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专治躺平，一文讲透活力机制的运作逻辑
发布时间：2024-06-17 17:06 文章来源： 华夏基石e洞察 作者: 夏惊鸣 点击：次
文 / 夏惊鸣，华夏基石高级合伙人、业务副总裁，华夏基石首席人才官CHO导师
来源：华夏基石e洞察（ID：chnstonewx）
根据华夏基石首席人才官CHO《打造干部铁军》主题授课内容整理，文章仅代表作者本人观点（未经本人审核）
01
激发奋斗的机制是如何构成的
怎样才能让组织充满活力？我以一张图为总结。
首先要有等级体系，比如职位等级、薪酬等级、人才梯队。然后要有评价区分，最后是竞争流动。
为什么这样才能有活力？假设企业没有等级体系，就会像湖面一样，风平浪静，动力从哪里来？这时我给它决一个口，会怎么样？有了落差，动力就会出现。这就是等级体系所带来的变化。
等级体系包括了职位等级、薪酬等级和人才梯队。前两个比较好理解，这里我想强调一下人才梯队的重要性。在上一节我们提出，没有人才梯队机制，机制就会死机。怎么理解？没有人才梯队，其他机制都不会起作用。比如企业要换一个人，但没有评价区分，因而后继无人，在这种情况下，我们还敢换人吗？所以，没有人才梯队，评价区分、竞争流动机制就都是死的。
所以，活力机制中既包括等级体系，也要包含评价区分和竞争流动，即流动机制和激励机制。
激励机制也是如此。虽然一个人干得不好，但是只有他能干，他有不可替代性，没有他不行，这个时候，我们敢不敢完全按照绩效原则、公平原则去考核他？如果我们这么做，对方不但会讨价还价，还很有可能会反过来要挟企业。所以，没有人才梯队，机制就会死机。这是人才梯队重要性的体现，是企业内生的可持续发展，实现将军辈出的一个核心和企业自我新陈代谢的重要因素之一，也是企业组织实现真正稳定的一块基石。
另一方面，如果组织不稳定，人员流动频繁，需要不停地从外部招聘，怎么办？如果企业内部没有形成梯队，组织将永远处于不稳定状态。反之，如果形成了人才梯队，组织的稳定性就会大大增强。这时，有人要另谋高就，可以随他，企业内部决不会缺少等待提拔的“高人”。所以，组织稳定与否，要看人才梯队有没有形成。
早年，我在美的做咨询的时候，每年的7月份要开一个述职大会，同时也是一个淘汰大会，对目标没有完成的员工，当场淘汰。淘汰了一个不合格的员工，后面还会有六七个业绩优秀的后备力量。如果把一个团队比喻成一个狼群的话，他们都是觊觎“王位”的小狼，眼冒绿光，跃跃欲试。所以，每年的述职大会上，永远是有人欢喜有人忧，甚至有很多人会为此夜不能寐。目标完成不好的，自然睡不着觉，担心第一时间就会被淘汰掉。对于后备的这群 人来说，他也是睡不着的，不知道明天自己是不是有机会。这就是梯队形成的益处。在后面激励机制和用人机制的课程中，我们还会讲到，没有竞争流动，组织也会衰败。
所以，激励机制应当遵循高目标、高绩效和高回报原则。那么，我们要怎样理解这样的原则？
首先，企业为什么要追求高目标、高绩效和高回报？我们说，在企业实践的过程中，并非所有的企业都能秉持这样的“三高”原则，还有一些企业正相反，他们采用的是“低目标、低绩效和低回报”的评价模式。但是，“三高”原则是一个企业实现优秀乃至卓越的规律。企业要优秀，要卓越，就必须高目标、高绩效、高回报，这个原则很重要，只是很多人都没意识到而已。为什么？因为只有高目标、高绩效、高回报才能有高人才。只有高人才，才能反过来持续支撑企业的高目标、高绩效和高回报，才能赢得竞争对手，取得更快的发展。如果高目标、高绩效换来的是低回报，也留不住优秀的人才；如果采用低目标、低绩效和低回报的模式，企业也无法吸引人才——但凡有几份梦想的优秀人才，都不会选择这样的企业。所以，组织要优秀、要卓越，必须是高目标、高绩效、高回报的。
但所谓的高，要与同行业对标，而不是全部对标华为。只要在同行业中实现高目标、高绩效和高回报，我们就一定是这个行业的头部企业。这是组织迈向优秀和卓越的不二法则。
还有一点是竞争流动。同样是“三高”的企业，尽管做得比较成功，但是在竞争流动方面，很多企业做得仍然不够，甚至成了绝大部分企业的痛点。
所谓竞争流动，就是能上能下、能进能出、能左能右。为什么我认为干部管理的引擎是高层，就是指高层要有决心、有定力，促进这种竞争流动的实现，包括让该下去的下去，该轮岗的轮岗。只不过，中国是一个人情社会，同时，企业家也有一定的胸怀和格局，有一定的包容度。由此就会带来一个负面的因素，即杀伐不决。
该杀不杀，该下不下，会造成什么后果？劣币驱逐良币，优秀人才离开了，留下的都是缺乏战斗力、没有创新力的人。它同时还造成了组织的臃肿，文化的导向会变得模糊不清。以至于后来者无法确定这个企业到底在鼓励什么，反对什么？不知道留在这里要怎样做才会有前途，怎样做会出问题。所以，实现竞争流动就有了难度。
【案例：三星晋升体系】
从上图中可以看到，多年前，三星从职员到干部逐级上升的过程中，形成了多个层次的资源池。三星规定，职员每四年有一次晋升机会，晋升要考察积分和年限，一般而言是一定会得到晋升的，但到了干部层级，就要看空缺情况，因此只能按比例提拔。从数据看，那三年，每年平均只有10%的人能升入S5级。所以，能否成为管理干部，一方面看是否有空缺，另一方面还要按比例来控制总量。
再向上，要想进入高层，首先也要看空缺情况，第二是不升即走。一个中层管理者只有三次申请机会，如果连续三次申请都没有被提名或者提名未获通过，未来将永远不会得到晋升。在这种情况下，很多人因为年龄问题，只能不升即走。所以我们看，进入课长及以上职务的人，在四年以后如果还未进入理事序列，将会面临较大的压力——后备梯队已经成长起来，他们年轻且有业绩优势，随时会赶超前辈。这时候，即便公司不开除这些“老资格”，他的心理落差也会迫使其自动离职，从而为后备让位。
这中间有两个难题，一个是竞争流动，一个是评价区分。
如果评价区分做不好，人才梯队就有问题，我们的高目标、高绩效、高回报也存在问题，竞争流动也是如此。所以，评价区分是核心。但是，评价区分又是一个世界级难题，它远比实现竞争流动要难得多。
以上是一个小系统，此外还有一个大的系统，包括文化是牵引力，还有流程、高效协同润滑剂、领导力、约束机制，等等。但我们今天只讲小系统，因为小系统好落地、更清晰
02
评价的机理
怎样才能做好评价区分呢？有十条原则：
导向正确而非数量精确
是区分，而不是衡量
组织绩效重要个人绩效
指标体现了“赢”的逻辑
事前约定、动态调整与秋后算账相结合
由外部定义成果/对标改进
对领导力/管理能力的评估
集体评议
分层分类
正态分布
第一，在绩效评价的过程中，要务必追求导向正确，而不是数量精确。很多企业做绩效评价，为员工打分可能分别是97分、96分、95分，发奖金也会把这个分数当成系数。这种做法是极其错误的。我们追求的一定是导向的正确。
导向是什么？一定是把那些打胜仗、做贡献，尤其是做出挑战性贡献的人和完成挑战性任务的人区分出来。如果绩效评价不能做到这个程度，那怎么做都是错。反之，只要能够把这些人区分出来，有没有考核表都不重要。
