪种核心能力？在赋能单元里核心能力和业务之间的关系是什么？
⑤增长方式。解决企业靠什么增长？
⑥策略和方法。
⑦实施路径。只有到实施路径阶段，才算系统性地完成了战略思考，每个阶段要做什么事，只有日拱一卒，最后才能实现战略目标。当发生意外时无非就是实施的时间往后延期，根据意外做出临时性调整的，属于是战略思考。
（2）决策者思考组织问题的框架
决策者首先要意识到，以决策团队为首的干部共识是企业持续发展的保障。
现在企业家习惯思考战略问题，一谈到业务、战略便十分兴奋，一谈到组织谈起管理就有些轻视。决策者需要思考的第二大问题是组织问题，组织问题围绕构建持续赢的局面的组织能力进行，围绕效能持续提升的组织能力展开。
①组织框架。分成组织形态、组织流程、组织协同、组织治理4个方面来展开。组织形态又被分成作战单元（也叫业务单元）、赋能单元、职能单元和决策机制机构4层。当管理出现各类问题的时候，通过哪种管理体系和管理机制能有效解决问题？
②人资问题。组织研究模型中大量的模型是把人和组织混合在一起，而在严格意义上组织和人不可分。完成共同目标的特定结构的人群，离开了组织就成了抽象组织，理论上人和组织不可分，但从研究事物的角度必须将其拨开，如果不拨开，那么当组织的问题和人的问题掺和在一起时，就没有办法得到客观的认知。
举个例子，什么样的组织形态适合于企业当前的状态？一个方面考虑事业部制适合，紧接着思考有没有事业部一把手？如果没有事业部一把手，没有合适的人事业部就做不了。思考问题的逻辑是对的，有先后次序，要先考虑是事业部制合适还是矩阵式合适的问题，然后再考虑人员是否合适的问题，最终的结果是可以形成的。
但如果一开始就从人与组织形态的角度来考虑，就很难得出基本结论。要把一些要素相应的分开，才能把问题看得更加全面清晰。换言之，通过把一系列问题的要素分离出来，给出一个框架。华夏基石形成了一个框架，其他各种各样思考问题的框架很多。在企业问题的认知上面要有共同的框架，共同的思维模式，最终达成共识。
3.对企业的系统性问题形成共识
未来发展过程中，决策团队在组织如何发展、如何管理的一系列问题上，如果集体认知存在巨大偏差，组织就会很难壮大，就会很内卷。
（1）组织协同
组织协同无非就是几种方式：
第一种，领导协同。安排领导协调各部门。
第二种，计划目标协同。大家目标一致，通过计划方式让大家在计划节点上拉齐。
第三种，流程协同。在流程组织里，梳理清楚先后次序，流程自然完成协同问题。但所有协同的手段和方法依旧没有解决内在驱动力的问题，为什么要按照你定的计划、按照你定的流程去执行？因此，需要有一个共同的底座，按照同一个计划和流程去做事，共同获得的好处是薪酬和绩效在激励上要解决的事情。所以，大家的利益分配是要跟这个挂钩的，在组织协同的机制里，体现的是组织绩效相关联的薪酬绩效的总薪酬激励的总额。
（2）管理体系和管理机制
再看管理体系和管理机制中，薪酬和激励在总额的基础上如何实现有效分配？不管用什么框架还是要在决策团队的领导干部对企业的问题，对发展的方向、对管理的原则，对要建立的机制体系上形成共识，只有在思想统一情形下才能正确的做事儿。
如何统一思想？不是天天喊着统一思想。很多公司组织开民主生活会，短期事项上达成共识。有的公司每月都开民主生活会，班子成员聚在一起，就决策行为上互相看不懂的地方进行讨论、解释。团队成员在一起干事我们只能看到对方表面的行为，却不知道对方背后的动机和其背后思考点，如果团队要达成理念共识和风险共担，在形成团队凝聚力的基础上，不管理解不理解，要先从信任的基础之上去认同其行为。但在每月的民主生活会上，需要在不理解的事上互相沟通交流，说明行为背后的动机和思考点。解释背后的动机思考点，当把底层的逻辑展开，事情反倒更容易理解。
如果长期的不交流底层逻辑，看到的就只是表象行为，比如A干了10件事，有一件事情我觉得跟我的想法不太一样，但我也不问，我们也不交流，我就猜测A干这件事情可能是有些什么情况。我前期还可以信任A，但往后日益积累，在猜疑越来越多的情形下，相互信任的基础越来越淡薄，最后团队凝聚力也越来越差。有很多公司用民主生活会也好，用共识会也好，去把底层逻辑打通的做法对公司发展都是有益的。
底层逻辑打通的时候，一段时间内大家会就各自行为的观察进行交流，但对于没碰到的问题，我们能否系统的对整个企业框架进行思考交流，从而达成共识？华夏基石从《华为基本法》开始给几百家企业做了顶层设计服务，形成了顶层设计（或基本法，或纲领），重要的不是文件本身，重要的是文件形成的过程。
（3）形成顶层设计的两个基础工作
所有顶层设计文件在形成过程中，完成了短期共识和长期共识两件事。
以决策团队为核心的领导干部，通过对企业的系统性认知，共同思考企业的使命愿景是什么？企业的价值观是哪些？企业的战略是什么？企业的业务布局应该怎么做？企业未来的战略实施路径应该是什么样的？以决策团队为核心的领导干部需要在回答清楚这些问题的基础之上达成共识。包括管理上的问题，也都在研讨过程中达成共识。就像任正非谈到的“把活下来作为最主要的纲领，边缘业务全线收缩关闭，把寒气传递给每个人”。
其实每一个顶层设计，每一个企业的共识都建立在相对应的情形下，即建立在如何让企业活下来，如何让企业更好的持续发展，这是一个共识的手段。只有在行为底层动机和思想认知上进行交流，团队共识共享和共同学习的机制才能真正建立。
03
围绕组织7要素，持续提升组织效能
1.组织发展（OD）的前世今生
在组织思考层面最近比较热的是OD。到现在为止，组织发展的概念启蒙于一战。一战时勒温提出了场论，即“人的行为会被人对环境的心理感受所影响，”也叫“搭场子”。意思是个体去推动一系列的事情难以实现，但在场势构建起来后，就很容易影响个人。
1959年，麦格雷戈首次提出组织发展的概念，当时的组织发展还是偏重于从下往上的个体。专家对该视角也做了相关的研究，形成了集体学习，建立学习型组织等一系列思考点。到现在为止，该思维视角也一直在继续发展，有一系列的发展成绩和成就。
另外，一部分人说，为什么从个人视角去看企业组织能力的形成，总感觉缺少一环？就像勒温的“搭场子”场论，场子要怎么搭？是先搭场子后影响人？还是根据人的需求搭场子？搭场子的依据是什么？如果把场子理解为组织，按照战略决定组织、组织决定人才的逻辑进行思考，会发现场子不是由现在的人决定，是由要实现的目标和战略决定。组织可以根据优秀型人才的长项构建组织形态，推动从科层型的组织向人文型的组织的转型。人和组织是螺旋体，相互影响、相互推动。顶层设计的重点是战略和管理事项。
2.梳理价值创造模式重构组织关系
为什么企业家们开始前所未有地关注内部管理和内部组织建设？
