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我研究组织建设20年，就总结这一套底层逻辑
发布时间：2026-04-30 15:30 文章来源： 华夏基石e洞察 作者:夏惊鸣 点击：次
文 / 夏惊鸣，华夏基石高级合伙人、业务副总裁，华夏基石首席人才官CHO导师
来源：华夏基石e洞察（ID：chnstonewx）
根据华夏基石大型专业直播课《优秀CHO应该掌握的40门技术方法》第六讲“组织能力建设与组织效能提升”授课内容整理，文章仅代表作者本人观点
今天的主题是组织能力建设与组织效能提升，主要分为组织能力建设理论、方法论及其应用等三大部分。
01
思辨看待管理理论
我经常讲，管理学是一个“变态”的学科。它不像物理学、化学、数学那样严谨：那些学科里的公式，至少在我们有限的认知范围内，是相对的真理。管理学却不是。如果你把管理学的理论当作真理、公理去用，它很可能是错的；一定要具体情况具体分析。很多人讲某个理论时，我们一定要用思辨的眼光去看、去理解。
一、克里斯坦森组织能力模型（RPV）
《创新者的窘境》《颠覆性创新》的作者——克里斯坦森有一个组织能力模型（RPV），认为组织就是个系统（书里叫程序流程，但我认为应该是系统，因为包含制度、管理过程、业务组成模式、沟通模式、决策模式等内容），这个系统可能性质、流程都一样，但价值观不一样，然后各类资源进入这个系统。
比如朝鲜战争时期有个著名的50军，由国民党滇军60军投诚而来，是一支杂牌军，战斗力非常弱，但一加入共产党部队，如狼似虎，成为地球上最强的防御部队。人还是原来一群人，军长还是原来的军长，但战斗力怎么变得这么厉害？就是部队的系统变了——国民党系统转为共产党系统。究其原因，是背后的价值观变了——不同的价值观，就有不同的系统，产生的效果也会不同。
克里斯坦森组织能力模型（RPV）是一个理论表述，虽然从理论上说没有错，但在实践过程中却需要具体情况具体分析。管理学上的很多模型属于纯理论研究，有理论意义，但不具实践价值。
二、戴维·尤里奇组织能力模型
戴维·尤里奇的组织能力模型包含人才、组织、领导力等，更多是从人力资源角度看问题：组织是个系统，人才在这个系统里，领导力是管理系统最重要的驱动性因素。为什么领导力是驱动性因素？大家想一想：企业文化的落地是不是靠领导力？做好经营管理是不是靠领导力？建设流程是不是靠领导力？
以前我不理解为什么那么多管理学模型动不动就把领导力摆出来，比如BLM模型——上面是领导力，下面是价值观，价值观一直被作为最底层的因素。后来我琢磨透了：因为在管理系统里，最终靠的都是领导力。比如绩效管理要做好，靠领导力——因为你必须想清楚打什么仗、战况怎么样、怎么打才能打赢；要打赢，必须做好哪些事，这些事怎么来衡量。戴维·尤里奇的组织能力模型也是这个道理。
当然，就戴维·尤里奇模型本身而言，也对应了人力资源的手段，比如人才，主要表现为人力举措：招募、培训、绩效、激励、培养等；比如组织，包括了结构设计、流程优化、变革管理、知识管理等。这就意味着把组织当做一个系统，而人才是输入。当然，要这个系统有效，归根到底是领导力。
戴维·尤里奇模型进一步演化为14个维度。但我认为这14个维度会把人搞糊涂。
我们可以整理一下其中逻辑。比如，我用不同颜色标出来：速度、效率、风险、社会责任，是组织体现出来的最终效果——整个组织敏捷、效率高、愿意承担社会责任、风险较小。
再往下一层，就是“人才”和“客户链接”两个要素：外部是客户，内部是人才。尤里奇提出的最有意义的观点，是强调人力资源工作、组织能力建设工作一定“由外而内”：不先说“我们要干什么”，而是外部定义——要实现战略、赢得竞争、让客户满意，我们应该干什么；而不是就模块论模块——“我干这个模块、你干那个模块”。这个观点我觉得非常好。
达成上述效果的两大要素就是“人才”和“客户链接”：一切都是人干的，怎么办？必须创新、学习、协同：一切都是创新出来的，不断学习，同时大家协同起来。我觉得这个要素还是比较完整。再往下就是管理：战略一致性、共同的思维模式、问责制（所谓问责，就是绩效管理，责、权、利相结合）、精简化。组织底层的是领导力。
我喜欢逻辑，也相信万事万物都有逻辑：一切皆有逻辑，如果逻辑不成立，事情往往有问题。那么，对应到尤里奇模型上：外部结果→两大要素→人的主要行动（创新、学习、协同）→再往下是管理：战略一致性、文化一致性、问责制、组织精简；最后是领导力。有了结构，也有一定道理。
但为什么我说“把人搞糊涂了”？比如从结果上讲，难道就是速度、效率、风险、社会责任这4个结果吗？不一定。我认为它有漏项，而且是重要的漏项。所以，参考就行，不要尽信书。
三、麦肯锡7S框架
麦肯锡7S框架把战略和组织能力结合在一起，包含组织结构、核心技能、核心竞争力、人员、系统，领导风格、共同价值观等。但战略和组织能力放在一起，一定是对的吗？我们看管理模型，要思考他们的问题在哪里才可能有所思辨。
四、杨三角组织能力模型