第二，是区分，不是衡量。绩效评价并不是测量每一个人的贡献，而是要把它区分出来。比如，要想精确区分出每个人的贡献大小，有没有难度？太难了。但是，要想把前20%和后10%中间的70%区分出来，有没有难度？一点难度都没有，只存在敢不敢去区分的问题。我们甚至闭着眼睛都能知道，哪些下属比较优秀，哪些特别落后。所以，在这里，我们务必记住，一定是区分，而不是衡量。
第三，组织绩效重于个人绩效。最本质的原因，组织绩效是明确的成果，而个人绩效则不一定。一些个人的成果不好定义，但是上升到部门，上升到业务单元，上升到整个公司绩效，是可以用成果来定义的。所以，只要确保公司想要的成果达成，一切就会变得容易起来。比如，今年的目标是5个亿，结果赚了10个亿，那么，薪酬总包比原来翻一倍，可不可以？至于接下来怎么分配，那是另一个话题。所以，首先要确保我们所有资源的配置能够指向想要达成的成果。
一个公司的经营绩效到底怎样，首先要看组织绩效。一般来说，组织绩效是能够明确定义的成果。在成果明确的情况下，就可以回答今年的目标是否达成的问题。在这个前提下，个人绩效只需要用排序法就可以确定，根本不必设计各种复杂的指标。
第四，绩效指标体现了赢的逻辑。从这一点上看，很多企业做得并不理想，但做到这一条却非常重要。
比如，公司的绩效指标是公司赢的逻辑，部门的绩效指标是部门赢的逻辑，有些关键岗位的绩效指标是岗位赢的逻辑……当然，我所针对的是战略目标。
我们在为百果园做战略解码的时候曾提出一个命题——假设核心战略指标只有三个，它们会是哪三个呢？最初，大家认为是门店数、盈利和收入。这三个指标可以用各种方法来实现，因此，讨论到最后，百果园商业的逻辑变成了来客数、复购率和门店数——这是不是赢的逻辑？它和之前讨论的指标有没有区别？如果只是为了盈利和收入，我们可以提高产品的毛利率，或者侧重推销一些高价的产品。这种以盈利为目的的行为，可能会导致来客数和复购率的下降，因此，今年的收入虽然所有增长，远期，甚至在第二年，风险却会以肉眼可见的速度到来。也就是说，顾客不再愿意光顾了，我们怎么能盈利？怎么会有收入？所以，所谓指标的问题，其背后恰恰是企业赢的逻辑，我们不能继续在这个问题上摇摆。
再比如，我们介绍过一家ODM公司。曾经，他们提出了一个核心指标是5亿营收，但我认为，那只是它的战略客户数和战略客户市占率。如果以5个亿为核心指标，公司完全可以通过大量的小客户东拼西凑地达成这个指标，但结果会怎样？这些小客户的经营并不稳定，普遍面临活得过今天，却不知道有没有明天的困境。另一家做检测设备的厂家同样，只将目标着眼于营收，导致了非常多的大客户的流失，包括华为这样的金质客户，他们都没能把握住。通过一些小客户的散单，尽管可以实现当年的营收目标，但是其逻辑却是错误的。如果不能尽早纠正，公司就有可能走进一个衰退的路径。
我也经常讲到一家光伏支架企业的案例。它的核心指标定位于营销体系，分别是营收、利润和应收账款。这本身并没有问题。但接下来，它的战略指标是什么呢？是订单的准确率。因为订单的预测不准，各相关部门都在抱怨，也影响了内部的协同。后来，我请他们好好地思考、讨论一下这几个指标，并判断正确与否，其目的是帮助他们回归公司的业务逻辑和战况——光伏，尤其光伏支架企业赢的逻辑是必须抢占市场，因为他们属于项目型企业，主要的大客户首先是投资者，即投资电站的企业，所追求的是生命周期收益的最大化。另一个是EPC企业（工程建设项目的设计、采购、施工等过程或阶段的承包方），这类企业关注初始成本，不管最终的发电量如何，都要控制初始成本。这里面的指标是什么？是交付的保障能力，要保证及时交付。在这个过程中，必须有快速响应、处理得当的能力。比如，生命周期的发电效率要平衡，初始投资也要平衡，可以说是各有利弊。当然，这也是产品设计所决定的，所以，交付保障随时、及时响应便成了很重要的因素。在这种情况下，公司追求成果，所以设立了营收、利润、应收账款这样三个核心经营指标并没有问题。但紧随其后的，必须是追求客户满意度，客户满意，才能持续合作。
但是，都是大客户，前述两类企业也都是大客户，他们的满意度怎么衡量？并不需要通过所谓的表格和调查来实现，那只是一种形式化，因为满意度主要体现于对交付的保障和对服务的响应。只有在这两方面坚持做好，实现客户满意度的提升，企业才有长远的预期。
还有一个核心指标是赢得竞争，即实现市占率的增长，赢过标杆对手的市场要增长。因此，在各种各样的指标中，我们就保留了营收、利润、应收账款三个核心经营指标。之后是客户满意度和市占率的增长，争取比标杆对手更迅速。如果企业持续这样做，会不会赢？能不能获得成功？按照这个逻辑，这家企业目前是世界前十左右，其目标是争做世界第一，就是要求在每一个市场都比世界第一的企业增长得快，在每一个市场比竞争对手市占率的提升要快，这样才能在未来超越它，从而越来越接近并成为第一。
所以，这家企业后来把三个指标改成了五个，除了营收、利润和应收账款，还要保证客户满意度，保证交付和服务响应的速度——这是不是企业赢的逻辑？所以我们说，客户满意度调查表有什么用？只是一个花架子而已。影响客户满意度的核心要素是什么？每年的情况都有可能会发生变化，因此，每年的定义也要有相应的变化。但企业一定要有这样的思维逻辑，指标的设计才有可能正确，否则就是南辕北辙。
做好这一点其实是困难的。在现实中，经理人员往往像一个将军一样，要组织大家做战略解码，做组织绩效，还要反复讨论，要求把复杂的事情简单化、指标化，还要建立指标库。但是我个人是反对通过指标库来做绩效考核的。做绩效，一定要思考和讨论公司今年打什么仗，战况怎么样，怎么打才能赢的问题。在这个基础上，把我们赢的逻辑想清楚，指标自然就会出来。
所以，前述这家企业尽管还处于全球第十的位置上，但是为了追求第一，其经营结构就做出了相应调整：三个核心指标+两个战略性指标。作为战略性指标，客户满意度代表了未来继续合作的可能性和程度，市占率的增长意味着在每一个战场跑赢竞争对手。这就是成功逻辑，如果不这么去思考，我们的很多指标都是错的。
有同学问过我，在定部门组织目标的时候，应当以战略目标为主，还是以部门的职责目标为主，或者是两者结合？我们说，战略目标有广义和狭义之分。广义是围绕着干部打胜仗、良将辈出的局面，确定我们需要做哪些事情。狭义的是围绕着评估的输入之后，做人才盘点、存档，并据此决定晋升、调整或淘汰，还是从中培养后备力量。我们暂时可以称其为模型或框架图。
第五，事前约定、动态调整与“秋后算账”相结合。比如，我们每年年底要做战略解码、组织绩效，并为此签订KPI责任书，这就是事前约定。但事前的约定未必准确，所以很多企业会被KPI绑架。KPI确定以后，重要的任务当然要付诸时间和精力，但有些任务也很重要，KPI却没有，那么就不做。反过来，一些事情是KPI事先确定的，尽管它没有什么价值，所有人员还是要全力以赴地为之努力。这是不是被KPI绑架了？KPI一定要有事前的约定和过程中的动态调整。
动态调整靠什么？经营分析会，包括月度经营分析会、季度经营分析会，以及年度经营分析会等。很多企业的经营分析会做得并不好，变成了表演现场，导致大家很反感，心不在焉。经营分析会就和林彪带兵打仗的过程是一样的，是一线把战况详细报上来，然后由长官去思考，这个仗打得怎么样？有没有达到预期效果？目前面临哪些问题？有哪些差距？还要不要继续打？下一步怎样布局，怎样调整？等等，其实都是围绕着作战思路以及任务的思考。具体到企业，都是围绕着战略解码的思考，其本质都是赢的逻辑，而不是围绕着KPI的指标。