第一个原因，由于前几年外部的机会太多，企业家们都抓住了外部的机会。在把战略业务布局和商业模式思考清楚后，即使在组织建设与管理上粗线条经营也没有关系，企业依旧可以迅速发展。这也是从改革开放到现在，企业前进的普遍模式。企业家们虽然也有关注组织和管理的建设，但相比之下，还是对业务和战略的关注度更高，还是外部机会太多。
这种情形下，组织管理和组织变革以及内部管理相对的被忽视了。现在的中国企业面向内部挖潜空间还很大，有人说我们已经做得很不错了，前几个月有一组数据：新能源汽车中丰田一家的利润超过中国排行前10家企业的利润总和，这意味着虽然丰田的销售收入没有很大，但丰田的内部管理很强，利润管理得非常好。企业价值最后取决于利润，不是取决于企业规模。中国企业内部挖潜的空间很大，所以决策者应该多向内关注。
第二个原因，面向未来的不确定性因素，企业家们过于关注战略和业务，关注外部机会有成功的可能，但也有失败的可能，以往可能成功的概率比较大，现阶段很可能会一朝看错满盘皆输，把几十年奋斗的成果都搭进去。企业家需要沉下心来增强自己的组织力，打开企业内在的利润空间。
第三个原因，在组织能力者构建起来的情形之下，如果未来再叠加业务，那效率会更快，速度会更猛，收益会更大。现阶段中国企业组织能力的建设，受到了企业家近几十年以来前所未有的重视。组织方面，无论是科层性的组织，流程性的组织，还是平台型的组织，归根到底是在于围绕着价值创造、价值评价、价值分配的模式，来重构企业组织形式。
很多企业折腾组织变革，但是大部分企业还是停留在组织形态方面，分拆合并，左挪上提，折腾到最后，组织形态没有发生根本性变化。之所以没有发生根本性变化，是因为组织业务流程和组织协同方式没有发生大变化。
最近围绕着价值创造和分享的主线，我们重构组织形态，化小核算单元，让每一层级的领导干部都承担起经营责任，然后根据自己创造的价值实现独立核算，实现有效分配。关键不在于给多少激励，而在于按照自身的能力创造了多大价值，才能获得多大收益。一旦这个机制建立起来，那对人评价的一系列问题也都解决了，解决了干好干坏、干多干少都一样的问题。
20多年前我们做咨询的时候，有企业家找到我们，说收多少钱都行，我愿意出，只要你们帮我把公司的评价体系建起来。整个零部件的加工，第一道工序、第二道工序、第三道工序各自值多少钱，零件最后卖出去多少钱，在各个工序上挣多少钱，人资财务在每个环节上的贡献是多少钱，把这些东西全算出来以后，企业挣了多少钱，按贡献分配利润，大家各自拿各自的奖金，没有任何争议。省得每次都让企业家分奖金，到最后分不清企业家还老挨骂，员工也有怨气。
我们再三劝说这些企业家们：管理不仅仅是一门技术，它还是一门艺术。企业家在这个过程当中，要修习艺术处理的手法和方式。但现阶段我们发现有越来越多的企业家把管理当艺术，不尊重管理内在的逻辑和内在的科学性。所以，我们反过头来大力强调管理是一门技术，大家一定要尊重其科学性的东西。前人已经走过的路、踩过的坑，没有必要再去踩一遍，没有必要再去研究一遍，还是要做好相关的学习。
3.系统化提升组织效能
推动组织变革，需围绕组织模型的七个要素，包括组织形态、组织流程、组织协同、组织治理、领导力、员工和企业文化，来解决系统化提升组织效能的问题。具体怎么做？这里以某公司的解决方案为例来讲。
（1）战略执行
第一方面，建立战略执行体系。
所谓建立战略执行体系，就是要保证战略目标的层层分解，打通战略计划、预算、绩效和激励，实现上下联动。有位企业家朋友称之为：上下贯通，左右互锁，不要让企业的组织内部产生布朗运动。大家的劲朝一处使，价值评价的基础才能建立起来，如果干活不联动，最后a部门干战略的事，b部门干自己认为重要的事，评价的时候怎么评？建立战略绩效体系是使所有人干和战略有关的事情，反过来，战略的事情可以分解到每一级组织和每一个人的头上，评价才能有的放矢。
第二方面，建立预算标准，实施动态的预算管理模式，拓展利润空间。
在战略绩效打通的情形下，传统的预算模式实际上更侧重于资源的获取和配置，所以需要做总盘子，进行数字模拟化经营，最终完成三张表。传统预算模式在经营环境确定性比较强的情形之下是适用的，制定完以后大盘子大差不差，所以很多公司半年度做一个修订也就差不多了。在环境变化快捷，竞争日益加大的情形下，如果还沿用原有预算的模式和方法，公司成本的发生会先于公司收入收益和利润创造，只有先发生成本，才能创造收入和利润。这种情形下，公司成本花出去了，但收入和利润存在巨大的不确定性，时间长的话可能出现公司经营风险。需考虑预算循环周期是否可以调整成季度、月度。
同时，以往建立在绝对值上的预算标准、预算方式很难管控，一旦组织和科目被确定下来，就会导致科目之间的逻辑关系不清晰。比方上半年准备做的项目，由于环境变化只能放弃不投了，但已经发生了差旅费、固定资产投资、人员工资等费用，项目结束以后直接的投资也会被取消，然而大量的间接成本并随之发生变动，类似的情况很多。钱花出去了，利润没形成。建立预算标准指的是把每项成本创造效益的比例确定下来。然后通过比例关系实现定期动态化的预算管理，才能有效实现花出去的每一分钱创造价值。动态的预算管理，也是战略执行的部分。一方面给评价打下有效基础，解决战略方向、战略目标和战略解码分解的问题。另一方面，通过动态预算管理实现资源合理和高效匹配的问题。
（2）组织协同
通过组织协同，把核算单元划小，把经营单元划小，使得每一个单元的领导人员都成为经营主体，这件事做起来可不容易。毕竟不是工业生产的组织，不是在农业上边，采用承包责任制就能实现。当年提到过的“以包代管”是一个严重的经营错误，破坏了工业专业分工所建立的有效协同原则。划小核算单元后，构建一体化的经营核算主体一定是多维化形态。划小核算单元是一项技术活，如果大家有兴趣可以看看海尔的人-单-酬，海尔的自主经营体以及海尔的小微公司。
同时，建立基于价值创造的增量分享机制，实现员工自我驱动。换言之，薪酬不是公司发的，而是员工自己挣的。员工创造价值的多少根据各项比例关系核定后实行增量分享，员工创造的价值越大，所获收益也就越多。
（3）组织流程
主要是梳理LTC主流程。首先建立战略绩效的主流程，当系统构建起来后，职能系统的各项管理系统搭建在主线上。组织流程的部分，最主要是把业务主流程梳理出来，从产品到满足客户需求形成回款创造利润的过程。贯通主流程，也叫0级流程，0级流程包含若干的一级流程，从线索到商机到marketing的流程，从创意到产品IP地的流程，从线索到形成回款sales的流程等等都包含在内。最后要把它梳理成首尾相间的完整流程。无阻碍流程的形成过程还有一定工作量。只有梳理清晰才知道前线是如何作战的，随后核算和管理才有针对性。
以上这三件事情企业都要做，即运行组织和机制建设。在此基础上要是还有能力就去做以下几件事。
（4）干部与领导力管理
在新的体系、新的机制和新的组织建设起来后，干部需要转型，领导力的标准需要调整优化。如果做不到这一点，那么新瓶装的还是旧酒，“新瓶”里还是一堆抱着原有思维意识的干部在推动组织运行，这个组织就会走得越发艰难，最后回归原路，结果还不如不变，变了反而有风险。如果解决了纯组织问题，接下来是解决人的问题，甚至是同步进行。
