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DeepSeek时代：老板亟需升级的6大经营思维
发布时间：2025-06-04 15:50 文章来源： 华夏基石e洞察 作者:苗兆光 点击：次
文 / 苗兆光，华夏基石高级合伙人、副总裁，首席组织变革专家
来源：华夏基石e洞察（ID：chnstonewx）
本文根据苗兆光博士在华夏基石“百家管理讲谈”第13期（春节特别直播——《潜替2025：咨询师眼中的增长机遇与挑战》）上的主题分享整理，文章仅代表作者本人观点
各位朋友好，今年已经是华夏基石新春公益直播的第五次。自2020年疫情以来，春节开工前两天开始直播的惯例，一直坚持了五年。
今年给大家聊的话题是“逆周期下怎么增长”。
去年以来，大面积的企业增长停滞不前。上市公司去年的半年报显示，所有上市公司加在一起的总和，与上年相比，总的销售收入是下滑的。这显示了企业普遍面临的经营难题。
过去若干年，中国企业在经营当中都是以增长为导向的，每年的经营都是看明年的增长区间在哪里，在有增量的地方多配置资源，没有增量的地方少配置资源，以增长带动企业的发展。这是企业过去一直在强调的。如果没有增长，企业就谈不上经营。
而现在面临的新现实，就是整个大周期、大系统都增长乏力。当所有的上市公司总和都不增长的时候，我们就面临一个严峻的问题——企业的未来到底应不应该还坚持以增长为导向？还要不要把增长作为企业的经营主线？如果把增长作为经营主线，但又没有实现增长的时候，企业怎么办？如果以经营增长为主线，但宏观上又看不到机会的时候，我们怎么去寻找机会？未来的增长模式跟过去的增长模式思路是不是还一样？对企业来讲，这些都是思考从经营理念到经营模式的核心问题。今天我试图跟大家一起聊聊这些问题。
01
未来不在过去的延长线上，
企业必须面临深度转轨的新现实
对企业来讲，现在面临的经营现实，遇到的外部环境，都发生了一些本质的变化，总结起来有四个变量。
第一，大系统低增长。2021年以前，整个国民经济，包括各行各业都一直处于高速增长阶段，所谓高速增长就是总体增长不低于6，都在8以上，宏观经济高的年份甚至可以达到10以上，大系统都是增长的。但这两年开始，这些假设都在发生质的变化，整个系统进入低增长。所以，当你处在高增长的行业里，和不增长的行业里的时候，所遇到的问题是不一样的。如果这个行业一直在往上增长，你只要跟得上行业的节奏就可以了，但如果整个行业都不增长，你的增长从哪里来？如果你跟别人的打法一样，可能就不会增长。如果你要获得增长，要么能创造行业的增量，要么就是虎口拔牙。所以，增长方式本身对企业环境的变化有着很大的影响。
第二，世界范围的系统性熵增。如果找到一个合适的表述方式来描述现在的经济环境，合适的说法是“世界范围的系统性熵增”。所谓“熵”就是当一个系统往前发展的时候，导致系统死亡的一些因素。负向发展的因素在积累，就叫熵增。比如家里垃圾在增加，企业经营活力在不断变弱的时候，就是熵增。我们观察到，现在世界范围内都处于一个熵增的严重阶段。
我们知道，二战以来，全球一直处于一体化的趋势，从联合国到关贸总协定到世贸组织，到各种国家型组织，都在让世界往全球化、一体化的方向走。围绕一体化、全球化的趋势，二战后的全世界经济繁荣是显而易见的。同样，我们国内也是从八九十年代开始改革开放，对内改革，放活民营经济，对外融入世界的一体化趋势，带来了经济体的繁荣。这是一直以来的趋势，也是我们面对的系统情况，包括全球化的系统和中国的系统。
但当一个系统往前发展的时候，就开始出现熵增——抑制这个系统往前发展的一些力量。尤其这两天我们看到，比如美国的特朗普，一上台就胡搞一气，开始收各种各样的关税，开始脱钩，不仅仅是中美脱钩，还对加拿大、墨西哥都开始收关税，等等。这些都是反世界一体化，反全球一体化的力量。而我们国内，民营经济体一直充满活力，一直有改革的力量，但这些年我们看到民营企业开始变弱，发展的节奏变慢。