杨三角组织能力模型主要包括员工思维模式（愿不愿意）、员工能力（会不会）、员工治理（容不容许），归类了一些管理上的措施。比如愿不愿，和哪些因素有关系？比如领导方式、绩效、员工满意度调查，以及组织单元定义，利润中心、成本中心、变动性工资、激励计划、激励、股票选择权、期权、升迁、末位淘汰等。这背后就是动力机制，通过责、权、利等领导方式来激励大家。员工能力就是标准盘点和培养措施等一系列内容。员工治理包括结构、流程等内容，即结构性。
那么，到底该如何思辨地看这些管理模型？
坦率讲，现在管理学不缺理论，互联网上随便搜索，马上就出来各种讲师、各种商学院的理论。但最大的问题是：很多理论都是片面的，都是有问题的。克里斯坦森的模型只是理论性表述，没法用。而尤里奇、杨三角以及麦肯锡的方法论虽然把模块连接起来，但如果真按他的方式去做——很多公司都在做——往往没有效果。为什么？因为这些理论只是罗列模块，告诉你一个“组织能力”的结构，却没有揭示作用机理：我照这样去建设组织，真能得到想要的组织吗？没有解释。所以，我最后还要强调：管理学理论必须具体情况具体分析，必须穿透底层本质去思考，否则这些理论会害死人。
02
从企业成功的逻辑来理解组织能力建设
既然要讲组织能力，就必须有所界定，跟“竞争力”“个人能力”要有所区别。不然两者混为一谈，也就没必要提“组织能力”了。如果什么都往里面装，概念就失效了。我倾向于尤里奇和杨三角的定义：把竞争力留在战略层面，把“个人能力”与“组织能力”区分开。组织能力一定是个管理系统——依靠人，但不依赖人的系统，是沉淀在系统里的能力。
一、竞争力与组织能力：组织能力是一种底层能力
任何企业都有追求，哪怕是创业初期，追求可能很小：为了养家糊口，或因为自己“喜欢折腾、不安分、想做老板”。但做大之后，追求会被重新定义——原来只是做生意，现在觉得可以干一番事业。这是通常情况。当然，现在很多创业者一开始就看到未来，创业、融资，即一开始就看到一个很好的赛道，就定义了自己的事业理想。但总的来讲，第一种情况非常普遍，尤其是以前。所以，很多企业做起来时，一开始没什么雄心壮志，不小心做大了，做大后就重新定义自己的追求。
所有追求，一定是抓住一个增长机会。事业做大离不开机会。战略的核心就是找到机会、定义机会、抓住机会。但要抓住机会，本质上是产品和竞争策略：有一个产品（服务也是产品），去满足需求；要赢得竞争，要靠策略。在经营的过程中，既需要竞争力，也在不断积累刷新自己的竞争力。竞争力体现在两个方面：
• 市场地位：如市占率情况；而利能力，一般来讲本质上反映了创新能力，比如毛利率很高，就意味着创新能力不错（完全靠政策垄断或资源型另当别论）。
• 核心竞争力：品牌、技术、资源，以及系统性能力。系统性能力比如终端覆盖、规模化终端系统；比如创新非常快的创新系统。
这些是企业成功要素所体现出的能力或其组合，背后是个系统。这和组织能力有关——是组织能力这个系统所呈现出来的。
在成功要素上，着重关注下品牌和技术。
这里的品牌不是我们做广告、做推广，品牌是一个组织方方面面的集中体现，而且是持续的。所以，塑造品牌很难，破坏品牌很容易。比如胖东来，几十年如一日，方方面面，一致性地把“顾客权益至上”做到极致，形成值得信任的品牌属性。为什么胖东来去长沙发展步步高，原来几千人的人流，后面变成十来万人？很多人说是胖东来的文化、管理、愿意分钱，这个对吗？一定不对。如果是因为这些原因，它一定需要时间，怎么可能一去就从几千人变成十来万人？真正的原因是：胖东来已经形成“现象级”品牌，全国人民都在讨论它。品牌的本质是信任和流量。一亿人知道你，和一百万人知道你；只有许昌人知道胖东来，和全国人都知道胖东来，品牌能级完全不同。二是信任：只要是胖东来做的，你说的我都相信是真话。所以，消费品和消费服务的终极竞争是品牌竞争；品牌是许多需要背书信任的消费品、消费服务的终极竞争力。
而竞争力的形成是依靠组织能力，组织能力是底层竞争力。组织能力的构成，我的定义就是四大构件：人才队伍、动力机制、组织系统、企业文化。
如何理解为什么是这四个方面呢？一切都靠人做，这是人才队伍：人才队伍形成组织能力的核心要素是领导力和人才梯队；人来了之后，要有动力去做事，这就需要动力机制：目标、分权、分利、分机会。人在一个高效平台上运作；组织系统，它包含了结构、流程、政策规范、知识管理——就像在高速路上跑，还是在农村机耕路上跑，效率完全不同。这一切背后的导向和原则，是企业文化。这四个方面形成一个组织能力的闭环。
如果从“如何实现追求、如何支撑战略”的逻辑角度表述清楚，那就很容易理解组织能力与核心竞争力的区别，也就能理解组织能力为什么是底层能力。假设技术是核心竞争力之一，如果没有技术人才队伍与良好梯队，能持续保持技术领先吗？技术人才加入组织后，如果动力机制缺失，机制不好，好人也会变坏，聪明人变蠢，愿意干活的人也不愿干活，技术还能持续领先吗？如果不能沉淀出高效平台、套路和知识，技术还能持续领先吗？
所以，核心竞争力好比一辆车的性能，组织能力则是造车的能力，是底层能力。
我所定义的组织能力模型与尤里奇、杨三角组织能力模型对照，其实没有什么区别。管理学理论本无新鲜事，基本规律是相同的，只是角度不同。所以，不要以为管理有“神招”。不管取多动听的名字，它一定符合基本规律。
那么，我定义组织能力以及对其阐释有何不同及其价值呢？
二、要以企业成功的逻辑来理解组织能力建设