（5）数字化规划与管理升级
所有的管理体系和管理机制最终都要在数字化的系统上完成固化，所以，要迅速对接数字化规划。
（6）建立可持续的组织效能管理
把评价系统建立起来以后，组织未来长期发展的过程当中，组织效能指标的基本逻辑和价值，在自主经营单元划小后，会带来一个问题。大家想要发展必然需要打破常规、打破平衡，但是常规和平衡被打破后，所有的基因单元如果都在持续打破常规，持续高速发展中的组织是危险的，因为失衡会越来越严重。所以要给每一个组织再重新拴上套子，明晰长期价值和长期效能的评价系统以及战略绩效评价系统，一正一负，一阴一阳，一个做长期平衡的评价，一个做短期增长的评价，通过这两套评价系统来保证整个组织体系的稳定和长治久安。
（7）顶层思考和文化建设
大家要如何形成共识？要打造什么样的组织，要去往哪里，要实现什么样的目标和价值？这些问题在顶层思考和文化建设上要形成共识。
无论是前面三件事还是后面四件事，都没有先后次序。逻辑关系明晰后，从企业现在面临的最主要的问题，从一个点上着手，系统化推进，然后重新构建精益化的管理系统。在此基础上再来看以前中国绝大部分的企业管理，战略系统、计划系统、预算系统、人才培养系统、流程管理系统以及数字化系统等都是粗放型的，而且各系统之间的逻辑和支撑也没有建立。
这段时期，我们一直在呼吁企业决策者让组织走在正确的路上。除了持续关注战略问题外，面对当前外部环境的挑战，建议转移更多的注意力到内部的组织变革和内部管理提升上，通过系统性变革让企业进入到精益化管理阶段。以前大家关注更多的是怎么做营销，怎么抓机会，对沉下心做精益化生产没耐心，一些很厉害的台湾专家无可奈何地说，精益工程在台湾很受尊重，但在大陆不受重视。
近几年精益化生产被日渐重视，大家在怎么管理生产、管理供应链、管理采购等方面投入大量精力，但如何在管理中做到更精细，我们的重视程度还不够。借此课程，建议各层级的管理者们在关注战略的同时，也应该更多地关注管理问题。
（文字整理/编辑 林洁）
来源：华夏基石e洞察（ID：chnstonewx）
根据华夏基石e洞察“百家管理讲谈”第九期《打造持续能赢的组织》第五讲内容整理，文章仅代表作者本人观点（未经本人审阅）
01
决策机构，让组织走在正确的路上
公司的决策机构是整个公司的指挥中心，其建设一般要实现六大目标。
第一个目标：构建全流程的战略执行体系
构建从战略——计划——预算——绩效——激励的全流程体系，也叫战略执行体系。我们在前线作战中曾提到企业的三条价值主线：
第一条，业务价值主线——从产品满足客户需求到最终获得回款的全流程；
第二条，价值投资主线——企业投入资源以获得相应的回报，创造更大的价值；
第三条，战略绩效主线——把战略转化成个人绩效活动，最终实现全员上下贯通，左右互锁，让所有员工的工作围绕战略而展开，所有人的劲都往一处使。
为什么要建立决策机构体系？如果不建立决策机构体系，那么决策机构的战略性决策在执行落地的过程中都很难得到保障，决策机构便空转了。为什么很多的公司说公司政令不出董事会？因为很多的公司没有构建完整的战略执行体制和落地系统。
第二个目标：流程化的高层决策
把决策常规性的决策事项纳入公司管理能力中，使决策成为常规化的活动，让大家围绕角色行使更高效的组织运行节奏，使得项目型工作逐步向常规性和流程化靠近。
第三个目标：促进和规范决策团队的建设与发展
近期的企业决策体系和机制均发生重大变化，简而言之，企业在从“一长制”向决策“团队制”过渡。以前，不管是在国企创业还是民企创业，都是企业家在扛责任，甚至所有的决策都在围绕着企业家一人进行。国企曾出现书记、董事长、总经理三人谁担责任的问题。一般我们说国无二主，天无二日，当企业的最高决策者出现二元甚至三元情形时，说明企业已经存在很大问题，属极端情形。
国企改革期间在公司治理层面也规避了类似问题，很多公司纷纷规定董事长和党委书记、董事长和总经理要集“二岗”于一身，包括党委的一把手跟行政的一把手，也规定必须要保持一致，这是发生在治理体系内的事。
企业的一种极端是民营企业的一把手趋向多元化，政出多门。另外一种极端是所有的决策都集中在一个人身上，导致出现两种情形——
第一种情形：可能企业家每天都要在恐惧中度过，每天一起床就有一大堆的事等着他做决定，要是不小心做错了哪个决定，可能都会攸关企业的存亡。此外，企业家的个人知识储备和专业技能是否能保证企业家做出决策？如果企业家做不出决策，组织就会停滞；如果企业家做了决策，我们也会怀疑，企业家在相关领域的知识和技能是否能够支撑其做出正确的决策。因此无论是否决策都会使一把手陷入恐慌。
第二种情形：所有的事情都是企业家（一把手）一个人在决策，那么当一把手个人出现问题时要怎么办？企业家也有生病，或者丧失工作能力的时候，在这种情形下怎么实现企业的持续经营发展？企业的接班人又该如何迅速成长？以前的“一长制”制度出现问题了，所以现在企业要进行制度转型——从“一长制”转向经营“团队制”或决策“团队制”。
第四个目标：建立支撑未来战略的高层决策组织
这一目标实际上是要达成未来的决策组织能够有所制衡，来制约个别企业家的非分之想。类似一些上市公司大股东掏空公司资产的情况频有发生，当然，这种情况毕竟是少数的，中国绝大部分的企业家还是认认真真在做企业，但也有急于求成，好心办坏事的。本来企业家迫切地希望实现企业跨越式的成长，结果却因一个决策失误掉入万丈深渊。因此企业在决策体系中除了要形成互相制衡机制，还要形成相互支撑、相互服务的机制，以保证公司决策的高质与高效，保证让组织始终走在正确的路上。
第五个目标：建设“决策—执行”一体化的决策管理机制
解决“决策—执行”一体化的管理系统和管理体系的问题，使得决策战略执行系统能够保证决策得到执行。大部分情况下，战略决策制定和战略决策执行的人员基本是同一批人，因此各级管理人员既要能够做出所在组织的决策，又要能够带领团队在所在组织中创造出高业绩，所以各层级管理人员要形成决策执行一体化的决策管理机制。
第六个目标：明晰公司权责分配
职能系统中所有的管理分权是基础，但仅仅建立在分权基础上的管理模式是落后的，是有问题的。所以，管理模式要向效能型转型。从决策体系和机制的角度讲，转型是基础。
2.轮值制不是所以企业都适合，团队决策才是关键
（1）从“一长制”走向“决策团队制”是决策机构的趋势
从“一长制”走向“决策团队制”是当前决策机构的趋势。现在中国企业普遍在学习华为，很多客户提出，想要学习华为经营管理团队EMT的建设。