既然围绕的是赢的逻辑，那么就不能被KPI所绑架，一切都是为了打胜仗。只要与打胜仗的逻辑相悖，就要在月度经营会上给出调整。
调整之后，还要与“秋后算账”相结合，所以年终一定要做好述职工作。因为我们即便在事前约定的基础上做出了动态调整，但不免会有一些没有来得及调整的任务。年终述职就是鼓励大家及时攻坚那些KPI没有约定的战略性项目，公司对此要予以承认，明确干部在KPI之外做了哪些事，并且纳入综合评定。
所以，千万不要把绩效管理简单化。绩效管理就是目标管理，目标管理就是领导履行管理职责的一个核心任务、核心抓手。
第六，由外部定义成果/对标改进。有一年，华为在非洲某国代表处的业绩在整个公司排名前5，比上一年增长了80%，业绩可以说是很好的。但是，当年这家代表处的绩效评估为C，即待改进。为什么？因为在这个区域，爱立信增长了200%。两相对照，华为实际上打了败仗。这个案例说明，业务做得好不好，一定是由外部来定义的。也就是说，和竞争对手相比，我们打的是胜仗还是败仗？和客户相比，他们对我们到底是满意还是不满意？
我为什么为前述的光伏企业增加了两项战略性指标？正是基于由外部定义成果这样一种认识。有的时候，我们定义目标值的时候很兴奋，定得很高，结果发现整个行业在高歌猛进，或者有某个竞争对手的增长比我们快，这都意味着我们打了败仗，所以那种兴奋不过是“自嗨”罢了。基于此，我尤其建议对干部的领导力和管理能力做同步评估，把绩效管理能力作为领导力的一个核心指标来评估。华为有AD团队、ST团队。后者负责的是业务，前者负责的是管理。AD团队如果一直被投诉，认为他们的评估不够公平、公正，就可以认为他们的管理能力有问题，其成员的升迁就会受到影响。
我一直强调提升干部领导力的核心抓手是目标管理。如果大家都能按照目标管理的方法行事，考核要不要跟上？不考核的话，大家还会不会如此？显然，做好绩效管理是其中的重要一环。绩效管理做起来难，做好更难。但作为考核管理团队的重要项目，它可以对干部的领导力、管理能力做出正确评估，所以我们必须迎难而上。
第八，集体评议。最近，任正非有一篇文章对集体评议做了反思，认为这种形式不够好，要优化。但是，任正非先生并不是神，我们未必对他的所有观点都照单全收。在我看来，绩效管理当中的集体评议制度非常有效。为什么绩效管理很难？首先，完全是因为人性在作祟。比如，甲评价其下属乙的绩效为C，乙马上就知道了，他会认为甲对他有偏见，或者认为这个评价很主观，不公平。由于下属中可能有各种性格的人，对同样的考核结论，也会有各种各样不同的反应，问题也会因此层出不穷。所以，第二，集体评议减轻了大家的评估压力，避免了评估人与下属的直接冲突。要想对这样的冲突防患未然，还需要对被评估人做思想工作，还要在下属当中做出平衡……这就带出了第三条，集体评议是以集体的名义对个人进行评估，是从领导评价变成了组织评价，它是相对客观的，所以被评价人的感受会发生变化。因为这样的几个原因，我始终认为集体评议是一个好方法。
需要注意的是，集体评议不是360度评价，而是一种管理。比如在一个体系当中，管理层包括司令员、政委和参谋长，那么集体评议就是这三个人对整个队伍做出的排序和评议。它是体系内的一个维度，不涉及体系之外。当然，如果部门太小，就没有必要引用集体评议。华为的管理体系中，涵盖了好几百人，也有司令员、政委、参谋长等角色，因此可以形成一个AT干部团队，其下有HRBP。在这种组织架构之下，考核的最终决定权属于司令员。但集体评议是通过干部团队的民主评议过程选举出来的。譬如，林彪在做决策的时候，既要听取罗荣桓的意见，也要听取刘亚楼的意见，是大家在会议上公开讨论过的。这并不复杂，不需要做比例、做权重，否则决策的过程反而会僵化。
当然，集体评议还有很多变种，比如在人很少的情况下，部门不到20个人，也没有HRBP，就没有必要做集体评议。事实上，并不只有中国人觉得管理有难度，全世界的管理者也都是不愿意面对冲突。所以，集体评议不仅要公正，而且要公开、透明，要现场排序，不能开闭门会，写个条子，让HR去执行。如果这么做，可能会发生很多种不可预知的结果。我们管理者要是不想得罪人，唯有客观一条路径。而为了避免误解，就要在客观之上，实现公开、透明，事实证明，国企采用这种方法，取得的效果是不错的。
第九，分层分类。评价不能完全按照部门划分，小的部门要往上一层，变成一层或者一类来评估。
第十，正态分布。一定要有前面的20%，后面的10%，以及中间的70%。至于这个比例到底是2:7:1，还是3:6:1，都没有关系，重要的是把头部、尾部区分出来，优胜劣汰。
当然，对一线员工而言，评价机制并不复杂，也未必符合正态分布的特点，因为他们主要采用的还是计件或者定量考核。如果是职员不能够计件，还可以使用排序法，即从工作量、工作价值两个维度进行简单排序，不需要更多的所谓模型或者方法。当然，其背后也要有运营体系的支撑，要有检查的过程。
以上就是绩效管理当中有关评价的机理。如果都能做到，相信我们企业的绩效管理能够做到七八十分。其实，做到80分就已经非常优秀了，超过90分的，目前来讲还是很难。
需要提醒的是，有关评价机理的十个要点，在操作当中，对其中的四到八条，特别是第四条应当尤为注意。
在此，我们再次强调一下梯队的活力机制：在一个正常的人力资源规划流程中，应当包括业务战略、人才规划的内容。其中，人才规划包括招聘和调整、措施落地，以及人员的配备、培养和成长等。这相当于搭建了一个蓄水池，使储备人员能够进入战略预备队，并从中选拔优秀人才。还有一种“转人磨芯”的说法，一方面是指干部能够不断适应新形势、新岗位，在知识技能上能够不断地学习、充电，从而转变他的能力和行为；另一方面则是指思想上的艰苦奋斗，坚持自我批判和自我修正，在思想、意识上实现转变，从而跟上公司不断发展的步伐。
03
分配/激励的机理
在活力机制当中，还存在激励的问题。激励的机理是什么？首先，管理机制的导向要明确，干部管理的导向是打胜仗、良将辈出。激励的导向亦如此，是服务增长、激发奋斗。分钱是为了实现增长，为了队伍有奋斗精神，敢打敢拼。服务增长是怎么实现的？是通过总包机制。
分配与激励，首先要确保服务的增长。
简单地说，假如我们的净利润是5个亿，员工收入的总包是2个亿，那么当净利润增长到10个亿的时候，对应的员工收入总包应当是4个亿，以此类推。这时，我想请问各位企业家，你们愿意给员工发多少？是不是越多越好？我们发200个亿的工资，就意味着我们有500亿的净利，是不是？越多越好，博弈关系就解决了，服务也就增长了。
以往，一谈到总包，人力资源部门首先把它当成了一种预算，会做成一个闭环，控制员工收入总包不能“超发”。但如果我们能从服务增长机制的角度来思考，意义就不一样了。为了便于理解，我们假设去年2个亿的员工收入总包对应的是5个亿的净利，那么今年10个亿的净利就应该对应4个亿的员工收入总包，员工的平均收入是不是一定会增长？不一定。为什么？假设员工数量翻了两三倍，那么员工的平均收入反而会降低。所谓3个人干5个人的活儿，拿4份钱，这种情况要实现员工收入的增长，主要靠的是总包机制，否则难以实现。所以，效率的提升也是服务的增长。