我把这些现象总结为“世界范围的系统性熵增”。这对企业来讲，是必须要面对的趋势。这个阶段要多久，就看各个体系里面“熵减”的过程，看谁能够把这个趋势里很多负向的力量减掉。如果能减掉，系统会进一步往前走，如果减不掉，这个系统就要停滞下来，除非有一些很大的力量来变革。
第三，理性消费。从去年开始，各行各业都面临着理性消费。去年有很多企业都在提消费降级。经过这一年的观察，我觉得还不是消费降级，而是理性消费。所谓降级是指消费能力在往下降，比如我能消费100块钱的东西，现在消费80，所谓降级就是有好的东西，但大家都选择买低端的东西，买便宜的东西，现在看还不是这样，而是属于理性消费。所谓理性消费是什么？理性消费就是不花冤枉钱，而我们仍然可以看到很多高档的、奢侈的消费。但现在的趋势是大家不愿意花冤枉钱，是希望物有所值。
改革开放40年以来，我们面临的是释放性消费、报复性消费。前年谈报复性消费，说口罩过后会有报复性消费，其实我们改革开放以后的40年才是报复性消费，前几十年落后于世界的经济体被压抑的消费到生产力开始释放。我们中国人买房、买车、买家电等，都是以极快的速度发展起来。现在一下子进入到理性消费阶段，对企业来说，最重要的变量发生改变了。当报复性消费和攀比消费占驱动力量的时候，大批量的需求爆发，作为企业只要跟上趋势就可以了。而现在是理性消费，想要做到物有所值，对企业来讲这可能是一个大的变量。
第四，新技术浪潮。春节期间DeepSeek引起大的热浪，让我们亲身体验到了人工智能技术带来的冲击。DeepSeek带来的变化，起码可以让我们看到人工智能领域里面一些基础设施的建设已经到了很高的水平。我们知道，当一项新技术被广泛应用的时候，它的基础设施需要一个漫长的过程。就像当年我们用互联网，如果互联网还没到普及的程度，还没到让用户体验到好的程度，它的技术发展就很慢，一旦体验一上来，技术就会得到爆发性的发展。现在ChatGPT、DeepSeek以及谷歌的大模型等都已经到了很高的水平，下一步就会进入到我们产业的应用。
从企业经营的角度，以上四个变量的前三个变量都是负向的，都是抑制企业增长的，而第四个变量——技术又给企业带来了一种变革中的机会。没有DeepSeek横空出世，我们大多数人还不知道人工智能已经发展到这个水平，它对企业带来的影响可能还没那么明显，我们可能还意识不到技术已经到了一个转折期，到了一个变化的周期了。现在有些企业已经开始引入大模型，把人工智能的基础设施引入到研发过程，引入到营销过程，引入供应链管理过程，甚至引入到人力资源管理过程，这对企业的效率的提高是巨大的。
这四个变量加在一起，对企业来讲，如何处理我们的经营？一方面，市场的需求、市场的环境在往下走；另一方面，如果企业导入人工智能，导入新技术，又需要增加投资。过去几年我们一直谈企业要保守经营，要多拿现金流，谨慎投资，小闭环，现在面临一个大的技术变革，企业到底投还是不投？如果投，依据是什么？出发点在哪里？我们企业在经营的时候就面临双向的矛盾。
过去几年我们把这些变量都叫做“不确定”，即所谓的“乌卡时代”，现在看这些变量已经成为企业要面对的现实，我们称之为“新现实”。我们面临的新现实跟过去不一样，在现实条件下，是绕不过去，也不可能回去，那么怎么去正视它，怎么在新现实下重塑我们的经营？这是一个核心问题。在这种经营条件下，第一性原理是什么？我们的出发点是什么？有人劝我们保守，有人劝我们多拿现金，有人劝我们去观察，而有的企业又在大开大合，有些企业在崛起。那作为一个正常的企业家，作为一个普通的企业家，我们的出发点应该是什么？怎么去识别哪些是对的，哪些是不对的？
辉煌的时候，能够占领很大的地盘，后来就衰落了。那么支撑生物界的是什么？最近读了一本书——《自私的基因》，其中讲生物界之所以往前走，核心是由基因决定的，最早的时候是单细胞生物，里面有少量的基因。基因具有一个特征，就是不管在任何条件下都最大限度地复制自己，最大限度地寻找生存空间和扩张的机会。对企业来讲，这是一个“第一性原理”。因为对企业来讲，无论生存环境是什么样子的，无论环境变化是什么样子的，还是要最大限度地扩大自己的生存空间，最大限度地往外扩张，我认为这是一个基本动力。如果你不这样去构思你的企业，企业就会往下衰，无论增长是不是一种结果，但对企业来讲，企业的经营都是要指向增长的；无论有没有扩张，企业往外扩张的动力都是要存在的。否则的话，企业没办法在停滞的情况下维持一种均衡，这是企业所遵循的原理。