华为EMT建设的核心问题是什么？华为经营管理团队在2002年之前是总裁办公会，也就是总裁决策；2011年集团层面把EMT上升为董事会，并实行轮值CEO制；2018年开始实行轮值董事长制，同时在2021年把EMT的架构体系和管理模式推演到BG层面，紧接着每个BG形成衍替、形成自己的经营管理团队；2023年，华为开始实行总裁办公会集体评议轮值制。
华为构建的体系从总部开始试点，形成了决策团队制，并在决策团队制试行成熟后推向各个经营单元，随后各个经营单元实行经营团队制。但是很多时候大家好像都不太关注EMT本身的运作形式，反倒更关注轮值。实际上，轮值只是手段，EMT才是企业真正的目的。EMT的建设归根到底解决两件事：第一，解决单人决策风险的问题；第二，解决接班人接替困难的问题。
（2）轮值只是决策团队建设的一种手段
很多公司学华为的团队建设，起步就要实行轮值。在华为，轮值可能是比较合适的，但在其他公司不见得能行。轮值只是决策团队建设的手段。
2013年4月海尔集总裁团杨绵绵退休，CEO张瑞敏在具体执行和落实方面缺乏决策执行人员，因此2013年至2016年期间海尔推行轮值总裁制，分别由周云杰和梁海山各轮值1年，直到2017年轮值结束。周云杰出任海尔集团总裁，而梁海山出任海尔集团执行总裁。在无法确认接班人的情形下，企业短期的实行轮值无可厚非，但一个企业如果长期的实行轮值就有问题。以下是企业在实行轮值时会产生的一些问题。
第一种情况：轮值中担任本轮职务的管理者不敢放开手脚。因为轮值相当于在观察期，干的多也容易错的多。尤其在长期效益方面，如果推行长期效益方面的工作，意味着很难见到长期价值的呈现，也很难看到当期效益，而且会导致犯错概率增大，见到成效的可能性小。所以在轮值期，一般来说大家会尽量避免推行长期效益方面的工作，与公司短期效益的有关的事情会做得比较多，而与公司长期价值方面的相关事情会做得比较少。
第二种情况：企业前后主政者的思想不一致。也有思想开明、格局大的领导，愿意在轮值期间全力以赴推行与企业长期效益方面相关的事，但是可能推行到一半的时候轮值到期了。另一个领导上台后就把前期实行的全部推倒了。
华为为什么能够走向成功？华为是建立在集体领导制基础之上的轮值制，集体领导制保证了政策的持续性与稳定性，也保证了值班经理工作的持续与稳定。当然，也有观点认为，毕竟华为的创始人还在，否则也很难预测轮值的结果。
（3）团队决策才是关键
我们相信华为的轮值制已经很成熟了。但是不建议大家追求轮值，企业不是非使用轮值不可，团队决策才是关键。
团队决策的意义和价值，是让团队成员间的知识、视野能够相互得到补充，以保证决策的高品质与高级能量。团队决策能保证高效率的执行。在决策过程中团队认知要达成一致，才能够提升执行效率。首先要明确轮值不等于决策团队制，因此要从一长制转向决策团队制。很多客户表示形成决策团队后，班子会也有照常在开，问题是开来开去最后开成了一言堂，无非就两种情况，在老大民主的情况下大伙还能发言，老大要是独裁，大伙想说什么说点就得了。如果太民主，会议决策的效率就很差；但如果太专制，班子就变得没有意义。
所以我们常听到一句话——关键还是得看老大，这句话对不对？有一半是对的，一半是不对的。
为什么大家都更看重企业家？因为在身份认知上，企业家和经营管理团队的其他人员是不一样的，一些公司的企业家也希望建立决策班子。企业家把身边的几个副总拉到一起，认为这样就是经营团队了，但实际上他们的身份不同，除了企业家是所有者、持大股份，其余的人都是打工者。企业家强烈呼吁团队成员“我们是一个班子成员，大伙得有主人翁意识、主人翁精神”，但现实是，企业家和其余打工者身份上存在差异。如果真心希望大家能够成为事业上的合作伙伴，就要导入合伙人机制，形成价值共担、价值分享的机制，才能真正坐在一个桌子上去讨论事情。已经形成的决策班子，需要去划分决策团队成员的角色认知，班子成员要从三个角色来树立正确的认知。
3.当好“三种角色”
（1）决策团队成员三大角色
第一类角色，班子成员必然担任着某些实职，是某个岗位角色的认知者，其所在岗位角色是组织中的首长，需要履行本组织的流程责任并全面承担责任。也有一些专职副总不承担某个具体的组织，但承担某些专项工作，比如一些长期项目或长期专项工作的职责与内容。
第二类角色，是组织干部队伍的一员，能够在组织事业理论和价值观上达成一致。
第三类角色，是班子成员，其视角相当于总裁职责平移的决策群体，相当于合伙人要履行决策职责、共同承担公司的经营责任，在公司重大事项上进行集体决议。
（2）决策团队成员三大角色的行使方式
一个决策团队的成员有三种角色。第一种角色：价值创造的领导者，在一定组织中担任实职，在特定的岗位上创造价值。现代组织中越来越多的领导从监督转向顾问，转向伙伴与教练，这说明价值创造的领导者在领导和创造价值的方式上发生变化。价值创造管理者要负责做大价值、做深管理、做强业务。第二种角色：内阁成员。作为内阁成员应该要做哪些事情、承担哪些责任是很清晰的。第三种角色：教练。行使教练责任，做好“传帮带”，把人才培养起来。
4.承担起四大责任
一般来讲，在组织中有四种责任，分别是决策责任、专家责任、流程责任、教练责任。其中决策责任和流程责任均由“价值创造领导者”担负，前者是资源配置闸口，从投资者的视角管控资源；后者是“扛指标”，强调流程Owener责任唯一性。专家责任则由“内阁成员”担负，提供的是专业建议。教练承担教练责任，负责识人、育人、用人。
决策团队要承担的这四种责任，千万不要混为一谈。
（1）企业中的三种决策方式
第一种：职务决策。所谓职务决策，就是一个人决策，事情报上来以后由个人决定做还是不做。
第二种：集体评议职务决策。属于民主集中制，要经过上会集中讨论，最终由一把手下决心办还是不办。一些公司在推行决策体系建设和优化的时候，遇到过一个问题“在所有团队成员都反对的情况下，如果一把手还坚决要干，那算不算违反决策原则呢？如果不算违反决策原则，那班子决策的意义在哪？”理论上这个问题是存在的，并且从规则角度来看，也是被允许的，在所有人都反对的情况下班子班长一人就拍板定了。坦率而言，从古至今这样做的人最后下场都不好，像明武宗活着的时候违背所有大臣的意志，最后把自己干成了孤家寡人，过世后谥号被冠予“武”字，在古代被冠“武”字的帝王基本上与暴君没什么区别。现代社会里，几乎看不到在班子成员全都反对的情况下，企业家一人即拍板。哪个企业家、现代领导人在所有人都反对的情况下拍板，便是真正的独裁。该企业家的企业可能已经处于危险境地。
第三种：集体评议集体决策。
很多人对集体评议、集体决策表示怀疑，企业不是一把手说了算吗？不是一把手在扛责任吗？在涉及人的问题时，华为用的是投票制，所有的人一人一票，按照票数确定相关人事、人力资源的政策制度体系，以及人员的任免、使用和评价等。