我把组织能力构件以企业的成功逻辑的这个角度来表达，可以用下图来表示。
第一，使命愿景。
很多做管理的人没有目的思维，专业思维却很浓，一钻就钻到技术里、钻到专业里。我们搞这个专业、搞那个模块，我们的目的是什么？如果没有实现这个目的，我再专业也没有用。不是说创造了一个新的管理或者新的模式，而是要把这种实现某种导向、目的的机理清晰表达出来。所以，在组织能力里第一位就是要明白公司的使命、愿景，即一个公司的远大目标和定位。
第二，战略。
一个公司的使命愿景，即远大的目标和定位，要靠一阶段一阶段的战略目标去实现。战略目标要落地，必须有清晰的战略逻辑：实现目标的逻辑是什么？体现在我们的策略上、战略绩效上。这就是所谓“战略解码”——有了策略之后，要解码成战略行动和战略绩效。
第三，干部队伍。
实现战略管理，都要靠人，但不是所有人，而是能打、敢打、能打赢的领导干部队伍。战略方针决定之后，关键在于干部，其核心是领导力、人才队伍。
第四，动力机制。
组织能力建设的目的，一是要建立激发奋斗的动力机制；如果搞了一堆制度却没有激发大家奋斗、没有激发攻坚克难，管理就有问题。
第五，梯队机制。
即实现将军辈出的人才梯队机制。
第六，协同系统
一个方面是基于市场导向一致性的业务系统，另一个是基于战略一致的管理套路。这些套路包含了结构、流程、规范、知识管理等，形成套路，形成知识沉淀。
第七，企业文化。
反映经营、管理、处理事件等背后的导向和原则，这就是企业文化。
综上，组织能力模型可以表述得很简洁：做管理时要有目的感，必须围绕“激发奋斗、将军辈出、高效协同市场、高效支撑战略”来做管理、建设组织能力。离开这些目的和导向，就专业谈专业，可能看似正确实则错误，浪费时间、浪费资源。
03
“一听就懂，做好很难”的角度
认清组织能力建设的关键规律
组织能力建设本质上就是管理建设。有一个通常的现象，管理学科是最简单的学科，一听就懂，但一个悖论是，管理学似乎又是一个最难的学科，因为做好又很难。这是为什么？核心是三个方面原因。
一个是机制系统，比如，我们通常听到华为的成功是分钱的成功，哪有那么简单，分钱马上涉及分钱的依据，分钱的依据又涉及绩效评价，绩效评价就会涉及目标管理，目标管理又涉及团队的领导力，领导力不行，目标定义都是错的，策略行动都是错的，反过来，领导力又涉及到选拔人和目标管理的实践（目标管理实践又能锻炼干部如何带领队伍打胜仗的能力）。同时每一个部分是不是具备一致性的导向，比如鼓励奋斗，鼓励攻坚克难等等，这就是机制系统。
第二个原因是这个系统还是一个特殊系统，他的一个主要构成是“人”，每个人的认知、价值观、能力都是不同的，甚至情绪都在不断变化。所以管理建设不是简简单单的一些管理系统建设，还有一个更重要的是“人”的建设，也就是认知建设。认知建设是什么？我们不仅要建设一个管理的系统结构、制度、流程，关键的问题是，我们管理系统的核心构成是人的认知。为什么我们很多事情方案设计了很难落地？哪怕方案设计是对的，很多时候也很难落地，为什么？因为我们员工队伍的认知：对这个方案，他没有认知。我们把方案设计出来，做一次培训、做一次宣贯，大家就理解了吗？大家听懂了方案，但真建立起对方案的认知了吗？不一定。所以我们很多变革管理方案落地难的一个核心要素，是我们员工队伍的认知。
第三个方面是对管理理论的认知，往往我们会神招化，或者简单化的归因，很多人对管理方法没有理解其本质，就无法做到正确的“具体情况具体分析”。我们一直在强调，管理学的很多理论一定要进行思辨地思考，千万不能机械地运用。我们要认清底层的本质是什么、作用的机理是什么。只有理解这些，我们才能正确运用理论。
因此，对组织能力建设，我总结了三个关键：机制思维、认知建设、理论本质。
一、机制思维：要将管理模块转为整体机制思维
我为什么要强调“机制思维”？我在咨询行业多年，看到一个普遍现象：许多企业并不缺管理，不缺制度，结构图画得非常漂亮，该有的文件全有，可组织就是运转不灵，办任何事都来回扯皮、效率极低、内耗严重。大家避重就轻，不肯攻坚克难，推动一件事难如跋涉沼泽，员工深陷其中充满无力感，没人自告奋勇啃硬骨头，客户投诉越来越多。因此可以讨论下：如果做完一大堆管理动作，现象依旧，那还做什么管理？我常说管理本不完美，但至少得营造出快速响应市场、愿意攻坚克难、群策群力的氛围。若连这种氛围都没形成，管理一定出了问题。所以，我认为咨询不是做模块，而是建机制——建激发奋斗的机制、“将军辈出”的机制，从根上出发做管理。而在我接触的企业里，这种现象比比皆是。我认为根源就在于，我们做管理时用的是“模块思维”——把薪酬体系、绩效方案、培训课程一个个设计出来，却没人思考如何把这些碎片整合成一套整体机制，而仅是停留在分工与模块层面，缺乏“机制思维”。基于此，下面将介绍机制思维相关的一些知识点。
1.机制思维的控制点
（1）导向问题。
我们做管理时，一定要想清楚导向是什么？所谓导向，就是想清楚做事情的目的。比如企业做薪酬体系，老板为什么做？目的是什么？到底为了省成本、规避风险？还是激发大家去奋斗？确实目的各异，但普遍目的最终还是为了激发奋斗。那么，我们的薪酬体系能不能激发奋斗？除了激发奋斗外，是否还要有绩效，还要有升迁，于是就有了系统思维。因此，管理问题就浮现了。首要原因就是我们做管理时往往没有清晰自己的导向。简言之就是做这个体系，是否清晰我们鼓励什么？反对什么？