面对现在的情况，我们试图讨论三个问题。第一个问题，在现在这个条件下，企业的经营理念怎么升维？第二个问题，当大系统不增长的时候，企业要增长，一定要看结构性机会，哪些是结构性机会？当我们看不到系统性增长机会的时候，怎么去研判结构性机会？第三个问题，在极度内卷的情况下，虽然要目光长远、长期主义、要看结构性的机会，但现实是必须对抗内卷，那我们在战略层面上怎么去对抗内卷？这三个话题，因为时间有限，点到即止。
02
过去的时代已然过去，
面对未来必须升维的六大经营理念
在过往的惯性上，企业在理念层面的思考方式是要往更高的层面去升维。我们一直谈降维打击，企业如果不往更高层面升维，是谈不上降维的。
升维一：从增长即经营到超越增长的追求。
“如果管理大于经营，经营离死就不远了”。相信这句话大家也认同。很长一段时间这几乎是管理界的共识。再具体讲，企业谈经营其实就是在谈增长。我记得有一次跟一个企业家聊，他说苗老师，你看某某某管理学家，人家都三句话离不开增长，增长是我们企业家最关心的命题，所谓的经营，对我们来说就是增长。企业每年做年度经营计划、做战略的时候，出发点就是未来要做多大规模，或者是在这个规模下增量在哪里？有增长的地方就多配置资源，没有增长的地方就少配置资源，同时增长的地方就多分配，少增长的时候就少分配，由此引发出来获取分享制。这是过去我们一直遵循的经营理念。
但问题来了，我们知道很多企业在这几年遇到了困难，当你还是以增长为导向的时候，真的增长不动，年初定了高的增长目标，结果没完成，那分配就不能指向增长的地方，员工就得不到收入，士气开始衰落，这就陷入了一个僵局。所以，经营和增长是不是一个概念？
在过去，这样的经营思路是对的，因为当大系统增长的时候，只要你的增长能跟得上大系统的节奏，就一定能成功，就能跟得上行业增长。但问题是现在的大系统不增长了，这时看不到增量，对企业的影响是巨大的，那怎么办？当你对人类有信心，对行业有信心的时候，短期看不到增量，从长期角度就能看到增量。长期的增长是不确定的，那怎么从长期角度去思考增长问题？长期增长的“长期”，就是追求。好在现在我们看到一个非常牛的案例——DeepSeek，在过去几年做大模型、做人工智能，能看到增长吗？能看到盈利吗？一定是回到增长，回到其增长之上去看更基本的问题，这些基本的问题是在增长之上的，比如说行业的大势在哪里？技术的趋势在哪里？顾客最终极的需求在哪里？这就叫“超越增长之上的追求”。当你围绕这种需求去创造、去创新的时候，基于增长，你就能做提前的准备，提前建设你的能力，等别人想追赶你的时候，你已经用时间的方式去构建起来属于你的能力。
升维二：从竞争为基点转向以顾客价值为基点。
过去我们在企业经营里面有个长期贯彻的思维，企业都是以竞争为导向的。上图是一个思考战略的基本三角形，企业定战略、定策略的时候，无非是解决这三组关系——公司跟顾客之间的关系、公司跟竞争对手的关系、公司跟竞争对手博弈过程中满足顾客之间的关系。要么满足顾客的需求，要么超越竞争对手，这就是战略的基点。但过去大部分的企业都是以超越竞争对手为前提的，在讨论战略的时候，一般都是市场份额导向，未来几年一定要做行业第一，未来几年一定要做全球第一，未来几年我要超越谁谁谁。这种思路对不对？在过去的环境下，我们认为是对的，为什么？过去大系统在增长，增长的时候只要比竞争对手跑得快，就能成为最后的赢家。因为整个系统都在增长，你肯定是在增长。但现在的问题是大系统不增长，你盯着竞争对手打的时候，竞争对手有可能跟你一样都留级了。我们看到很多企业，过去二三十年瞄准的竞争对手，在面临行业转型的时候，集体落后于行业。所以，如果把视角放在竞争对手身上，很有可能大家集体留级。你小时候上学，虽然在村里一直考第一，结果你们村里一个也没上大学，到最后你还得搬砖。这就是问题所在。过去行业都在蓬勃发展，你盯着竞争对手没问题，现在行业开始停滞，你凭什么往前走？对企业来讲，要把注意力从竞争对手身上转移到顾客身上。