任总为什么敢把人事决定权让渡出来？前提是建立科学化的干部选拔任免体系。职能系统中，建立了科学化干部选拔任免体系的情形下，个人权力可以让渡。在遵循标准的情形下，共同决策的正确率反而更高。在体系没有建成的情况下，公司人事任免搞一人一票制、集体参与讨论、决定干部任免及人员使用的相关事宜，会搞乱原本的人事政策。毕竟大家的思想与方法都存在较大差异，因此不能破坏其前提。
（2）职务决策的不同场景
介绍完三种决策方式，紧接着看什么样的事情适合职务决策。
既然在职能系统中制定了政策、制度、流程和标准相关事项，那么在框架范围内，就要管住圆心，放开半径，在圆心已经被管住的情形下，一般会赋予上述事项职务决策。举个例子，岗位上的用人资格和标准是什么？岗位的薪酬水平怎么定？岗位职责范围是什么？这些事情确定以后，在符合标准的情况下，无论选用张三还是李四、王五还是赵六的决定权已经可以放下去，这便是职务决策。
此外，就是集体评议。一般业务上的事都由一把手做决定，而业务上重大的事情就需要集体讨论了，业务上的事情又分流程决策和经营决策。
①流程决策。什么是流程决策？就是流程流转到某一阶段需要做出判断的事情。例如机器设备是否需要实行大型维修？流转到一定阶段后需要进行判断，如果大家说还没到阶段不需要维修，就会把大型维修计划打回去。如果大家说需要维修，下一步就会进入维修计划实施阶段。维修方案审批是流程过程当中的审核节点。假设大型维修不花钱，不涉及额外的预算便属于流程性决策，在未来一般采用建立标准的方式。在没有标准的情况下需要靠人判断，在现阶段流程中把判断标准提炼出来，例如机器设备多长时间需要大修一次？某个机器设备是在某时间界限或者是在损耗的状态，损耗到什么状态，是否需要大修？通过设定条件让满足条件的流程自然向下走。在决策流程当中，决策只是短期的替代，标准建立起来后的未来方向，是流程的自我运转、自我判断以及智能判断。
②经营决策。什么是经营决策？简单讲就是要花钱。在组织中对资源使用的合理性需要进行判断，判断情形一般跨层级，也可能平级；有相互审核的情况，两个人编程序，程序编完后双方交叉审核往下走。但是，经营的决策一定要上提，为什么？因为经营决策的法理来自投资者的利益，是投资者对经营者在下一层级经营者的层层委托，形成层层代理的关系网。
（3）决策中的四种责任
①决策责任。各级管理者在行使经营决策时，势必要基于维护投资者利益，维护企业价值最大化，来判断应不应该使用资源。如果在判断阶段不敢使用资源，那门就会关上，属于闸口式的管理，闸门关上水就流不过去。如果判断事情可行，且使用的资源在未来能增加公司价值，那就放水通过。
经营决策的核心是资源配置，在职能系统中职能部门最大的贡献是获取资源和配置资源。在资源使用上通过决策机构进行判断的，叫做经营决策的责任。决策责任是资源配置的闸口，从投资者的视角对资源实行管控。
②流程责任。流程责任需要扛指标，强调流程owner责任的唯一性，究竟由谁承担流程责任？由谁承担资源决策的责任？决策点形成了相互制衡的关系。承担流程责任的人希望不计一切代价把事情干好，以显示自己的业绩。而承担经营决策的人需要判断决策能否产生效益，是短期效益还是长期效益，资源的投入值不值，双方形成制衡。
此外，要根据流程责任和决策责任，在流程关键和资源使用的关键节点上设置关键决策点。在此基础上，决策团队应该承担决策责任、流程责任。
③教练责任。领导也要承担教练责任，识人用人育人，遇到流程责任的人能力太差的，该换人的换人。决策过程也是对人的评价判断。
④专家责任。很多企业的管理者容易把流程责任、决策责任搞混，甚至把专家责任搞混，具体是什么表现呢？
流程责任要干成事，决策责任是决定资源的使用。因为流程责任人把事情放到了决策责任人的面前，一般情况下决策责任人是流程责任人的上级领导，甚至是上上级领导。决策责任做决策的时候，决策者的责任是回答yes or no，是放水还是把闸门关上，只需要回答这个问题就好。
但经常发生的情况是，管资源的领导看到自己同领域中的相关事项时，时常会忘记领导的身份，开始扮演专家的责任。在这个过程中，领导不说放行不放行的事，相反会去更改原本的方案，说你的方案哪不好，我来给你改一下。
然而，作为资源决策者的领导在全流程事情的接触上是点状接触，即便他是专家。第一，他不承担全流程责任；第二，他不了解全流程的过程和事项，在了解点状的情形下凭着自身的专业经验改动原有方案，就会带来问题。比如改的对还是不对？即使领导的专业能力再强，也没有能力完全了解到全流程的事。而且，改完以后算谁的责任？这是在行使决策过程中很多领导经常出现的专家责任错位问题。
关于专家责任，再举个例子。技术立项评委会上，首席技术官在主持会议，CEO突然说要去参加会议，技术太高深的会议，CEO去了可能大部分都听不懂，偶尔在一两个事情听懂了发表了意见，说该项目在可靠性上、可行性上是不是还有待商榷？此言一出，所有人都会认为他是在以CEO的身份发表意见，以CEO的身份在做决策。这时大家就会说，老板都说了这个项目不行，如果主持会议的CTO还说这个项目行，那也不算数，项目就会被否了。
关键是决策平台谁在承担责任，在CTO技术立项会的评审会是CTO承担责任，决策原则叫集体评议，一把手角色是一把手。在本应CTO做决策的事上CEO插话，导致整个决策规则发生变化，就会出现很多问题。
有一些老板意识到了这种情况。有位企业家老板说，我现在到公司不敢随便开口说话，只要我一开口，大家就认为这是CEO的角色。有一次我去打水，发现咖啡机坏了，就问咖啡机坏了怎么没人修？马上就有人传播CEO的决策：“第一，咖啡机坏了马上要修，第二，谁负责维护和管理咖啡机，要处罚”。这些都是从哪来的？CEO也是人，只要他不在决策平台，那在其他场合说的话应该属于专家责任。否则CEO说我哪个会都不敢去参加，这就有问题了。
因此，在任何场景下，决策者要先把四项责任分清，甚至把教练责任摘出来，与三项决策责任区隔开来。明确在什么场景下行使决策责任，什么场景下行使资源决策责任，什么场景下行使专家责任。在别人做主的决策平台，就只提专业建议。在什么场景之下行使相应的流程责任，在主导项目上成果性导向的东西，要承担相应的流程责任。
5.决策团队的本质是事业合伙人
在企业里，很容易把其它责任和行使责任的方式方法混为一谈，搞的组织很混乱，最后说任何事情都是老板一个人说了算。其他团队说完了以后，老板提点意见，最后成了老板的决策，导致组织的决策体系乱套。假设把责任明晰出来，构建决策平台、建立决策规则，就能够解决这一问题。
（1）决策模型应基于公司使命、愿景和价值观
另外，决策团队人员的能力素质决定了公司的决策质量。因此决策团队的人员要有统一的管理和发展，不仅在能力和素质上，包括大家的接触面和共同学习生活的层面。在完全不一致的情况下，大家对同一件事情的判断大相径庭，共识度很差。如果决策团队成员全是由同一个专业同一个大学同一个老师教出来的，那么团队成员的决策就会趋同，如果是这样，那么搞决策团队的意义是什么？在这里叫做“求大同”，共同行为准则是在价值观和事业认知上有着共同的认知和行为。