（2）系统一致性。
想清楚导向后，还需要系统一致性支撑。例如，薪酬鼓励“做多拿多”，这没问题；但用人却论资排辈、凭个人好恶，这就相互矛盾，是系统层面不一致。再比如，我们希望招聘有自驱、奋斗的人，那么招聘标准里是否把“自驱”列为核心项？招聘人员是否理解并能识别有“自驱”的人？绩效指标导向是否鼓励攻坚克难、自驱？在人才选拔时是否把自驱作为核心项？这就叫系统一致性。就像一台很好的发动机，但有两个齿轮不咬合，燃油在活塞缸里燃烧，动力却无法输出。就是所说的系统不配合、不一致，这是现实中出现问题的第二个原因。
（3）每个环节做对，做透。
有些环节做得不对、没做透，也会出问题。比如绩效指标：从地图、市场洞察、战略规划、战略地图到组织绩效，一环扣一环。但如果没想清楚“打什么仗、怎么打才能赢”，第一步战略地图就错了；战略地图错了，指标就错，渐而导向也跟着错了。可见，每个环节必须做对、做透。又如用人，“会哭的孩子有奶吃”，一哆嗦、一放松、不较真，整个组织导向就被破坏。
还有的是因为管理本质没理解，手段全错。绩效管理为什么是世界级难题？不是方法论没掌握，也不是KPI、平衡计分卡没掌握，而是工具重要，但最重要的是用工具的人，能否把“打什么仗、战况如何、怎么打赢”理解清楚，并用战略地图表达出来。至于表达的方式，是用战略地图，还是用OKR来表达，没有本质区别。因此，如果用这样的逻辑来看平衡计分卡、战略地图与OKR。那么，战略地图就是组织的大OKR，两者之间无非是做OKR的更短期、更简单的过程管理，并把数字结果也写出来；而战略地图则是追求更长期、更系统，没有把数字结构表述出来。
2.从三个层面理解机制
基于以上的原因，我们如何理解机制？
（1）机制具有明确导向
机制思维是个模块思维。我们做模块的目的是要形成机制。所以机制的第一个本质是要形成导向，比如激发奋斗导向、将军辈出导向、服务增长导向、追求领先导向等。如果管理没有形成机制，没有导向目的，那就还是模块，不能称其为机制。而导向的形成是一个系统，不是一个单点。因此，机制本身就是系统——一个具有明确导向的、有清晰作用机理的逻辑系统。
（2）机制是一个协同系统
我们经常听到一句话，“华为的成功是分钱的成功”。真的是这样吗？我一直强调，管理上的东西，要多质疑。有些话有时候是为了便于传播，或为了强调某件事的重要性，就像说话抑扬顿挫，是加了个重点——“华为的成功是分钱的成功”，是在强调分钱的重要性，但真正的成功远非“分钱”二字可尽述。分钱涉及依据，即评价；评价又涉及目标管理；目标管理又涉及领导力——如果领导力不行，就没有判断力，导致指标错误，目标定义也会错。而领导力又涉及选人、用人、培养人，因此，这是一个系统。又比如我们常说的“协同”：公司部门墙厉害，大家各竖烟囱，内部协调比外部还难，于是归因于“文化不行，没有团队合作”。真这么简单吗？肯定不是。那么，协同主要包含哪些方面内容？
首先，战略协同。我们之所以做战略规划、战略解码到组织，不仅是分解责任，更是建立协同机制。如果大家在战略上没形成共识，一打仗就各行其是，脚踩西瓜皮，怎么协同？甚至内部打架。因此，要进行战略、目标、计划协同。
其次，组织协同。事业部、产品经理制、客户经理制，都是对一个经营单元端到端协同；项目制解决跨部门协同，委员会解决不同领域协同，这些都属于组织协同。
三是机制协同。结构必然带来分工，这与组织设置有关。即便人没问题，机制也可能出问题，因为考核激励鼓励大家“各管一段”。如：营销只对合同额负责，生产只对交付日期、成本、质量负责，与客户满意与否无关。于是，各人都只会围绕自己的目标来，销售只管把合同拿回来，不管用标准件还是个性件，是否影响成本、影响交付期等等都无所谓。这就是机制协同失效。
四是领导协同。组织上虽已明确某一个人端到端负责，但他就是不协同、不担当，能怎么办？任何事最终都要归到一个人来协同，如他没有这个担当力，领导协同便要落空。
最后，文化协同。只有把上述问题逐一解决，协同的文化才会自然形成。上述问题不解决，就不可能形成真正的协同文化。
（3）机制是一个逻辑的整体
机制是有逻辑的，并不是把所有模块凑到一起，而是必须遵循一个机理：每个系统都要为实现导向服务，这才是机制的内涵。因此，理解“机制”与“模块”的区别，并不是创造了新的模块，而是还是那些模块，但不拘泥于某一模块，而是围绕导向，把相关模块的内容按实现导向的逻辑来设计，从而形成一个机制系统。
比如华为鼓励去艰苦地区工作，有一系列模块政策，但模块还是那些模块，只是内容发生了改变：
• 职级：同等销售规模下，艰苦地区国家总经理比发达国家高一级；
• 收入：出国三大补贴——离家补贴、生活补贴、艰苦补贴，艰苦地区再多一项“艰苦补贴”；
• 用人标准：优先选拔在艰苦地区历练过的人。
于是，围绕“鼓励去艰苦地区工作”这一导向，职级、收入、机会、选拔任用系统全部联动，形成机制。其机理就是：用可感知的利益差异实现导向，直接让“去艰苦地区”成为高回报路径。
3.机制的激发奋斗导向