以前我们把注意力在竞争对手身上，把顾客当抢夺变量，抢夺顾客，现在我们把注意力放在顾客身上，把竞争当干扰变量，这个逻辑是不一样的。从客户价值角度来说，如果你的顾客是To B，要观察哪个To B的企业，哪个To B的客户，哪个生意不是一头雾水。如果你能帮他做好生意，你的价值就是无限的，你的市场就是无限的。如果你的顾客是To C，就要观察哪个人的生活被完美的满足了。如果你能帮人家去解决这种问题，市场也是无穷无尽的。即便是满足了人想象的需求，但人的需求是流动的，会不断地涌现出新的需求。所以，我们只有把注意力放在顾客价值上，增长才是没有天花板的。
升维三：从分好钱到创造归属感。
过去在管理里面贯穿一句话：只要钱分好了，企业的问题就解决了一大半。在大行扩张的年代，这句话是对的。很多企业家的大把精力，都是在解决分钱问题，一方面想赚钱，另一方面想分好钱，钱分好了，企业就有力量。这个逻辑在过去看是非常正确的，为什么？当一个行业崛起的时候，往上走的时候，谁能抢到好资源，谁就能抓到机会。所以，企业的分钱机制好了，就能拿到最优质的人力资源，就可能找到最优秀的合作伙伴，比如经销商、供应商，只要对内对外的分钱机制解决好了，那企业的供应链、产业链就有力量，也就能够在竞争中获胜。
但是现在的问题是，当所有的人力和合作伙伴都聚焦于“钱”这一问题的时候，你会发现，很多不确定性的机会、长期性的机会，单纯用分钱的逻辑解决不了。尤其当你看不到显而易见的增长机会的时候，你拿什么来激励这些对钱有很高欲望的人？我一直在想，像ChatGPT、DeepSeek这样的公司，在短期内看不到增长的机会，早期甚至是个非盈利组织，就没有指望它盈利，那他们用什么办法来激励这些天才，来激励这些牛人？可见，在分钱之上应该有更好的东西，应该有更需要关注的东西。
钱不是一种存在，而是一种创造。人在创造的时候是看不到钱的，在没有看到钱之前，他怎么去创造？如果他不去创造，这个结果是达不成的。所以，我不是反对分钱，我认为对中国企业来讲，把钱分好是有必要的。比分钱更重要的东西，我把它总结为“创造归属感”。如果员工能归属到企业，在企业里能够实现自己的人生价值，愿意把自己的人生价值跟企业的命运绑在一起，愿意把企业作为创造价值的平台，而企业又给员工构建了一个创造价值的平台，那么，分钱只是这个平台的一部分。作为企业，就是创造一个能够让员工认为值得贡献自身价值的地方。
升维四：从追风口到重管理。
这些年我们在经营当中还听过一句话：如果站在风口上，猪也会飞。
企业要不要赚风口的钱？还是要赚的。但是对企业来讲，仅仅赚风口的钱是不够的。我一直说企业要赚三份钱。第一份是风口上的钱。如果找对一个行业，容易事半功倍，不用那么费力就能起来；但如果找到一个苦的行业，就是费九牛二虎之力也挣不到太多的钱，这叫风口。第二份钱是经营上的钱，就是做好经营布局。比如你能控制住行业里最重要的资源，就容易赚到钱；再比如你能在行业里把商业模式构建得很好，你也能赚钱，这叫经营的钱。第三份钱是管理的钱，什么叫管理的钱？比如丰田这样的企业，2023年度丰田一个企业创造的利润折合人民币大概是2,200亿，而我们国内汽车行业里排在前10的企业利润加在一起才800亿。丰田赚的是什么钱？显然不是风口的钱。丰田对电动车这样的风口抓得并不如国内的很多企业，它的经营模式也没那么先进。汽车行业真正好的经营模式现在是特斯拉，而丰田没赚经营的钱，它还是卖产品，赚的是管理的钱——对每个单车的成本控制得比你好，企业运营的效率比你高，定位比你精准。
对企业来讲，风口利润是短暂的，每个风口总有关闭的那一天；经营利润是比风口利润要长，但也很难完全持续，也有关闭期。每个企业最终拼的是管理理论。所以，企业从过去追风口，要转向如何使管理有效，建立效能性的组织，使组织的效率更高，这才是一个企业所要关注的管理命题。