另一个方面，有着各自独立的专业知识背景与相关的专业能力。决策体系是一个决策模型，是围绕公司使命、愿景和价值观，从权责到决策过程，到战略绩效实现、会议管理、提案管理、信息管理和督办管理形成的一套完整的决策机制与系统。
（2）决策团队的本质是事业合伙人
接下来要讲的，是团队和个人成长与发展的事项，是华夏基石给某家公司EMT 设立下的5大能力，以及相关学习应用场景的开发。EMT的5大能力包括：①入局力，带入EMT角色，躬身入局实操；②识局力，发掘趋势时机，识人用人育人；③布局力，分析笃定布局，激活组织能力；④破局力，发现关键问题，提升组织效能；⑤控局力，评估调研预判，抓关键勇拍板。
决策团队的成员本质上是事业合伙人。华夏基石从2016年开始就提到了事业部的体系与机制，2016年我的一篇文章——《事业合伙人的十大要点》，把事业合伙人体系的构建、运行、发展、激励等各个方面的要点做了阐述。
第一，理念共识。经营团队和事业合伙人都需要达成理念共识，达成风险共担，价值共创和收益共享意识。如果大家对公司使命、愿景和价值观没有形成共同认知，那就无法合作，因为大家做事情的目标不一样，做事情的方法也不一样。使命愿景是做事的目标，价值观是做事的方法，在使命、愿景和价值观都不一致的情况下如何成为一个团体？这是有问题的，所有说共同理念是经营管理团队很重要的筛选指标。
第二，风险共担。这两年经营状态不是特别好，有家企业老板就跟管理团队成员开玩笑说，咱们把自个的豪车卖了补贴公司的亏损。老板说我本想把车卖了的，另外两人倒好，谁也不卖。如果没有风险共担精神，也很难成为一个班子。
第三，共创价值。大家各司其职共同创造价值，一个班子的人员要共同奋斗，不能说别人在奋斗，你搁那儿躺平，别人天天早九晚五的加班，你天天喝小酒小茶去钓鱼，肯定不行。
第四，收益共享。如果企业家自己是大股东，团队成员是高管，是打工人，没有收益分享机制，就不能称之为合伙人。决策团队的成员事实上是事业合伙人，大家能在理念上达成共识。
02
决策建立在如何让企业有质量的活下去
首先，决策团队要建立在使命愿景的基础之上，所有成员要有长期主义的思想理念，只有追求卓越的企业才能长期存活。如果团队中有人是“小富即安”的思想，在团队中想的只是个人成功而不是企业卓越，不是让企业基业常青，就无法成为班子成员，也无法成为合作伙伴。
德鲁克认为，大部分行业的企业都必须面临大量的竞争对手，企业只有处于行业领先的地位才有可能穿越经济周期。经济周期决定了基业常青的企业既会有波峰的时期，也会有波谷的时期。
基业常青的企业如何穿越经济周期？要始终处于行业头部。如何成为行业头部？经营管理团队要有共同“成为卓越企业”的理念，只有理念达成共识才能持续走远。很多人都说找合作团队比找老婆还费劲、还艰难，假设有企业非常幸运地找到了自己的合伙人，找到了若干志同道合的成员成为企业的决策班子，那就要开始思考企业的问题了。
2.做正确的事，正确地做事
如何实现基本共识？决策者应如何思考企业问题的框架，在这里抛出华夏基石组织能力的模型。德鲁克讲，所有的企业其实就两大问题。一个是战略的问题，一个是组织的问题。
（1）决策者思考战略问题的框架
战略问题决定做正确的事儿，组织问题决定正确地做事儿。很多企业的决策者们、决策团队需要在战略问题和组织问题上形成共识，这两者是共识的内容和方式。
①战略目标。很多企业说，我们不缺战略，但真实的情况是很多企业只有一个战略方向，没有战略实施的路径和方法。战略是企业对未来的结构化思考，包含战略目标，绝大部分企业基本上都不缺战略目标。很多企业现在是几十亿，想要成为百亿级企业、千亿级企业，也算是企业目标，但最重要的是，百亿企业也好，千亿企业也好，收益是企业在完成使命过程中自然而然的结果，成为千亿级万亿级企业的核心是怎么来实现。所以，严格意义上讲，想要成为千亿级万亿级企业的目标都不能算作战略目标，只能算作是企业家内心当中的一个想法，就像一个人说我要成为亿万富翁，这也不叫战略目标。
②业务布局。各项业务如何有效布局？业务布局包含两个部分。
第一，横向布局。比如是做垂直一体化的业务，还是做多个业务相关、相互支撑、相互附着的业务？只做一个业务，做深做透，风险会比较大；但如果做多个业务的话，看似抗风险能力更强一点，但每项业务如果不能做到本行业中的卓越地位，就会导致资源和精力的分散，各有利弊。
第二，纵向布局。所谓纵向的布局是，每块业务都有生命周期，叫h1 h2 h3业务。在 h1 h2 h3业务上要考虑如何实现有效布局与相互衔接，所以这是横向、纵向系统化需要思考的问题。
③商业模式。每一项业务需要按照什么样的商业模式实现价值，如何进行有效创新？
④核心能力。形成哪种核心能力？在赋能单元里核心能力和业务之间的关系是什么？
⑤增长方式。解决企业靠什么增长？
⑥策略和方法。
⑦实施路径。只有到实施路径阶段，才算系统性地完成了战略思考，每个阶段要做什么事，只有日拱一卒，最后才能实现战略目标。当发生意外时无非就是实施的时间往后延期，根据意外做出临时性调整的，属于是战略思考。
（2）决策者思考组织问题的框架
决策者首先要意识到，以决策团队为首的干部共识是企业持续发展的保障。
现在企业家习惯思考战略问题，一谈到业务、战略便十分兴奋，一谈到组织谈起管理就有些轻视。决策者需要思考的第二大问题是组织问题，组织问题围绕构建持续赢的局面的组织能力进行，围绕效能持续提升的组织能力展开。
①组织框架。分成组织形态、组织流程、组织协同、组织治理4个方面来展开。组织形态又被分成作战单元（也叫业务单元）、赋能单元、职能单元和决策机制机构4层。当管理出现各类问题的时候，通过哪种管理体系和管理机制能有效解决问题？
②人资问题。组织研究模型中大量的模型是把人和组织混合在一起，而在严格意义上组织和人不可分。完成共同目标的特定结构的人群，离开了组织就成了抽象组织，理论上人和组织不可分，但从研究事物的角度必须将其拨开，如果不拨开，那么当组织的问题和人的问题掺和在一起时，就没有办法得到客观的认知。
举个例子，什么样的组织形态适合于企业当前的状态？一个方面考虑事业部制适合，紧接着思考有没有事业部一把手？如果没有事业部一把手，没有合适的人事业部就做不了。思考问题的逻辑是对的，有先后次序，要先考虑是事业部制合适还是矩阵式合适的问题，然后再考虑人员是否合适的问题，最终的结果是可以形成的。
但如果一开始就从人与组织形态的角度来考虑，就很难得出基本结论。要把一些要素相应的分开，才能把问题看得更加全面清晰。换言之，通过把一系列问题的要素分离出来，给出一个框架。华夏基石形成了一个框架，其他各种各样思考问题的框架很多。在企业问题的认知上面要有共同的框架，共同的思维模式，最终达成共识。
3.对企业的系统性问题形成共识
未来发展过程中，决策团队在组织如何发展、如何管理的一系列问题上，如果集体认知存在巨大偏差，组织就会很难壮大，就会很内卷。