3个人干5个人的活儿，分4份钱，怎么实现总包机制？第一，比如一个部门一个总包，给你们100万，你们如果能实现裁员，自然大家就能够多分一点。这是总包机制的奥妙所在。
总包对应的指标可以是收入，可以是利润，可以是收入和利润的权重之和，还可以是编制，市场化程度很高的就是利润或者利润和收入。如果周期性的，有可能是产量，对应的是量，因为那个价格不是自己能定的，价格是随时、随行就市。大家躺在家里面价格翻了三倍，这个都有可能，这个时候有可能对应的是量，也可以对应编制。比如我给1000个编制来给你算总包，结果你会搞到600人。
分配/激励的机理还包含了激发奋斗的机制，即奋斗导向。怎样实现？奋斗的导向主要体现于个人分配，因为总有人奋斗，有人不肯奋斗；总有人持续奋斗，也有人断续奋斗。所以，分配要首先体现在绩效指标的进步机制、对标改进等方面。奋斗是以结果来衡量的——对标行业，我的增长更快；对标标杆对手，我更胜一筹；对标同事，我的进步更显著……这是激发奋斗的第一个，进步机制。如果没有进步机制，所有人都在奋斗，结果利润在下滑，竞争地位在下降，市场地位不保，奋斗没有成果，奋斗的意义何在？
还有一个是公平机制。一个企业对标市场薪酬定薪级表，做岗位评价、职位评价的时候，在不同阶段的业务或者市场、不同性质的绩效、不同类型的部门之间，容易产生不公平的问题。比如，一个新业务一般会把精兵强将调过去，因为不这样新业务很容易流产。在这种情况下，如果薪酬按照收入/利润来支付，显然，精兵强将就不愿意迎接这种挑战。他本来在一个成熟的市场里面有稳定且不菲的收入，换了一个新业务，不但要攻坚克难，还要冒收入降低的风险，他会心甘情愿吗？所以，得给他原来做成熟市场时一样的薪酬。尤其当新业务尚未开始，我们按照原来的机制发工资，他可能会失去收入。这种情况下，再优秀的人才都会失去动力，甚至出现不接受调动的情况。但假如我们能够保证他原来的收入水平，不与新业务的业绩挂钩呢？人的积极性就被调动起来了。
这些都是由人性决定的，在这一点上要学习华为，“让奋斗者得到合理回报”。新业务在市场孵化期，不设定量化指标。我们完全可以设置一个保护期，比如给这批一直在奋斗的人两年时间，按照过去的水平发工资，不让他们吃亏。两年之后，如果还没有做出成绩，可以认为在这一领域，他的能力还不够，这时我们可以换人。
在新业务的孵化期，如果按照收入定奖金，把干部或者将军人才放在一边，下面的研发人员、营销的一般员工要不要发？怎么发？要按照项目的进展发奖金。这里，要回归基本的人性常识，因为在这种情况下不发奖金，或者只发竞争对手中同等职位、薪酬、奖金水平的一半，优秀的人才一定跳槽。除非我们有其他措施，比如股权锁定等。不论何种形式，总之要让人得到回报，而不是靠许愿，打“白条”。新业务要选择有前途、有未来收益的项目，从投资的角度，这个钱必须要出，一定要对标市场同等绩效来发奖金。
当然，这类绩效与市场相比，发多少合适？就要看公司的策略了。假如我的策略保证在市场的75分位以上，那么薪酬就要领先。比如，争做市场第一还是第二，一定是由策略决定的。
有的同学提出，在激励当中，如何做好期权和股权激励。我认为，股权激励并不复杂，只是有几个关键点。
首先是业绩条件。假设现在的营收是10个亿，未来增长了50亿，企业愿意拿出多少用来分配？这就是简单的分蛋糕的问题。比如我们去年的营收是10亿，今年增长了15亿，我们可不可以拿出30%出来做股权激励？如果这样做，这个企业的空间就会坍塌。我们最多拿出10%用来激励，不论是从10亿增长到20亿，还是从20亿增长到100亿……
激励的量和业绩条件非常非常重要，一定要确保服务增长并达到企业的战略目标。同时，这一条件又与我们对行业的认知有关。比如，刚开始，我认为只要突破到20个亿，100亿就基本胜券在握了。那么，20个亿的指标不仅是量的问题，更是我们对行业的认知。假设我们能突破20亿，100亿也就差不多唾手可得了。这时，20亿就成了重要的里程碑。
第二个关键是分配。分配一般要以职级、年限以及贡献为住所。这就又回到了评估的话题——述职之后，公司要对所有管理者和骨干人才进行评估。这个过程往往会出现一些异常情况，但年度报告已经提交，无法更改，怎么办？我们在评价的机理一节中，强调过事前约定、动态调整和“秋后算账”相结合的原则，也提出了由外部定义成果和对标改进的案例。为什么华为在非洲某市场实现了大幅度的增长，绩效评价仍然为C呢？就是因为对标市场，发现爱立信等企业的增长更加迅猛。所以，华为在这个市场尽管也有增长，但是办事处对市场的预测出了问题。他们没能打入客户内部，没能把关系做得很扎实，所以评价只能是C。这里强调的是，目标的完成一定是确保打了真正的胜仗。当然，这也是一个文化管理的问题。
分配机制之下，还有一个多元机制，主要是指文化导向。在文化领域，企业要有多元化的激励，比如设立一些战略突破奖、新客户开拓奖、奋斗奖，等等。为什么要做多元化激励？因为绩效评价不能确保绝对公平，因此，首先要从不同的维度确保不会漏掉一个我们想要激励的对象。第二，激励本身就应该向这些人倾斜。这样的导向清楚了，就不会出现枪打出头鸟的情况。
最后一个是挤压机制，即在内部排序，强制分布。
有的同学提出，强制排序即赛马机制，在企业的实际应用中，从整体上使员工之间的差距被暴露出来，也基本能实现让每个人能够为“上台阶”而奋斗的目标。但他们通过年终调研发现，强制排序筛选出来的高绩效人群，与他们心中设定的人选完全不一样。在这种情况下，一些HR希望在分层分类的时候，加大每一个档次的带宽，使每两档之间存在一些重叠，比如，第一名可以是20%~40%，第二名可以是15%~30%，从而实现干部对员工绩效评价的平衡。
另一些同学提出，强制分布最大的难点在于不同组织之间的水平参差不齐，因为它基本上是以部门为群组，所以优秀部门评出来的最低的20%，可能会比其他部门中间那部分更好。面对这种情况，淘汰谈何容易？所以有人认为，强制分布出来的数据应该作为一种度量因素而不应该作为考核因素和绝对标准，要尽量避免一刀切式的淘汰，应该拉通整个公司，从整体上筛出20%绩效末位再行淘汰，这样才能实现某种平衡。
我认为，每个体系、每个部门的数据一定要提交上来，把绩效最好的和最差的做一个排序。当样本量较少时，不同的部门会凑在一起，要把那些绩效最差的放在一起比较。当然，也要允许各人给出理由。你要上升一级，角色变了，就要陈述理由。因为人一旦上升一级，决策权就在副总裁那里了。
总之，强制分布是必要的，但不能一刀切。一般来讲，强制排序的过程未必全员参与，重点要放在干部队伍、专业队伍和业务人才。需要注意的是，首先，绩效不可能是完美的；第二，它是集体评议的形式；第三，在最后的评议阶段，要有各自的陈述空间，现实中也确实存在一个相互争论的过程，但最终会有一个权威一锤定音，这样就会避免争议。当然，这个过程其实是反人性、逆人性的，所以需要通过文化不断地宣贯。
对于操作工人这一层级，则无需采用上述方法，每年强制淘汰，只要用相应的奖惩制度来规范即可。这是为什么呢？因为强制分布的目的是激发组织活力，使人才队伍不至于躺平，不甘于人后的一个挤压机制。就像非洲草原上如果没有狮子，斑马就不会有如此强健的体魄。因为有了狮子的追捕，斑马一出生就得学会奔跑，每一个个体都要争取自己不落在最后。挤压机制的机理就是这样，所以它的适用范围是专业队伍、干部队伍、业务人才，是对人才的激励。