哪怕单纯的一个模块也有同样的机理。比如薪酬，包含了薪酬核算、薪酬规模、绩效薪酬体系等。回到主题，那机制是如何体现“服务增长、激发奋斗”的导向？
（1）分配激励机理
以服务增长为例。薪酬有一个“总包”概念，大家常把它理解为预算，但从机制角度思考，它就不只是预算。假设企业员工收入总包与净利润呈线性关系，比如1亿净利润对应1.5亿员工收入总包，2亿净利润对应3亿，3亿净利润对应4.5亿。当然，实际设计没这么简单。试想，企业愿意给员工发多少？不是越多越好吗？发450亿，意味着公司净利300亿，劳资关系就从博弈变成共创，既服务增长，又激发奋斗。这就是机制思维的差异。这也与绩效指标相关。我们指标是否对标改进？只有不断持续改进，才是进步：与过去比、与行业比、与标杆对手比，发展更快。这样，服务增长的导向就实现了。
同理，公平机制、挤压机制也是如此。
如果觉得不公平，一定会挫伤奋斗精神。比如盐碱地市场、全新市场，当然要调精兵强将，可新市场初期没有收入，如果按“没收入就低工资”，谁愿意去？因此，公平机制必须区分业务阶段与性质：有的是战略性，有的是打粮食。打粮食的见效快，若只给打粮食的发奖金，那做战略的就会寒心。
我常举1947年的例子：粟裕在山东七战七捷，歼灭大量国军；刘邓12万人牺牲近半，千里挺进大别山。前者歼敌多，后者自损一半，然而最终却是后者在南京旁边钉下钉子，牵制蒋介石全国布阵，具有很大的战略价值。若让毛主席评绩效，谁更高？可见不同性质、不同部门的绩效，必须让大伙感到相对公平。否则，新市场无人肯去，大家都躺旧功劳簿上，日子一久积重难返，再变革就痛苦。
再说“挤压”机制——强制淘汰、正态分布，每年5%–10%。为什么强调？这也是奋斗机制：原本都是熊，能力强悍，可身后若无老虎追，就会悠哉游哉，最后脑满肠肥，躺着不动。所以做任何设计，背后都必须有导向。
（2）激发奋斗机制
那么，激发奋斗机制跟什么有关系？我们讲既要奋斗，还要有更大的系统，形成一个闭环。
第一，必须要有等级体系。没有等级，就没有动力，就像一个平静的湖，只剩势能，没有动能；等决一个口，有了落差，水才奔涌。所以，等级体系是产生动能的必要条件。职位、薪酬若拉不开差距，动力就小；瀑布落差大，水流才猛，所以水电站都建在落差大的地方。企业常抱怨“员工没动力”、等级差别太小，那就要强调分配要倾斜、要拉大差距。
等级还包括人才梯队。没有梯队，机制会失灵，想换人却后继无人，只能“投鼠忌器”，忍一忍。再者，人是精明的动物，一旦感觉“上面不敢换我”，就更不培养接班人，于是，就开始负循环，最终导致离心离德。
第二，必须要有评估体系。有了等级体系，就要建立评估体系。包含绩效评估、能力素质评估，要能把人区分出来。我们说的导向最终要落在评估标准上。很多企业抱怨员工都不主动，都不肯挑战，都不愿干新事，那就要回头看公司评价标准，到底鼓励什么？导向是什么？
因此，绩效评价前接战略解码，必须体现战略导向、领先导向、客户导向、进步导向。比如领先导向，什么叫“打赢”？自己在增长，却跑输行业、跑输标杆，就是败仗；能力素质评估则体现奋斗导向、文化导向，即是否自驱、是否敢于攻坚克难、敢于挑战。所以，我们想要什么人，就把标准设成什么样。一边抱怨“没这样的人”，一边又按老标准招人，自然得不到想要的结果。所谓评价区分就是把“你要的人”筛出来——自驱的、敢啃硬骨头的、能打胜仗的人，这就是核心标准，一切设计围绕它展开。
第三，必须要有竞争流动，即敢于运用结果。奇怪的是，不少企业到这就一“哆嗦”、手软——该罚不罚、该升不升、该淘汰不淘汰，并非不想、不敢，而是前面没做对、没做透，导致结果不敢用。
因此，企业的问题往往是系统性问题，不要期待一个“神招”来解决。比如绩效结果评价一个人不好，你不敢用。为什么不敢用？因为怕承担后果。可有没有想过人本来是优秀的，问题就出在绩效评价，是前面的绩效评价出了问题。那绩效评价为什么有问题？可见一开始目标管理就有问题，而目标管理为什么会有问题？这就更值得我们探究了——回到了团队的认知有问题——系统再一次闭环。最后的竞争流动说白了就是“升官发财”：把想要的区分出来，让谁升官、让谁发财。至此，小闭环完成：以奋斗为导向、以战略为导向。
而在发财机制中，总原则只有一条：高目标、高绩效、高回报。这是领先战略下唯一正确的激励原则——
• 高目标、高绩效、低回报？优秀人才全跑光。
• 低目标、低绩效、高回报？企业不可持续。
• 低目标、低绩效、低回报？优秀人才仍不回来。
所以，唯一组合就是“高目标、高绩效、高回报”。
4.人才机制的几个关键
我们说任何成功的策略、目标的完成、企业上市都离不开人的战略指导，准确说是人才的头脑战略。因此，在用人方面有以下几点建议：
（1）在人才任用上，要“能上能下、能左能右”，让导向落地。用人时一定要关注两点：（1）能成事；（2）高潜质。不要只看经验，经验只是潜质的表象。所谓“潜质”，就是素质，即我们想要的素质：是否主动、敢不敢挑战、有没有目的思维、做事是否深入实际。因为潜质决定天花板，如果潜质不高，天花板就在那里。很多企业习惯去大厂挖年纪较大的部门主管甚至部门长来做高管、做总经理，这往往不对，因为潜质决定的天花板已经固定。因此，升官政策必须盯住“能成事、高潜质”这一导向。