（1）组织协同
组织协同无非就是几种方式：
第一种，领导协同。安排领导协调各部门。
第二种，计划目标协同。大家目标一致，通过计划方式让大家在计划节点上拉齐。
第三种，流程协同。在流程组织里，梳理清楚先后次序，流程自然完成协同问题。但所有协同的手段和方法依旧没有解决内在驱动力的问题，为什么要按照你定的计划、按照你定的流程去执行？因此，需要有一个共同的底座，按照同一个计划和流程去做事，共同获得的好处是薪酬和绩效在激励上要解决的事情。所以，大家的利益分配是要跟这个挂钩的，在组织协同的机制里，体现的是组织绩效相关联的薪酬绩效的总薪酬激励的总额。
（2）管理体系和管理机制
再看管理体系和管理机制中，薪酬和激励在总额的基础上如何实现有效分配？不管用什么框架还是要在决策团队的领导干部对企业的问题，对发展的方向、对管理的原则，对要建立的机制体系上形成共识，只有在思想统一情形下才能正确的做事儿。
如何统一思想？不是天天喊着统一思想。很多公司组织开民主生活会，短期事项上达成共识。有的公司每月都开民主生活会，班子成员聚在一起，就决策行为上互相看不懂的地方进行讨论、解释。团队成员在一起干事我们只能看到对方表面的行为，却不知道对方背后的动机和其背后思考点，如果团队要达成理念共识和风险共担，在形成团队凝聚力的基础上，不管理解不理解，要先从信任的基础之上去认同其行为。但在每月的民主生活会上，需要在不理解的事上互相沟通交流，说明行为背后的动机和思考点。解释背后的动机思考点，当把底层的逻辑展开，事情反倒更容易理解。
如果长期的不交流底层逻辑，看到的就只是表象行为，比如A干了10件事，有一件事情我觉得跟我的想法不太一样，但我也不问，我们也不交流，我就猜测A干这件事情可能是有些什么情况。我前期还可以信任A，但往后日益积累，在猜疑越来越多的情形下，相互信任的基础越来越淡薄，最后团队凝聚力也越来越差。有很多公司用民主生活会也好，用共识会也好，去把底层逻辑打通的做法对公司发展都是有益的。
底层逻辑打通的时候，一段时间内大家会就各自行为的观察进行交流，但对于没碰到的问题，我们能否系统的对整个企业框架进行思考交流，从而达成共识？华夏基石从《华为基本法》开始给几百家企业做了顶层设计服务，形成了顶层设计（或基本法，或纲领），重要的不是文件本身，重要的是文件形成的过程。
（3）形成顶层设计的两个基础工作
所有顶层设计文件在形成过程中，完成了短期共识和长期共识两件事。
以决策团队为核心的领导干部，通过对企业的系统性认知，共同思考企业的使命愿景是什么？企业的价值观是哪些？企业的战略是什么？企业的业务布局应该怎么做？企业未来的战略实施路径应该是什么样的？以决策团队为核心的领导干部需要在回答清楚这些问题的基础之上达成共识。包括管理上的问题，也都在研讨过程中达成共识。就像任正非谈到的“把活下来作为最主要的纲领，边缘业务全线收缩关闭，把寒气传递给每个人”。
其实每一个顶层设计，每一个企业的共识都建立在相对应的情形下，即建立在如何让企业活下来，如何让企业更好的持续发展，这是一个共识的手段。只有在行为底层动机和思想认知上进行交流，团队共识共享和共同学习的机制才能真正建立。
03
围绕组织7要素，持续提升组织效能
在组织思考层面最近比较热的是OD。到现在为止，组织发展的概念启蒙于一战。一战时勒温提出了场论，即“人的行为会被人对环境的心理感受所影响，”也叫“搭场子”。意思是个体去推动一系列的事情难以实现，但在场势构建起来后，就很容易影响个人。
1959年，麦格雷戈首次提出组织发展的概念，当时的组织发展还是偏重于从下往上的个体。专家对该视角也做了相关的研究，形成了集体学习，建立学习型组织等一系列思考点。到现在为止，该思维视角也一直在继续发展，有一系列的发展成绩和成就。
另外，一部分人说，为什么从个人视角去看企业组织能力的形成，总感觉缺少一环？就像勒温的“搭场子”场论，场子要怎么搭？是先搭场子后影响人？还是根据人的需求搭场子？搭场子的依据是什么？如果把场子理解为组织，按照战略决定组织、组织决定人才的逻辑进行思考，会发现场子不是由现在的人决定，是由要实现的目标和战略决定。组织可以根据优秀型人才的长项构建组织形态，推动从科层型的组织向人文型的组织的转型。人和组织是螺旋体，相互影响、相互推动。顶层设计的重点是战略和管理事项。
2.梳理价值创造模式重构组织关系
为什么企业家们开始前所未有地关注内部管理和内部组织建设？
第一个原因，由于前几年外部的机会太多，企业家们都抓住了外部的机会。在把战略业务布局和商业模式思考清楚后，即使在组织建设与管理上粗线条经营也没有关系，企业依旧可以迅速发展。这也是从改革开放到现在，企业前进的普遍模式。企业家们虽然也有关注组织和管理的建设，但相比之下，还是对业务和战略的关注度更高，还是外部机会太多。
这种情形下，组织管理和组织变革以及内部管理相对的被忽视了。现在的中国企业面向内部挖潜空间还很大，有人说我们已经做得很不错了，前几个月有一组数据：新能源汽车中丰田一家的利润超过中国排行前10家企业的利润总和，这意味着虽然丰田的销售收入没有很大，但丰田的内部管理很强，利润管理得非常好。企业价值最后取决于利润，不是取决于企业规模。中国企业内部挖潜的空间很大，所以决策者应该多向内关注。
第二个原因，面向未来的不确定性因素，企业家们过于关注战略和业务，关注外部机会有成功的可能，但也有失败的可能，以往可能成功的概率比较大，现阶段很可能会一朝看错满盘皆输，把几十年奋斗的成果都搭进去。企业家需要沉下心来增强自己的组织力，打开企业内在的利润空间。
第三个原因，在组织能力者构建起来的情形之下，如果未来再叠加业务，那效率会更快，速度会更猛，收益会更大。现阶段中国企业组织能力的建设，受到了企业家近几十年以来前所未有的重视。组织方面，无论是科层性的组织，流程性的组织，还是平台型的组织，归根到底是在于围绕着价值创造、价值评价、价值分配的模式，来重构企业组织形式。
很多企业折腾组织变革，但是大部分企业还是停留在组织形态方面，分拆合并，左挪上提，折腾到最后，组织形态没有发生根本性变化。之所以没有发生根本性变化，是因为组织业务流程和组织协同方式没有发生大变化。
最近围绕着价值创造和分享的主线，我们重构组织形态，化小核算单元，让每一层级的领导干部都承担起经营责任，然后根据自己创造的价值实现独立核算，实现有效分配。关键不在于给多少激励，而在于按照自身的能力创造了多大价值，才能获得多大收益。一旦这个机制建立起来，那对人评价的一系列问题也都解决了，解决了干好干坏、干多干少都一样的问题。