来源：华夏基石e洞察（ID：chnstonewx）
根据华夏基石首席人才官CHO《打造干部铁军》主题授课内容整理，文章仅代表作者本人观点（未经本人审核）
01
激发奋斗的机制是如何构成的
怎样才能让组织充满活力？我以一张图为总结。
首先要有等级体系，比如职位等级、薪酬等级、人才梯队。然后要有评价区分，最后是竞争流动。
为什么这样才能有活力？假设企业没有等级体系，就会像湖面一样，风平浪静，动力从哪里来？这时我给它决一个口，会怎么样？有了落差，动力就会出现。这就是等级体系所带来的变化。
等级体系包括了职位等级、薪酬等级和人才梯队。前两个比较好理解，这里我想强调一下人才梯队的重要性。在上一节我们提出，没有人才梯队机制，机制就会死机。怎么理解？没有人才梯队，其他机制都不会起作用。比如企业要换一个人，但没有评价区分，因而后继无人，在这种情况下，我们还敢换人吗？所以，没有人才梯队，评价区分、竞争流动机制就都是死的。
所以，活力机制中既包括等级体系，也要包含评价区分和竞争流动，即流动机制和激励机制。
激励机制也是如此。虽然一个人干得不好，但是只有他能干，他有不可替代性，没有他不行，这个时候，我们敢不敢完全按照绩效原则、公平原则去考核他？如果我们这么做，对方不但会讨价还价，还很有可能会反过来要挟企业。所以，没有人才梯队，机制就会死机。这是人才梯队重要性的体现，是企业内生的可持续发展，实现将军辈出的一个核心和企业自我新陈代谢的重要因素之一，也是企业组织实现真正稳定的一块基石。
另一方面，如果组织不稳定，人员流动频繁，需要不停地从外部招聘，怎么办？如果企业内部没有形成梯队，组织将永远处于不稳定状态。反之，如果形成了人才梯队，组织的稳定性就会大大增强。这时，有人要另谋高就，可以随他，企业内部决不会缺少等待提拔的“高人”。所以，组织稳定与否，要看人才梯队有没有形成。
早年，我在美的做咨询的时候，每年的7月份要开一个述职大会，同时也是一个淘汰大会，对目标没有完成的员工，当场淘汰。淘汰了一个不合格的员工，后面还会有六七个业绩优秀的后备力量。如果把一个团队比喻成一个狼群的话，他们都是觊觎“王位”的小狼，眼冒绿光，跃跃欲试。所以，每年的述职大会上，永远是有人欢喜有人忧，甚至有很多人会为此夜不能寐。目标完成不好的，自然睡不着觉，担心第一时间就会被淘汰掉。对于后备的这群 人来说，他也是睡不着的，不知道明天自己是不是有机会。这就是梯队形成的益处。在后面激励机制和用人机制的课程中，我们还会讲到，没有竞争流动，组织也会衰败。
所以，激励机制应当遵循高目标、高绩效和高回报原则。那么，我们要怎样理解这样的原则？
首先，企业为什么要追求高目标、高绩效和高回报？我们说，在企业实践的过程中，并非所有的企业都能秉持这样的“三高”原则，还有一些企业正相反，他们采用的是“低目标、低绩效和低回报”的评价模式。但是，“三高”原则是一个企业实现优秀乃至卓越的规律。企业要优秀，要卓越，就必须高目标、高绩效、高回报，这个原则很重要，只是很多人都没意识到而已。为什么？因为只有高目标、高绩效、高回报才能有高人才。只有高人才，才能反过来持续支撑企业的高目标、高绩效和高回报，才能赢得竞争对手，取得更快的发展。如果高目标、高绩效换来的是低回报，也留不住优秀的人才；如果采用低目标、低绩效和低回报的模式，企业也无法吸引人才——但凡有几份梦想的优秀人才，都不会选择这样的企业。所以，组织要优秀、要卓越，必须是高目标、高绩效、高回报的。
但所谓的高，要与同行业对标，而不是全部对标华为。只要在同行业中实现高目标、高绩效和高回报，我们就一定是这个行业的头部企业。这是组织迈向优秀和卓越的不二法则。
还有一点是竞争流动。同样是“三高”的企业，尽管做得比较成功，但是在竞争流动方面，很多企业做得仍然不够，甚至成了绝大部分企业的痛点。
所谓竞争流动，就是能上能下、能进能出、能左能右。为什么我认为干部管理的引擎是高层，就是指高层要有决心、有定力，促进这种竞争流动的实现，包括让该下去的下去，该轮岗的轮岗。只不过，中国是一个人情社会，同时，企业家也有一定的胸怀和格局，有一定的包容度。由此就会带来一个负面的因素，即杀伐不决。
该杀不杀，该下不下，会造成什么后果？劣币驱逐良币，优秀人才离开了，留下的都是缺乏战斗力、没有创新力的人。它同时还造成了组织的臃肿，文化的导向会变得模糊不清。以至于后来者无法确定这个企业到底在鼓励什么，反对什么？不知道留在这里要怎样做才会有前途，怎样做会出问题。所以，实现竞争流动就有了难度。
【案例：三星晋升体系】
从上图中可以看到，多年前，三星从职员到干部逐级上升的过程中，形成了多个层次的资源池。三星规定，职员每四年有一次晋升机会，晋升要考察积分和年限，一般而言是一定会得到晋升的，但到了干部层级，就要看空缺情况，因此只能按比例提拔。从数据看，那三年，每年平均只有10%的人能升入S5级。所以，能否成为管理干部，一方面看是否有空缺，另一方面还要按比例来控制总量。
再向上，要想进入高层，首先也要看空缺情况，第二是不升即走。一个中层管理者只有三次申请机会，如果连续三次申请都没有被提名或者提名未获通过，未来将永远不会得到晋升。在这种情况下，很多人因为年龄问题，只能不升即走。所以我们看，进入课长及以上职务的人，在四年以后如果还未进入理事序列，将会面临较大的压力——后备梯队已经成长起来，他们年轻且有业绩优势，随时会赶超前辈。这时候，即便公司不开除这些“老资格”，他的心理落差也会迫使其自动离职，从而为后备让位。
这中间有两个难题，一个是竞争流动，一个是评价区分。
如果评价区分做不好，人才梯队就有问题，我们的高目标、高绩效、高回报也存在问题，竞争流动也是如此。所以，评价区分是核心。但是，评价区分又是一个世界级难题，它远比实现竞争流动要难得多。
以上是一个小系统，此外还有一个大的系统，包括文化是牵引力，还有流程、高效协同润滑剂、领导力、约束机制，等等。但我们今天只讲小系统，因为小系统好落地、更清晰
02
评价的机理
怎样才能做好评价区分呢？有十条原则：
导向正确而非数量精确
是区分，而不是衡量
组织绩效重要个人绩效
指标体现了“赢”的逻辑
事前约定、动态调整与秋后算账相结合
由外部定义成果/对标改进
对领导力/管理能力的评估
集体评议
分层分类
正态分布
第一，在绩效评价的过程中，要务必追求导向正确，而不是数量精确。很多企业做绩效评价，为员工打分可能分别是97分、96分、95分，发奖金也会把这个分数当成系数。这种做法是极其错误的。我们追求的一定是导向的正确。
导向是什么？一定是把那些打胜仗、做贡献，尤其是做出挑战性贡献的人和完成挑战性任务的人区分出来。如果绩效评价不能做到这个程度，那怎么做都是错。反之，只要能够把这些人区分出来，有没有考核表都不重要。
第二，是区分，不是衡量。绩效评价并不是测量每一个人的贡献，而是要把它区分出来。比如，要想精确区分出每个人的贡献大小，有没有难度？太难了。但是，要想把前20%和后10%中间的70%区分出来，有没有难度？一点难度都没有，只存在敢不敢去区分的问题。我们甚至闭着眼睛都能知道，哪些下属比较优秀，哪些特别落后。所以，在这里，我们务必记住，一定是区分，而不是衡量。