当然，其中有两个关键：认知建设与领导力。
（2）认知建设。组织原则要形成共识：选拔什么样的人、分配向什么样的人倾斜。只有形成共识，推行导向才顺利，也才能产生牵引。让大家知道在企业里“怎么玩”才能升官发财，行为自然跟着走。
（3）领导力。尤其是老板，如何激发团队是重大课题。高压力也能激发，但长期靠负激励、责备，会损伤人才的主动性与积极性。这种“责备文化”在民营企业仍较普遍：一方面带来压力动力，另一方面必然导致报喜不报忧、多一事不如少一事、画地为牢、“不是我的错”等现象。
因此，要形成“激发奋斗机制”框架：
• 要有等级体系——拉开差距，形成吸引力；
• 评价区分必须反映奋斗导向；
• 升官发财的结果运用，也必须支撑奋斗导向；
• 同时持续做认知建设；
• 并优化领导方式，让领导力成为激发奋斗的重要引擎。
二、认知建设：组织建设、方案落地的核心
为什么要强调认知建设？
我们经常看到一种现象：很多管理方案“设计容易、落地难”。落地难的核心原因之一，是方案本身有错，这点姑且不论；假设方案是对的，落地依旧难，那是因为管理系统的核心构成是“人”，每个人的认知不同，而且随时在变。
简单的对比一下：医生给人看病，开药后药物可自动起效，病人不用“再管理”；而咨询公司给企业开“药方”，方案能自动生效吗？如果能，全球首富就是我们了——抄来华为方案就能变成华为，显然不可能。方案不会自动起效，根本原因在于管理系统的核心要素是“人”，人对方案的认知、认可、执行意愿各不相同。即便做一次宣贯，他也未必能建立与你一致的认知。因此，组织能力建设不仅是“设计管理方案”，还必须持续进行“认知建设”；甚至说，方案要落地，本质上就是对团队做认知建设。认知建设到位，才能事半功倍。
其次，我们为什么讲绩效管理是世界级难题？不是因为方法论问题，而是在于每一位管理者是否意识到绩效管理是自己的责任？能否扛起并履行这份责任？100个管理者里，如果只有20人达标、80人缺位，整体绩效就会被拉低。
我曾经服务过一家电子烟巨头企业，老板把今年定为“绩效年”，做法很高明：先发动一场“绩效认知建设”——
（1）设“绩效月”，所有管理层按体系开研讨会，主题只有三个：
• 绩效管理是谁的责任？
• 如果是我的责任，必须做好哪些事？
• 过去做得怎样、问题在哪、今后如何改？
（2）通过研讨，大家统一认知：绩效管理就是自己的责任，必须想清楚“打什么仗、战况如何、怎么打赢”，做好目标管理、过程检查、督导与支持，最后公平评估、论功行赏。
（3）认知建设延伸到公司级评委：如何评分、如何复盘、问题在哪？对关键环节、关键人再做强化培训，并提炼出绩效管理理念全公司传播。
这家公司刚开始绩效管理时，人力体系担心“今年绩效管理太难”，但一场认知建设做完，大家反而感觉轻松，后续推行顺利。可见，二次创业期的组织能力建设，必须要进行“认知建设”与“系统建设”，两手都要硬。
上面提到了一个知识点——“二次创业期”，何为二次创业期？即企业完成0→1突破后，进入1→10、10→100的扩张阶段，这时人员、规模、组织日益复杂，必须开展系统管理建设。此时的核心命题是：进行组织能力建设，用组织能力建设填补“战略发展”与“现有能力”之间的缺口。
但这一阶段常出现以下现象：
• 老大想法频繁变动，下属很迷茫，无所适从；
• 内部思想分裂：一线嫌复杂，后台喊必须管，老板左右为难；
• 老大与团队认知鸿沟拉大，“鸟在天上飞，猪在地上爬”；
• 管理工具看似专业，却不见效；
• 协同困难，空降兵难成活；
• 文化被稀释，创业激情衰退，队伍思想与能力跟不上。
为什么会出现这些现象？其根源在于“系统性缺失”：未完成系统思考，未形成系统认知，各人口中的“管理”不在同一频道。因此，必须把认知建设作为领导力建设的核心抓手，核心是：
• 用战略解码建立统一的战略思维与战略认知；
• 用顶层设计（如共同纲领）形成系统认知与行为模式；
• 用角色认知建设明确“承担什么责任、如何履行责任”。
因此，认知建设是二次创业期组织落地、管理方案落地的关键。
三、理论本质：必须回到本质理解方法论
为什么会强调本质？我一直强调要思辨地去理解管理学，本人也偏爱追问本质。而追问本质，并非纯学术兴趣，是现实所迫。
我们在现实中，有三种现象遍地可见：
第一，神招迷信。比如华为成功了，于是BLM模型被奉为“神招”。第一次导入时热闹、兴奋，似乎很有道理，做着做着却失灵了，于是迷茫，总觉得“好像不对劲。” 问题在于没搞明白：所有理论套路都差不多，核心应是通过模型不断回答“打什么仗、战况如何、怎么打赢”，并借此升级认知与领导力。而神招迷信者以为管理有“神招”，抄对套路就能成功，却忽略真正的功夫在认知建设和领导力提升。
第二，专业麻木。在一个专业里干久了，熟练了，去哪里都是一套打法，不思考导向。专业工具变化不大，但政策必须基于导向，具体情况具体分析。结果常出现“导向错误，专业正确”的悖论：工具用得溜，方向却反了。
第三，简单思维。二次创业期企业刚做大，老板常爱说“管理搞简单点、分配搞简单点”。系统未复杂时，简单有效。但一旦规模上来，仍用简单手段对付复杂问题，必然失效。如同手机操作界面简单，底层系统却极复杂。企业若反复被同一类管理问题困扰，一定是系统原因，如果是单点问题，早就解决了。