升维五：从做生意到建组织。
有很多的企业经过许多年往上经营，但没法积累。我去年去海外给一些华商讲课，发现华商经营头脑都非常好，能够在各个国家构建起很好的商业模式，能在很多细分领域里赚到钱。但他们的问题在哪里？问题就在于这些华商到了退休年龄的时候，除了生意和赚的钱以外，没办法把生意交给子女，为什么？这个生意是依赖于他个人存在的，没有建立起组织。如果一个企业家能建立起组织，这一代企业家离开，交给下一代企业家，下一代企业家在现有的组织高度上往前拔，这叫组织。组织能够脱离于企业家个人存在，这是企业的力量。企业来过很多牛人，这个牛人离开了，企业还能去找别的牛人再往上盖楼，这样企业才会一层一层盖起来。
所谓的企业组织就像一个人，在成长的过程当中
来源：华夏基石e洞察（ID：chnstonewx）
本文根据苗兆光博士在华夏基石“百家管理讲谈”第13期（春节特别直播——《潜替2025：咨询师眼中的增长机遇与挑战》）上的主题分享整理，文章仅代表作者本人观点
各位朋友好，今年已经是华夏基石新春公益直播的第五次。自2020年疫情以来，春节开工前两天开始直播的惯例，一直坚持了五年。
今年给大家聊的话题是“逆周期下怎么增长”。
去年以来，大面积的企业增长停滞不前。上市公司去年的半年报显示，所有上市公司加在一起的总和，与上年相比，总的销售收入是下滑的。这显示了企业普遍面临的经营难题。
过去若干年，中国企业在经营当中都是以增长为导向的，每年的经营都是看明年的增长区间在哪里，在有增量的地方多配置资源，没有增量的地方少配置资源，以增长带动企业的发展。这是企业过去一直在强调的。如果没有增长，企业就谈不上经营。
而现在面临的新现实，就是整个大周期、大系统都增长乏力。当所有的上市公司总和都不增长的时候，我们就面临一个严峻的问题——企业的未来到底应不应该还坚持以增长为导向？还要不要把增长作为企业的经营主线？如果把增长作为经营主线，但又没有实现增长的时候，企业怎么办？如果以经营增长为主线，但宏观上又看不到机会的时候，我们怎么去寻找机会？未来的增长模式跟过去的增长模式思路是不是还一样？对企业来讲，这些都是思考从经营理念到经营模式的核心问题。今天我试图跟大家一起聊聊这些问题。
01
未来不在过去的延长线上，
企业必须面临深度转轨的新现实
对企业来讲，现在面临的经营现实，遇到的外部环境，都发生了一些本质的变化，总结起来有四个变量。
第一，大系统低增长。2021年以前，整个国民经济，包括各行各业都一直处于高速增长阶段，所谓高速增长就是总体增长不低于6，都在8以上，宏观经济高的年份甚至可以达到10以上，大系统都是增长的。但这两年开始，这些假设都在发生质的变化，整个系统进入低增长。所以，当你处在高增长的行业里，和不增长的行业里的时候，所遇到的问题是不一样的。如果这个行业一直在往上增长，你只要跟得上行业的节奏就可以了，但如果整个行业都不增长，你的增长从哪里来？如果你跟别人的打法一样，可能就不会增长。如果你要获得增长，要么能创造行业的增量，要么就是虎口拔牙。所以，增长方式本身对企业环境的变化有着很大的影响。
第二，世界范围的系统性熵增。如果找到一个合适的表述方式来描述现在的经济环境，合适的说法是“世界范围的系统性熵增”。所谓“熵”就是当一个系统往前发展的时候，导致系统死亡的一些因素。负向发展的因素在积累，就叫熵增。比如家里垃圾在增加，企业经营活力在不断变弱的时候，就是熵增。我们观察到，现在世界范围内都处于一个熵增的严重阶段。
我们知道，二战以来，全球一直处于一体化的趋势，从联合国到关贸总协定到世贸组织，到各种国家型组织，都在让世界往全球化、一体化的方向走。围绕一体化、全球化的趋势，二战后的全世界经济繁荣是显而易见的。同样，我们国内也是从八九十年代开始改革开放，对内改革，放活民营经济，对外融入世界的一体化趋势，带来了经济体的繁荣。这是一直以来的趋势，也是我们面对的系统情况，包括全球化的系统和中国的系统。