第三，组织绩效重于个人绩效。最本质的原因，组织绩效是明确的成果，而个人绩效则不一定。一些个人的成果不好定义，但是上升到部门，上升到业务单元，上升到整个公司绩效，是可以用成果来定义的。所以，只要确保公司想要的成果达成，一切就会变得容易起来。比如，今年的目标是5个亿，结果赚了10个亿，那么，薪酬总包比原来翻一倍，可不可以？至于接下来怎么分配，那是另一个话题。所以，首先要确保我们所有资源的配置能够指向想要达成的成果。
一个公司的经营绩效到底怎样，首先要看组织绩效。一般来说，组织绩效是能够明确定义的成果。在成果明确的情况下，就可以回答今年的目标是否达成的问题。在这个前提下，个人绩效只需要用排序法就可以确定，根本不必设计各种复杂的指标。
第四，绩效指标体现了赢的逻辑。从这一点上看，很多企业做得并不理想，但做到这一条却非常重要。
比如，公司的绩效指标是公司赢的逻辑，部门的绩效指标是部门赢的逻辑，有些关键岗位的绩效指标是岗位赢的逻辑……当然，我所针对的是战略目标。
我们在为百果园做战略解码的时候曾提出一个命题——假设核心战略指标只有三个，它们会是哪三个呢？最初，大家认为是门店数、盈利和收入。这三个指标可以用各种方法来实现，因此，讨论到最后，百果园商业的逻辑变成了来客数、复购率和门店数——这是不是赢的逻辑？它和之前讨论的指标有没有区别？如果只是为了盈利和收入，我们可以提高产品的毛利率，或者侧重推销一些高价的产品。这种以盈利为目的的行为，可能会导致来客数和复购率的下降，因此，今年的收入虽然所有增长，远期，甚至在第二年，风险却会以肉眼可见的速度到来。也就是说，顾客不再愿意光顾了，我们怎么能盈利？怎么会有收入？所以，所谓指标的问题，其背后恰恰是企业赢的逻辑，我们不能继续在这个问题上摇摆。
再比如，我们介绍过一家ODM公司。曾经，他们提出了一个核心指标是5亿营收，但我认为，那只是它的战略客户数和战略客户市占率。如果以5个亿为核心指标，公司完全可以通过大量的小客户东拼西凑地达成这个指标，但结果会怎样？这些小客户的经营并不稳定，普遍面临活得过今天，却不知道有没有明天的困境。另一家做检测设备的厂家同样，只将目标着眼于营收，导致了非常多的大客户的流失，包括华为这样的金质客户，他们都没能把握住。通过一些小客户的散单，尽管可以实现当年的营收目标，但是其逻辑却是错误的。如果不能尽早纠正，公司就有可能走进一个衰退的路径。
我也经常讲到一家光伏支架企业的案例。它的核心指标定位于营销体系，分别是营收、利润和应收账款。这本身并没有问题。但接下来，它的战略指标是什么呢？是订单的准确率。因为订单的预测不准，各相关部门都在抱怨，也影响了内部的协同。后来，我请他们好好地思考、讨论一下这几个指标，并判断正确与否，其目的是帮助他们回归公司的业务逻辑和战况——光伏，尤其光伏支架企业赢的逻辑是必须抢占市场，因为他们属于项目型企业，主要的大客户首先是投资者，即投资电站的企业，所追求的是生命周期收益的最大化。另一个是EPC企业（工程建设项目的设计、采购、施工等过程或阶段的承包方），这类企业关注初始成本，不管最终的发电量如何，都要控制初始成本。这里面的指标是什么？是交付的保障能力，要保证及时交付。在这个过程中，必须有快速响应、处理得当的能力。比如，生命周期的发电效率要平衡，初始投资也要平衡，可以说是各有利弊。当然，这也是产品设计所决定的，所以，交付保障随时、及时响应便成了很重要的因素。在这种情况下，公司追求成果，所以设立了营收、利润、应收账款这样三个核心经营指标并没有问题。但紧随其后的，必须是追求客户满意度，客户满意，才能持续合作。
但是，都是大客户，前述两类企业也都是大客户，他们的满意度怎么衡量？并不需要通过所谓的表格和调查来实现，那只是一种形式化，因为满意度主要体现于对交付的保障和对服务的响应。只有在这两方面坚持做好，实现客户满意度的提升，企业才有长远的预期。
还有一个核心指标是赢得竞争，即实现市占率的增长，赢过标杆对手的市场要增长。因此，在各种各样的指标中，我们就保留了营收、利润、应收账款三个核心经营指标。之后是客户满意度和市占率的增长，争取比标杆对手更迅速。如果企业持续这样做，会不会赢？能不能获得成功？按照这个逻辑，这家企业目前是世界前十左右，其目标是争做世界第一，就是要求在每一个市场都比世界第一的企业增长得快，在每一个市场比竞争对手市占率的提升要快，这样才能在未来超越它，从而越来越接近并成为第一。
所以，这家企业后来把三个指标改成了五个，除了营收、利润和应收账款，还要保证客户满意度，保证交付和服务响应的速度——这是不是企业赢的逻辑？所以我们说，客户满意度调查表有什么用？只是一个花架子而已。影响客户满意度的核心要素是什么？每年的情况都有可能会发生变化，因此，每年的定义也要有相应的变化。但企业一定要有这样的思维逻辑，指标的设计才有可能正确，否则就是南辕北辙。
做好这一点其实是困难的。在现实中，经理人员往往像一个将军一样，要组织大家做战略解码，做组织绩效，还要反复讨论，要求把复杂的事情简单化、指标化，还要建立指标库。但是我个人是反对通过指标库来做绩效考核的。做绩效，一定要思考和讨论公司今年打什么仗，战况怎么样，怎么打才能赢的问题。在这个基础上，把我们赢的逻辑想清楚，指标自然就会出来。
所以，前述这家企业尽管还处于全球第十的位置上，但是为了追求第一，其经营结构就做出了相应调整：三个核心指标+两个战略性指标。作为战略性指标，客户满意度代表了未来继续合作的可能性和程度，市占率的增长意味着在每一个战场跑赢竞争对手。这就是成功逻辑，如果不这么去思考，我们的很多指标都是错的。
有同学问过我，在定部门组织目标的时候，应当以战略目标为主，还是以部门的职责目标为主，或者是两者结合？我们说，战略目标有广义和狭义之分。广义是围绕着干部打胜仗、良将辈出的局面，确定我们需要做哪些事情。狭义的是围绕着评估的输入之后，做人才盘点、存档，并据此决定晋升、调整或淘汰，还是从中培养后备力量。我们暂时可以称其为模型或框架图。
第五，事前约定、动态调整与“秋后算账”相结合。比如，我们每年年底要做战略解码、组织绩效，并为此签订KPI责任书，这就是事前约定。但事前的约定未必准确，所以很多企业会被KPI绑架。KPI确定以后，重要的任务当然要付诸时间和精力，但有些任务也很重要，KPI却没有，那么就不做。反过来，一些事情是KPI事先确定的，尽管它没有什么价值，所有人员还是要全力以赴地为之努力。这是不是被KPI绑架了？KPI一定要有事前的约定和过程中的动态调整。
动态调整靠什么？经营分析会，包括月度经营分析会、季度经营分析会，以及年度经营分析会等。很多企业的经营分析会做得并不好，变成了表演现场，导致大家很反感，心不在焉。经营分析会就和林彪带兵打仗的过程是一样的，是一线把战况详细报上来，然后由长官去思考，这个仗打得怎么样？有没有达到预期效果？目前面临哪些问题？有哪些差距？还要不要继续打？下一步怎样布局，怎样调整？等等，其实都是围绕着作战思路以及任务的思考。具体到企业，都是围绕着战略解码的思考，其本质都是赢的逻辑，而不是围绕着KPI的指标。