20多年前我们做咨询的时候，有企业家找到我们，说收多少钱都行，我愿意出，只要你们帮我把公司的评价体系建起来。整个零部件的加工，第一道工序、第二道工序、第三道工序各自值多少钱，零件最后卖出去多少钱，在各个工序上挣多少钱，人资财务在每个环节上的贡献是多少钱，把这些东西全算出来以后，企业挣了多少钱，按贡献分配利润，大家各自拿各自的奖金，没有任何争议。省得每次都让企业家分奖金，到最后分不清企业家还老挨骂，员工也有怨气。
我们再三劝说这些企业家们：管理不仅仅是一门技术，它还是一门艺术。企业家在这个过程当中，要修习艺术处理的手法和方式。但现阶段我们发现有越来越多的企业家把管理当艺术，不尊重管理内在的逻辑和内在的科学性。所以，我们反过头来大力强调管理是一门技术，大家一定要尊重其科学性的东西。前人已经走过的路、踩过的坑，没有必要再去踩一遍，没有必要再去研究一遍，还是要做好相关的学习。
3.系统化提升组织效能
推动组织变革，需围绕组织模型的七个要素，包括组织形态、组织流程、组织协同、组织治理、领导力、员工和企业文化，来解决系统化提升组织效能的问题。具体怎么做？这里以某公司的解决方案为例来讲。
（1）战略执行
第一方面，建立战略执行体系。
所谓建立战略执行体系，就是要保证战略目标的层层分解，打通战略计划、预算、绩效和激励，实现上下联动。有位企业家朋友称之为：上下贯通，左右互锁，不要让企业的组织内部产生布朗运动。大家的劲朝一处使，价值评价的基础才能建立起来，如果干活不联动，最后a部门干战略的事，b部门干自己认为重要的事，评价的时候怎么评？建立战略绩效体系是使所有人干和战略有关的事情，反过来，战略的事情可以分解到每一级组织和每一个人的头上，评价才能有的放矢。
第二方面，建立预算标准，实施动态的预算管理模式，拓展利润空间。
在战略绩效打通的情形下，传统的预算模式实际上更侧重于资源的获取和配置，所以需要做总盘子，进行数字模拟化经营，最终完成三张表。传统预算模式在经营环境确定性比较强的情形之下是适用的，制定完以后大盘子大差不差，所以很多公司半年度做一个修订也就差不多了。在环境变化快捷，竞争日益加大的情形下，如果还沿用原有预算的模式和方法，公司成本的发生会先于公司收入收益和利润创造，只有先发生成本，才能创造收入和利润。这种情形下，公司成本花出去了，但收入和利润存在巨大的不确定性，时间长的话可能出现公司经营风险。需考虑预算循环周期是否可以调整成季度、月度。
同时，以往建立在绝对值上的预算标准、预算方式很难管控，一旦组织和科目被确定下来，就会导致科目之间的逻辑关系不清晰。比方上半年准备做的项目，由于环境变化只能放弃不投了，但已经发生了差旅费、固定资产投资、人员工资等费用，项目结束以后直接的投资也会被取消，然而大量的间接成本并随之发生变动，类似的情况很多。钱花出去了，利润没形成。建立预算标准指的是把每项成本创造效益的比例确定下来。然后通过比例关系实现定期动态化的预算管理，才能有效实现花出去的每一分钱创造价值。动态的预算管理，也是战略执行的部分。一方面给评价打下有效基础，解决战略方向、战略目标和战略解码分解的问题。另一方面，通过动态预算管理实现资源合理和高效匹配的问题。
（2）组织协同
通过组织协同，把核算单元划小，把经营单元划小，使得每一个单元的领导人员都成为经营主体，这件事做起来可不容易。毕竟不是工业生产的组织，不是在农业上边，采用承包责任制就能实现。当年提到过的“以包代管”是一个严重的经营错误，破坏了工业专业分工所建立的有效协同原则。划小核算单元后，构建一体化的经营核算主体一定是多维化形态。划小核算单元是一项技术活，如果大家有兴趣可以看看海尔的人-单-酬，海尔的自主经营体以及海尔的小微公司。
同时，建立基于价值创造的增量分享机制，实现员工自我驱动。换言之，薪酬不是公司发的，而是员工自己挣的。员工创造价值的多少根据各项比例关系核定后实行增量分享，员工创造的价值越大，所获收益也就越多。
（3）组织流程
主要是梳理LTC主流程。首先建立战略绩效的主流程，当系统构建起来后，职能系统的各项管理系统搭建在主线上。组织流程的部分，最主要是把业务主流程梳理出来，从产品到满足客户需求形成回款创造利润的过程。贯通主流程，也叫0级流程，0级流程包含若干的一级流程，从线索到商机到marketing的流程，从创意到产品IP地的流程，从线索到形成回款sales的流程等等都包含在内。最后要把它梳理成首尾相间的完整流程。无阻碍流程的形成过程还有一定工作量。只有梳理清晰才知道前线是如何作战的，随后核算和管理才有针对性。
以上这三件事情企业都要做，即运行组织和机制建设。在此基础上要是还有能力就去做以下几件事。
（4）干部与领导力管理
在新的体系、新的机制和新的组织建设起来后，干部需要转型，领导力的标准需要调整优化。如果做不到这一点，那么新瓶装的还是旧酒，“新瓶”里还是一堆抱着原有思维意识的干部在推动组织运行，这个组织就会走得越发艰难，最后回归原路，结果还不如不变，变了反而有风险。如果解决了纯组织问题，接下来是解决人的问题，甚至是同步进行。
（5）数字化规划与管理升级
所有的管理体系和管理机制最终都要在数字化的系统上完成固化，所以，要迅速对接数字化规划。
（6）建立可持续的组织效能管理
把评价系统建立起来以后，组织未来长期发展的过程当中，组织效能指标的基本逻辑和价值，在自主经营单元划小后，会带来一个问题。大家想要发展必然需要打破常规、打破平衡，但是常规和平衡被打破后，所有的基因单元如果都在持续打破常规，持续高速发展中的组织是危险的，因为失衡会越来越严重。所以要给每一个组织再重新拴上套子，明晰长期价值和长期效能的评价系统以及战略绩效评价系统，一正一负，一阴一阳，一个做长期平衡的评价，一个做短期增长的评价，通过这两套评价系统来保证整个组织体系的稳定和长治久安。
（7）顶层思考和文化建设
大家要如何形成共识？要打造什么样的组织，要去往哪里，要实现什么样的目标和价值？这些问题在顶层思考和文化建设上要形成共识。
无论是前面三件事还是后面四件事，都没有先后次序。逻辑关系明晰后，从企业现在面临的最主要的问题，从一个点上着手，系统化推进，然后重新构建精益化的管理系统。在此基础上再来看以前中国绝大部分的企业管理，战略系统、计划系统、预算系统、人才培养系统、流程管理系统以及数字化系统等都是粗放型的，而且各系统之间的逻辑和支撑也没有建立。
这段时期，我们一直在呼吁企业决策者让组织走在正确的路上。除了持续关注战略问题外，面对当前外部环境的挑战，建议转移更多的注意力到内部的组织变革和内部管理提升上，通过系统性变革让企业进入到精益化管理阶段。以前大家关注更多的是怎么做营销，怎么抓机会，对沉下心做精益化生产没耐心，一些很厉害的台湾专家无可奈何地说，精益工程在台湾很受尊重，但在大陆不受重视。
近几年精益化生产被日渐重视，大家在怎么管理生产、管理供应链、管理采购等方面投入大量精力，但如何在管理中做到更精细，我们的重视程度还不够。借此课程，建议各层级的管理者们在关注战略的同时，也应该更多地关注管理问题。
（文字整理/编辑 林洁）