但当一个系统往前发展的时候，就开始出现熵增——抑制这个系统往前发展的一些力量。尤其这两天我们看到，比如美国的特朗普，一上台就胡搞一气，开始收各种各样的关税，开始脱钩，不仅仅是中美脱钩，还对加拿大、墨西哥都开始收关税，等等。这些都是反世界一体化，反全球一体化的力量。而我们国内，民营经济体一直充满活力，一直有改革的力量，但这些年我们看到民营企业开始变弱，发展的节奏变慢。
我把这些现象总结为“世界范围的系统性熵增”。这对企业来讲，是必须要面对的趋势。这个阶段要多久，就看各个体系里面“熵减”的过程，看谁能够把这个趋势里很多负向的力量减掉。如果能减掉，系统会进一步往前走，如果减不掉，这个系统就要停滞下来，除非有一些很大的力量来变革。
第三，理性消费。从去年开始，各行各业都面临着理性消费。去年有很多企业都在提消费降级。经过这一年的观察，我觉得还不是消费降级，而是理性消费。所谓降级是指消费能力在往下降，比如我能消费100块钱的东西，现在消费80，所谓降级就是有好的东西，但大家都选择买低端的东西，买便宜的东西，现在看还不是这样，而是属于理性消费。所谓理性消费是什么？理性消费就是不花冤枉钱，而我们仍然可以看到很多高档的、奢侈的消费。但现在的趋势是大家不愿意花冤枉钱，是希望物有所值。
改革开放40年以来，我们面临的是释放性消费、报复性消费。前年谈报复性消费，说口罩过后会有报复性消费，其实我们改革开放以后的40年才是报复性消费，前几十年落后于世界的经济体被压抑的消费到生产力开始释放。我们中国人买房、买车、买家电等，都是以极快的速度发展起来。现在一下子进入到理性消费阶段，对企业来说，最重要的变量发生改变了。当报复性消费和攀比消费占驱动力量的时候，大批量的需求爆发，作为企业只要跟上趋势就可以了。而现在是理性消费，想要做到物有所值，对企业来讲这可能是一个大的变量。
第四，新技术浪潮。春节期间DeepSeek引起大的热浪，让我们亲身体验到了人工智能技术带来的冲击。DeepSeek带来的变化，起码可以让我们看到人工智能领域里面一些基础设施的建设已经到了很高的水平。我们知道，当一项新技术被广泛应用的时候，它的基础设施需要一个漫长的过程。就像当年我们用互联网，如果互联网还没到普及的程度，还没到让用户体验到好的程度，它的技术发展就很慢，一旦体验一上来，技术就会得到爆发性的发展。现在ChatGPT、DeepSeek以及谷歌的大模型等都已经到了很高的水平，下一步就会进入到我们产业的应用。
从企业经营的角度，以上四个变量的前三个变量都是负向的，都是抑制企业增长的，而第四个变量——技术又给企业带来了一种变革中的机会。没有DeepSeek横空出世，我们大多数人还不知道人工智能已经发展到这个水平，它对企业带来的影响可能还没那么明显，我们可能还意识不到技术已经到了一个转折期，到了一个变化的周期了。现在有些企业已经开始引入大模型，把人工智能的基础设施引入到研发过程，引入到营销过程，引入供应链管理过程，甚至引入到人力资源管理过程，这对企业的效率的提高是巨大的。
这四个变量加在一起，对企业来讲，如何处理我们的经营？一方面，市场的需求、市场的环境在往下走；另一方面，如果企业导入人工智能，导入新技术，又需要增加投资。过去几年我们一直谈企业要保守经营，要多拿现金流，谨慎投资，小闭环，现在面临一个大的技术变革，企业到底投还是不投？如果投，依据是什么？出发点在哪里？我们企业在经营的时候就面临双向的矛盾。
过去几年我们把这些变量都叫做“不确定”，即所谓的“乌卡时代”，现在看这些变量已经成为企业要面对的现实，我们称之为“新现实”。我们面临的新现实跟过去不一样，在现实条件下，是绕不过去，也不可能回去，那么怎么去正视它，怎么在新现实下重塑我们的经营？这是一个核心问题。在这种经营条件下，第一性原理是什么？我们的出发点是什么？有人劝我们保守，有人劝我们多拿现金，有人劝我们去观察，而有的企业又在大开大合，有些企业在崛起。那作为一个正常的企业家，作为一个普通的企业家，我们的出发点应该是什么？怎么去识别哪些是对的，哪些是不对的？