既然围绕的是赢的逻辑，那么就不能被KPI所绑架，一切都是为了打胜仗。只要与打胜仗的逻辑相悖，就要在月度经营会上给出调整。
调整之后，还要与“秋后算账”相结合，所以年终一定要做好述职工作。因为我们即便在事前约定的基础上做出了动态调整，但不免会有一些没有来得及调整的任务。年终述职就是鼓励大家及时攻坚那些KPI没有约定的战略性项目，公司对此要予以承认，明确干部在KPI之外做了哪些事，并且纳入综合评定。
所以，千万不要把绩效管理简单化。绩效管理就是目标管理，目标管理就是领导履行管理职责的一个核心任务、核心抓手。
第六，由外部定义成果/对标改进。有一年，华为在非洲某国代表处的业绩在整个公司排名前5，比上一年增长了80%，业绩可以说是很好的。但是，当年这家代表处的绩效评估为C，即待改进。为什么？因为在这个区域，爱立信增长了200%。两相对照，华为实际上打了败仗。这个案例说明，业务做得好不好，一定是由外部来定义的。也就是说，和竞争对手相比，我们打的是胜仗还是败仗？和客户相比，他们对我们到底是满意还是不满意？
我为什么为前述的光伏企业增加了两项战略性指标？正是基于由外部定义成果这样一种认识。有的时候，我们定义目标值的时候很兴奋，定得很高，结果发现整个行业在高歌猛进，或者有某个竞争对手的增长比我们快，这都意味着我们打了败仗，所以那种兴奋不过是“自嗨”罢了。基于此，我尤其建议对干部的领导力和管理能力做同步评估，把绩效管理能力作为领导力的一个核心指标来评估。华为有AD团队、ST团队。后者负责的是业务，前者负责的是管理。AD团队如果一直被投诉，认为他们的评估不够公平、公正，就可以认为他们的管理能力有问题，其成员的升迁就会受到影响。
我一直强调提升干部领导力的核心抓手是目标管理。如果大家都能按照目标管理的方法行事，考核要不要跟上？不考核的话，大家还会不会如此？显然，做好绩效管理是其中的重要一环。绩效管理做起来难，做好更难。但作为考核管理团队的重要项目，它可以对干部的领导力、管理能力做出正确评估，所以我们必须迎难而上。
第八，集体评议。最近，任正非有一篇文章对集体评议做了反思，认为这种形式不够好，要优化。但是，任正非先生并不是神，我们未必对他的所有观点都照单全收。在我看来，绩效管理当中的集体评议制度非常有效。为什么绩效管理很难？首先，完全是因为人性在作祟。比如，甲评价其下属乙的绩效为C，乙马上就知道了，他会认为甲对他有偏见，或者认为这个评价很主观，不公平。由于下属中可能有各种性格的人，对同样的考核结论，也会有各种各样不同的反应，问题也会因此层出不穷。所以，第二，集体评议减轻了大家的评估压力，避免了评估人与下属的直接冲突。要想对这样的冲突防患未然，还需要对被评估人做思想工作，还要在下属当中做出平衡……这就带出了第三条，集体评议是以集体的名义对个人进行评估，是从领导评价变成了组织评价，它是相对客观的，所以被评价人的感受会发生变化。因为这样的几个原因，我始终认为集体评议是一个好方法。
需要注意的是，集体评议不是360度评价，而是一种管理。比如在一个体系当中，管理层包括司令员、政委和参谋长，那么集体评议就是这三个人对整个队伍做出的排序和评议。它是体系内的一个维度，不涉及体系之外。当然，如果部门太小，就没有必要引用集体评议。华为的管理体系中，涵盖了好几百人，也有司令员、政委、参谋长等角色，因此可以形成一个AT干部团队，其下有HRBP。在这种组织架构之下，考核的最终决定权属于司令员。但集体评议是通过干部团队的民主评议过程选举出来的。譬如，林彪在做决策的时候，既要听取罗荣桓的意见，也要听取刘亚楼的意见，是大家在会议上公开讨论过的。这并不复杂，不需要做比例、做权重，否则决策的过程反而会僵化。
当然，集体评议还有很多变种，比如在人很少的情况下，部门不到20个人，也没有HRBP，就没有必要做集体评议。事实上，并不只有中国人觉得管理有难度，全世界的管理者也都是不愿意面对冲突。所以，集体评议不仅要公正，而且要公开、透明，要现场排序，不能开闭门会，写个条子，让HR去执行。如果这么做，可能会发生很多种不可预知的结果。我们管理者要是不想得罪人，唯有客观一条路径。而为了避免误解，就要在客观之上，实现公开、透明，事实证明，国企采用这种方法，取得的效果是不错的。
第九，分层分类。评价不能完全按照部门划分，小的部门要往上一层，变成一层或者一类来评估。
第十，正态分布。一定要有前面的20%，后面的10%，以及中间的70%。至于这个比例到底是2:7:1，还是3:6:1，都没有关系，重要的是把头部、尾部区分出来，优胜劣汰。
当然，对一线员工而言，评价机制并不复杂，也未必符合正态分布的特点，因为他们主要采用的还是计件或者定量考核。如果是职员不能够计件，还可以使用排序法，即从工作量、工作价值两个维度进行简单排序，不需要更多的所谓模型或者方法。当然，其背后也要有运营体系的支撑，要有检查的过程。
以上就是绩效管理当中有关评价的机理。如果都能做到，相信我们企业的绩效管理能够做到七八十分。其实，做到80分就已经非常优秀了，超过90分的，目前来讲还是很难。
需要提醒的是，有关评价机理的十个要点，在操作当中，对其中的四到八条，特别是第四条应当尤为注意。
在此，我们再次强调一下梯队的活力机制：在一个正常的人力资源规划流程中，应当包括业务战略、人才规划的内容。其中，人才规划包括招聘和调整、措施落地，以及人员的配备、培养和成长等。这相当于搭建了一个蓄水池，使储备人员能够进入战略预备队，并从中选拔优秀人才。还有一种“转人磨芯”的说法，一方面是指干部能够不断适应新形势、新岗位，在知识技能上能够不断地学习、充电，从而转变他的能力和行为；另一方面则是指思想上的艰苦奋斗，坚持自我批判和自我修正，在思想、意识上实现转变，从而跟上公司不断发展的步伐。
03
分配/激励的机理
在活力机制当中，还存在激励的问题。激励的机理是什么？首先，管理机制的导向要明确，干部管理的导向是打胜仗、良将辈出。激励的导向亦如此，是服务增长、激发奋斗。分钱是为了实现增长，为了队伍有奋斗精神，敢打敢拼。服务增长是怎么实现的？是通过总包机制。
分配与激励，首先要确保服务的增长。
简单地说，假如我们的净利润是5个亿，员工收入的总包是2个亿，那么当净利润增长到10个亿的时候，对应的员工收入总包应当是4个亿，以此类推。这时，我想请问各位企业家，你们愿意给员工发多少？是不是越多越好？我们发200个亿的工资，就意味着我们有500亿的净利，是不是？越多越好，博弈关系就解决了，服务也就增长了。
以往，一谈到总包，人力资源部门首先把它当成了一种预算，会做成一个闭环，控制员工收入总包不能“超发”。但如果我们能从服务增长机制的角度来思考，意义就不一样了。为了便于理解，我们假设去年2个亿的员工收入总包对应的是5个亿的净利，那么今年10个亿的净利就应该对应4个亿的员工收入总包，员工的平均收入是不是一定会增长？不一定。为什么？假设员工数量翻了两三倍，那么员工的平均收入反而会降低。所谓3个人干5个人的活儿，拿4份钱，这种情况要实现员工收入的增长，主要靠的是总包机制，否则难以实现。所以，效率的提升也是服务的增长。
3个人干5个人的活儿，分4份钱，怎么实现总包机制？第一，比如一个部门一个总包，给你们100万，你们如果能实现裁员，自然大家就能够多分一点。这是总包机制的奥妙所在。