因此，必须回到本质去理解方法论。否则极可能把问题定义错，在错误的根因上使劲，浪费时间，最终导致：极可能选错方法，越做越错。
这就是强调本质的原因。还有很多类似的常见现象：
常见现象1：老大总认为“我战略很清楚，是同志们执行力不行”；同志们则说“我们执行力没问题，招之即来、来之能战，但战之不胜，原因是战略根本没说清楚”。这个现象是否普遍？若不洞察背后本质，双方就会年复一年互相指责“执行力差”，“战略不清”的问题。
战略包含方向、逻辑、行动三层。许多老板只给出方向，甚至都谈不上方向，比如或定个“100亿”目标，或列几项业务选择，或喊句“转型做解决方案服务商”，便算做战略。然而实现方向的逻辑是什么？缺少组织讨论、缺少共识，于是在执行时就各唱各调、各行其是。
一旦明白“战略方向、战略逻辑”，老大就会意识到，必须要组织大家先搞清楚战略方向、战略逻辑，只有理解了这个本质，才能共同行动，如果理解不了，就会相互埋怨、耽误时间。
常见现象2：为什么战略解码刚开始很热闹，模型、地图、流程、表格都很漂亮，但后面却越来越觉得有问题，但又不知道问题在哪？前面说了，核心是因为没有把“打什么仗”想明白，没有把“赢的逻辑”想明白，没有把战况摸清楚。其实战略地图理论上很简单。我讲战略解码讲一个小时，你就会恍然大悟，就知道自己错在哪、问题出在哪。哪有那么难？越是搞得神神叨叨、需要几天时间才能把理论讲明白的，越说明没讲清楚。
常见现象3：为什么绩效和战略是两张皮？本质问题在哪里？我们要理解一句话，目标是战略的表达，很多人在设指标、设目标的时候，根本没有考虑到这一点。如果不从这个角度去思考绩效目标的话，肯定就是两张皮。
常见现象4：设计组织结构的关键是什么？现在概念很多：直线职能制、事业部制、矩阵制、集团制、平台制、生态制……平台型组织尤其被滥用。曾有一年，美的推出“七大平台、八大职能、九大事业部”，被追捧为“平台型组织标杆”。有个企业业务与美的类似，便要求照搬“平台型组织”。我把美的组织架构展开给对方看，对方发现：结构与他们差不多，只是多了“平台”二字。最后就是概念满天飞，容易让人忘了本质。
设计组织结构只需抓住两个关键点：
（1）定义经营单元（“山头”）
谁对经营结果负全责？山头必须对应具体目标、具体责任人。这是组织要解决的首要问题：山头清晰、责任清晰、目标清晰，才能打仗。单一产品/单一业务→直线职能制，一人负全责；到了进行业务裂变的时候，搞事业部制，不同事业部对应不同责任人；客户规模大或产品需全生命周期管理，客户经营单元、产品经营单元出现，客户与产品有了交叉、资源共享，就变成矩阵制。所以，定义经营单元，无非是两个内容：客户与产品。这两个维度同时有人负责。
（2）明确关键功能
为拿下山头，必须搞清楚有哪些环节？有哪些功能？哪些功能必须做强？某些产品售前需方案植入，售前功能就必须前置，由解决方案经理或产品经理直接对接客户。所以，基于业务链条与战略，我们必须列出关键环节及其应发挥的功能，才能具备核心竞争力。
只要把“经营单元”和“关键功能”这两件事想透，组织设计就不会被“矩阵、平台、生态”等概念绕晕。真正的平台型组织，前端是大量分布式自主经营体，后端是共享能力平台，为前端提供共用资源与服务，而不是一条简单链条。连锁企业与部分电商即属此类：门店或前端经营体各自为战，平台提供品牌、供应链、数据等共享支持。
常见现象5：很多企业上马了IPD，没上之前公司很乱，上了之后更乱。什么原因？如果只看表象，会怀疑流程图不对、操作说明不清。真正的原因是流程里存在大量决策点，而决策点上的“人”能力不足，导致流程失效。比如IPD 里设了“产品经理”角色，要对产品战略、产品规划负责。如果产品经理能力欠缺，规划依旧混乱。没 IPD 时是“无序的乱”，有IPD 后变成“有序的乱”，本质未变。因此，IPD 上线前必须先解决决策者的能力问题。
我曾在一家企业建议：IPD 落地后，一定要用一年时间对产品经理做专项训战，迅速补齐能力，否则流程效率永远起不来。这才是治本。铁三角也是同样道理。我们的组织变了，但组织里的人对他的角色的认知没改变，这是本质原因。所以，我经常讲组织结构并不难，难在两个原因：一是人，人限制了组织结构设计的弹性，人的角色转变难；二是战略不清晰，如果涉及到重大战略转型，比如矩阵制带来的往往不是结构难的问题，而是流程运作模式的改变。
常见现象6：人力资源如何成为战略伙伴或业务伙伴？本质只有一句话：一切业绩异常都是“人”的问题，HR必须顺着业务报表去找“人”的症结。举三个场景体会一下：（1）你是HR总监，你看不看公司整体业绩报表？（2）下面某单元报表出现异常——销售下滑、成本飙升、效率骤降——你会怎么反应？（3）既然所有结果都是人干的，你就得立刻连线：是头头不行，还是班子不团结、结构不合理？哪条专业序列掉队？激励机制错位？接下来该做什么？连线之后马上行动：下去访谈、验证假设、确认根因、拿出干预方案。沿着这个逻辑，你就是在帮业务解决问题，自然就是业务的伙伴。那么，上升到战略伙伴同理：战略目标靠人实现，核心能力靠人打造。人才策略、招聘计划、激励机制如何对准战略？逻辑并不复杂，关键是建立“业务异常→人的问题→HR动作”的思维习惯，并让它成为日常导向。当然，这背后是对人的能力要求。