辉煌的时候，能够占领很大的地盘，后来就衰落了。那么支撑生物界的是什么？最近读了一本书——《自私的基因》，其中讲生物界之所以往前走，核心是由基因决定的，最早的时候是单细胞生物，里面有少量的基因。基因具有一个特征，就是不管在任何条件下都最大限度地复制自己，最大限度地寻找生存空间和扩张的机会。对企业来讲，这是一个“第一性原理”。因为对企业来讲，无论生存环境是什么样子的，无论环境变化是什么样子的，还是要最大限度地扩大自己的生存空间，最大限度地往外扩张，我认为这是一个基本动力。如果你不这样去构思你的企业，企业就会往下衰，无论增长是不是一种结果，但对企业来讲，企业的经营都是要指向增长的；无论有没有扩张，企业往外扩张的动力都是要存在的。否则的话，企业没办法在停滞的情况下维持一种均衡，这是企业所遵循的原理。
面对现在的情况，我们试图讨论三个问题。第一个问题，在现在这个条件下，企业的经营理念怎么升维？第二个问题，当大系统不增长的时候，企业要增长，一定要看结构性机会，哪些是结构性机会？当我们看不到系统性增长机会的时候，怎么去研判结构性机会？第三个问题，在极度内卷的情况下，虽然要目光长远、长期主义、要看结构性的机会，但现实是必须对抗内卷，那我们在战略层面上怎么去对抗内卷？这三个话题，因为时间有限，点到即止。
02
过去的时代已然过去，
面对未来必须升维的六大经营理念
在过往的惯性上，企业在理念层面的思考方式是要往更高的层面去升维。我们一直谈降维打击，企业如果不往更高层面升维，是谈不上降维的。
升维一：从增长即经营到超越增长的追求。
“如果管理大于经营，经营离死就不远了”。相信这句话大家也认同。很长一段时间这几乎是管理界的共识。再具体讲，企业谈经营其实就是在谈增长。我记得有一次跟一个企业家聊，他说苗老师，你看某某某管理学家，人家都三句话离不开增长，增长是我们企业家最关心的命题，所谓的经营，对我们来说就是增长。企业每年做年度经营计划、做战略的时候，出发点就是未来要做多大规模，或者是在这个规模下增量在哪里？有增长的地方就多配置资源，没有增长的地方就少配置资源，同时增长的地方就多分配，少增长的时候就少分配，由此引发出来获取分享制。这是过去我们一直遵循的经营理念。
但问题来了，我们知道很多企业在这几年遇到了困难，当你还是以增长为导向的时候，真的增长不动，年初定了高的增长目标，结果没完成，那分配就不能指向增长的地方，员工就得不到收入，士气开始衰落，这就陷入了一个僵局。所以，经营和增长是不是一个概念？
在过去，这样的经营思路是对的，因为当大系统增长的时候，只要你的增长能跟得上大系统的节奏，就一定能成功，就能跟得上行业增长。但问题是现在的大系统不增长了，这时看不到增量，对企业的影响是巨大的，那怎么办？当你对人类有信心，对行业有信心的时候，短期看不到增量，从长期角度就能看到增量。长期的增长是不确定的，那怎么从长期角度去思考增长问题？长期增长的“长期”，就是追求。好在现在我们看到一个非常牛的案例——DeepSeek，在过去几年做大模型、做人工智能，能看到增长吗？能看到盈利吗？一定是回到增长，回到其增长之上去看更基本的问题，这些基本的问题是在增长之上的，比如说行业的大势在哪里？技术的趋势在哪里？顾客最终极的需求在哪里？这就叫“超越增长之上的追求”。当你围绕这种需求去创造、去创新的时候，基于增长，你就能做提前的准备，提前建设你的能力，等别人想追赶你的时候，你已经用时间的方式去构建起来属于你的能力。
升维二：从竞争为基点转向以顾客价值为基点。
以前我们把注意力在竞争对手身上，把顾客当抢夺变量，抢夺顾客，现在我们把注意力放在顾客身上，把竞争当干扰变量，这个逻辑是不一样的。从客户价值角度来说，如果你的顾客是To B，要观察哪个To B的企业，哪个To B的客户，哪个生意不是一头雾水。如果你能帮他做好生意，你的价值就是无限的，你的市场就是无限的。如果你的顾客是To C，就要观察哪个人的生活被完美的满足了。如果你能帮人家去解决这种问题，市场也是无穷无尽的。即便是满足了人想象的需求，但人的需求是流动的，会不断地涌现出新的需求。所以，我们只有把注意力放在顾客价值上，增长才是没有天花板的。