总包对应的指标可以是收入，可以是利润，可以是收入和利润的权重之和，还可以是编制，市场化程度很高的就是利润或者利润和收入。如果周期性的，有可能是产量，对应的是量，因为那个价格不是自己能定的，价格是随时、随行就市。大家躺在家里面价格翻了三倍，这个都有可能，这个时候有可能对应的是量，也可以对应编制。比如我给1000个编制来给你算总包，结果你会搞到600人。
分配/激励的机理还包含了激发奋斗的机制，即奋斗导向。怎样实现？奋斗的导向主要体现于个人分配，因为总有人奋斗，有人不肯奋斗；总有人持续奋斗，也有人断续奋斗。所以，分配要首先体现在绩效指标的进步机制、对标改进等方面。奋斗是以结果来衡量的——对标行业，我的增长更快；对标标杆对手，我更胜一筹；对标同事，我的进步更显著……这是激发奋斗的第一个，进步机制。如果没有进步机制，所有人都在奋斗，结果利润在下滑，竞争地位在下降，市场地位不保，奋斗没有成果，奋斗的意义何在？
还有一个是公平机制。一个企业对标市场薪酬定薪级表，做岗位评价、职位评价的时候，在不同阶段的业务或者市场、不同性质的绩效、不同类型的部门之间，容易产生不公平的问题。比如，一个新业务一般会把精兵强将调过去，因为不这样新业务很容易流产。在这种情况下，如果薪酬按照收入/利润来支付，显然，精兵强将就不愿意迎接这种挑战。他本来在一个成熟的市场里面有稳定且不菲的收入，换了一个新业务，不但要攻坚克难，还要冒收入降低的风险，他会心甘情愿吗？所以，得给他原来做成熟市场时一样的薪酬。尤其当新业务尚未开始，我们按照原来的机制发工资，他可能会失去收入。这种情况下，再优秀的人才都会失去动力，甚至出现不接受调动的情况。但假如我们能够保证他原来的收入水平，不与新业务的业绩挂钩呢？人的积极性就被调动起来了。
这些都是由人性决定的，在这一点上要学习华为，“让奋斗者得到合理回报”。新业务在市场孵化期，不设定量化指标。我们完全可以设置一个保护期，比如给这批一直在奋斗的人两年时间，按照过去的水平发工资，不让他们吃亏。两年之后，如果还没有做出成绩，可以认为在这一领域，他的能力还不够，这时我们可以换人。
在新业务的孵化期，如果按照收入定奖金，把干部或者将军人才放在一边，下面的研发人员、营销的一般员工要不要发？怎么发？要按照项目的进展发奖金。这里，要回归基本的人性常识，因为在这种情况下不发奖金，或者只发竞争对手中同等职位、薪酬、奖金水平的一半，优秀的人才一定跳槽。除非我们有其他措施，比如股权锁定等。不论何种形式，总之要让人得到回报，而不是靠许愿，打“白条”。新业务要选择有前途、有未来收益的项目，从投资的角度，这个钱必须要出，一定要对标市场同等绩效来发奖金。
当然，这类绩效与市场相比，发多少合适？就要看公司的策略了。假如我的策略保证在市场的75分位以上，那么薪酬就要领先。比如，争做市场第一还是第二，一定是由策略决定的。
有的同学提出，在激励当中，如何做好期权和股权激励。我认为，股权激励并不复杂，只是有几个关键点。
首先是业绩条件。假设现在的营收是10个亿，未来增长了50亿，企业愿意拿出多少用来分配？这就是简单的分蛋糕的问题。比如我们去年的营收是10亿，今年增长了15亿，我们可不可以拿出30%出来做股权激励？如果这样做，这个企业的空间就会坍塌。我们最多拿出10%用来激励，不论是从10亿增长到20亿，还是从20亿增长到100亿……
激励的量和业绩条件非常非常重要，一定要确保服务增长并达到企业的战略目标。同时，这一条件又与我们对行业的认知有关。比如，刚开始，我认为只要突破到20个亿，100亿就基本胜券在握了。那么，20个亿的指标不仅是量的问题，更是我们对行业的认知。假设我们能突破20亿，100亿也就差不多唾手可得了。这时，20亿就成了重要的里程碑。
第二个关键是分配。分配一般要以职级、年限以及贡献为住所。这就又回到了评估的话题——述职之后，公司要对所有管理者和骨干人才进行评估。这个过程往往会出现一些异常情况，但年度报告已经提交，无法更改，怎么办？我们在评价的机理一节中，强调过事前约定、动态调整和“秋后算账”相结合的原则，也提出了由外部定义成果和对标改进的案例。为什么华为在非洲某市场实现了大幅度的增长，绩效评价仍然为C呢？就是因为对标市场，发现爱立信等企业的增长更加迅猛。所以，华为在这个市场尽管也有增长，但是办事处对市场的预测出了问题。他们没能打入客户内部，没能把关系做得很扎实，所以评价只能是C。这里强调的是，目标的完成一定是确保打了真正的胜仗。当然，这也是一个文化管理的问题。
分配机制之下，还有一个多元机制，主要是指文化导向。在文化领域，企业要有多元化的激励，比如设立一些战略突破奖、新客户开拓奖、奋斗奖，等等。为什么要做多元化激励？因为绩效评价不能确保绝对公平，因此，首先要从不同的维度确保不会漏掉一个我们想要激励的对象。第二，激励本身就应该向这些人倾斜。这样的导向清楚了，就不会出现枪打出头鸟的情况。
最后一个是挤压机制，即在内部排序，强制分布。
有的同学提出，强制排序即赛马机制，在企业的实际应用中，从整体上使员工之间的差距被暴露出来，也基本能实现让每个人能够为“上台阶”而奋斗的目标。但他们通过年终调研发现，强制排序筛选出来的高绩效人群，与他们心中设定的人选完全不一样。在这种情况下，一些HR希望在分层分类的时候，加大每一个档次的带宽，使每两档之间存在一些重叠，比如，第一名可以是20%~40%，第二名可以是15%~30%，从而实现干部对员工绩效评价的平衡。
另一些同学提出，强制分布最大的难点在于不同组织之间的水平参差不齐，因为它基本上是以部门为群组，所以优秀部门评出来的最低的20%，可能会比其他部门中间那部分更好。面对这种情况，淘汰谈何容易？所以有人认为，强制分布出来的数据应该作为一种度量因素而不应该作为考核因素和绝对标准，要尽量避免一刀切式的淘汰，应该拉通整个公司，从整体上筛出20%绩效末位再行淘汰，这样才能实现某种平衡。
我认为，每个体系、每个部门的数据一定要提交上来，把绩效最好的和最差的做一个排序。当样本量较少时，不同的部门会凑在一起，要把那些绩效最差的放在一起比较。当然，也要允许各人给出理由。你要上升一级，角色变了，就要陈述理由。因为人一旦上升一级，决策权就在副总裁那里了。
总之，强制分布是必要的，但不能一刀切。一般来讲，强制排序的过程未必全员参与，重点要放在干部队伍、专业队伍和业务人才。需要注意的是，首先，绩效不可能是完美的；第二，它是集体评议的形式；第三，在最后的评议阶段，要有各自的陈述空间，现实中也确实存在一个相互争论的过程，但最终会有一个权威一锤定音，这样就会避免争议。当然，这个过程其实是反人性、逆人性的，所以需要通过文化不断地宣贯。
对于操作工人这一层级，则无需采用上述方法，每年强制淘汰，只要用相应的奖惩制度来规范即可。这是为什么呢？因为强制分布的目的是激发组织活力，使人才队伍不至于躺平，不甘于人后的一个挤压机制。就像非洲草原上如果没有狮子，斑马就不会有如此强健的体魄。因为有了狮子的追捕，斑马一出生就得学会奔跑，每一个个体都要争取自己不落在最后。挤压机制的机理就是这样，所以它的适用范围是专业队伍、干部队伍、业务人才，是对人才的激励。