升维三：从分好钱到创造归属感。
过去在管理里面贯穿一句话：只要钱分好了，企业的问题就解决了一大半。在大行扩张的年代，这句话是对的。很多企业家的大把精力，都是在解决分钱问题，一方面想赚钱，另一方面想分好钱，钱分好了，企业就有力量。这个逻辑在过去看是非常正确的，为什么？当一个行业崛起的时候，往上走的时候，谁能抢到好资源，谁就能抓到机会。所以，企业的分钱机制好了，就能拿到最优质的人力资源，就可能找到最优秀的合作伙伴，比如经销商、供应商，只要对内对外的分钱机制解决好了，那企业的供应链、产业链就有力量，也就能够在竞争中获胜。
但是现在的问题是，当所有的人力和合作伙伴都聚焦于“钱”这一问题的时候，你会发现，很多不确定性的机会、长期性的机会，单纯用分钱的逻辑解决不了。尤其当你看不到显而易见的增长机会的时候，你拿什么来激励这些对钱有很高欲望的人？我一直在想，像ChatGPT、DeepSeek这样的公司，在短期内看不到增长的机会，早期甚至是个非盈利组织，就没有指望它盈利，那他们用什么办法来激励这些天才，来激励这些牛人？可见，在分钱之上应该有更好的东西，应该有更需要关注的东西。
钱不是一种存在，而是一种创造。人在创造的时候是看不到钱的，在没有看到钱之前，他怎么去创造？如果他不去创造，这个结果是达不成的。所以，我不是反对分钱，我认为对中国企业来讲，把钱分好是有必要的。比分钱更重要的东西，我把它总结为“创造归属感”。如果员工能归属到企业，在企业里能够实现自己的人生价值，愿意把自己的人生价值跟企业的命运绑在一起，愿意把企业作为创造价值的平台，而企业又给员工构建了一个创造价值的平台，那么，分钱只是这个平台的一部分。作为企业，就是创造一个能够让员工认为值得贡献自身价值的地方。
升维四：从追风口到重管理。
这些年我们在经营当中还听过一句话：如果站在风口上，猪也会飞。
企业要不要赚风口的钱？还是要赚的。但是对企业来讲，仅仅赚风口的钱是不够的。我一直说企业要赚三份钱。第一份是风口上的钱。如果找对一个行业，容易事半功倍，不用那么费力就能起来；但如果找到一个苦的行业，就是费九牛二虎之力也挣不到太多的钱，这叫风口。第二份钱是经营上的钱，就是做好经营布局。比如你能控制住行业里最重要的资源，就容易赚到钱；再比如你能在行业里把商业模式构建得很好，你也能赚钱，这叫经营的钱。第三份钱是管理的钱，什么叫管理的钱？比如丰田这样的企业，2023年度丰田一个企业创造的利润折合人民币大概是2,200亿，而我们国内汽车行业里排在前10的企业利润加在一起才800亿。丰田赚的是什么钱？显然不是风口的钱。丰田对电动车这样的风口抓得并不如国内的很多企业，它的经营模式也没那么先进。汽车行业真正好的经营模式现在是特斯拉，而丰田没赚经营的钱，它还是卖产品，赚的是管理的钱——对每个单车的成本控制得比你好，企业运营的效率比你高，定位比你精准。
对企业来讲，风口利润是短暂的，每个风口总有关闭的那一天；经营利润是比风口利润要长，但也很难完全持续，也有关闭期。每个企业最终拼的是管理理论。所以，企业从过去追风口，要转向如何使管理有效，建立效能性的组织，使组织的效率更高，这才是一个企业所要关注的管理命题。
升维五：从做生意到建组织。
有很多的企业经过许多年往上经营，但没法积累。我去年去海外给一些华商讲课，发现华商经营头脑都非常好，能够在各个国家构建起很好的商业模式，能在很多细分领域里赚到钱。但他们的问题在哪里？问题就在于这些华商到了退休年龄的时候，除了生意和赚的钱以外，没办法把生意交给子女，为什么？这个生意是依赖于他个人存在的，没有建立起组织。如果一个企业家能建立起组织，这一代企业家离开，交给下一代企业家，下一代企业家在现有的组织高度上往前拔，这叫组织。组织能够脱离于企业家个人存在，这是企业的力量。企业来过很多牛人，这个牛人离开了，企业还能去找别的牛人再往上盖楼，这样企业才会一层一层盖起来。
所谓的企业组织就像一个人，在成长的过程当中