以上是组织能力建设的三个关键问题。
我的课程最大的特点，并不是创造一个新模型，而是把“如何支撑战略、如何支撑业务”的作用机理讲清楚。我强调导向，因此提出“组织能力四大构建”，最大特点是支撑战略的导向，激励路径非常清晰。理论不是为了生造概念，更不是为了标榜自己，而是因为现有理论要么不好落地，要么落地时陷入“模块思维”。所以，要让“组织能力四大构建”真正落地，必须抓住三个关键：（1）机制思维，而非模块思维；（2）认知建设，是落地的核心抓手；（3）对方法论本质的理解——不迷信。
04
组织能力建设过程，就是组织效能提升过程
一、基于企业的成功逻辑构建组织效能理论
组织效能理论力有很多种模型，如西肖尔组织效能评价标准模型：是按成绩的目标来划分：长期总目标，短期业绩目标，经营效益状况指标（活动子指标群）；如韦斯伯德“六盒”模型、麦肯锡组织健康度模型等。麦肯锡组织健康度模型包括发展方向、领导力、文化和氛围、责任制度、协调与管控、能力发展、激励机制、外部导向、创新与学习等。我的看法还是一句话，太复杂。而且导向都是从一个模块、一个结构出发。比如对领导力的阐述：运用适当的领导风格，激发组织成员采取行动以达成高绩效，分为权威式、咨询式、支持式、挑战式等，但哪个比较好？没有更好？所以，一定要从实现企业的目标机理、导向机理出发。
那到底该怎么评估呢？
还是回到这个模型，从实现我们的愿景，实现我们的使命出发，要从战略效能、经营效能、创新效能、管理效能等关键要素、成功逻辑来看。
第一，看战略效能：必然前途与号召力、增长机会。
1．看“必然前途与号召力”。整个公司能不能像打鸡血一样有激情？这跟使命、愿景直接相关。我曾经服务过一个企业，组织氛围好、团队有激情，首先因为使命愿景够大——“做全球领先的雾化科技平台，为社会创造价值”，布局电子烟、医疗、美容，全是雾化技术，全是万亿空间市场，志向远大；其次愿景——“让全体员工快乐幸福生活”，目标实现与每个人相关。所谓号召力，一看必然前途，二看志向是否高远，三看前途是否与员工有关。
2．看“增长机会”。增长机会来自战略方向的布局，也来自技术、产品布局和对新机会的应对。布局不可能百分百正确，万一冒出没想到的新机会，能否快速响应？所谓响应是可以立刻跟进，也可以认定不是主航道，明确放弃。
这两者体现的就是战略效能——方向要有前途、有号召力；同时要有布局，即使没布局到，也能快速应对。
第二，经营效能。赛道内必须赢过竞争对手，业务增长要比对手快；市场地位要提升，不仅看营收绝对值，更看市占率趋势是否向上。
第三，创新效能。主要看盈利能力，核心指标是毛利率。毛利水平低，一定是同质化，卷出来的；如果创新能力真的强，毛利一定高于同行；其次是系统性能力，指成功要素及其组合是否具备领先性：产品、渠道、客户结构、品牌、以客户为中心的系统能力等，是否已形成领先组合。
第四，管理效能。最终只看导向。
1．良将辈出：业绩导向的竞争流动有没有实现？关键要能上能下，打不赢仗的人下去，普遍出现新人上来且多数比老人做得更好；人才梯队行不行。
2．激发奋斗：自驱、群策群力、攻坚克难的工作作风，只要这三样到位，什么都能解决。
3．协同市场战略的组织系统。（1）明确山头、明确责任人、明确目标：我们前面讲过，所有“山头”必须明确，有人负责，目标清晰，大家才能打仗。如果山头、责任人、目标都糊里糊涂，战斗就会被耽误。（2）关键功能的人才是否充足？实现战略、赢得竞争、让客户满意，需要哪些关键环节、关键功能？这些功能的人才够不够？能力与知识是否沉淀为知识管理平台？
我这套评估贯穿的是企业的成功逻辑：不是先画结构再按模块推进，而是先问导向与目的——是否服务增长、服务战略成功？以此思考，才能形成有明确导向的机制。组织能力建设过程，就是组织效能提升过程。
因此，组织效能如何提升？就是按上述导向建设组织能力。如果谈“效能”，核心指标有三个：
• 毛利率——代表创新
• 市占率——代表竞争地位
• 人均收益——代表整体组织效能
如果从组织落地的角度，按这套逻辑以及基于企业的成功定义评估指标，别搞纯理论结构——做学术研究可以，但对企业没用。
二、二次创业期组织能力建设的一般过程
二次创业期，组织能力建设一般可以按照以下过程
第一，认知建设。在二次创业期，常出现老大想法来回变、大家认知不一致、思想冲突、认知鸿沟加大，以及做了很多管理却不见效等问题，背后是系统性缺失。所以，必须要完成系统思考、形成共识。华为当年做《华为基本法》，就是认知建设。
第二，搭班子。班子是组织的引擎，搭班子必须重视“人对事成”。
第三，动力机制。通过责、权、利的动力机制激发奋斗：
• 责——组织与目标：山头、责任人、目标清晰，才能打仗；
• 权——分权手册；
• 利——激励方案。
第四，将军辈出机制——能力标准、人才盘点、任用与培养，支撑企业持续发展。
第五，领导力建设。领导力建设在组织能力建设过程中贯穿始终。领导力建设要注意三个核心抓手：其一，战略解码，不仅是分解责任，更是战略能力建设；其二，顶层设计（如《华为基本法》）是系统思维能力建设；第三，岗位角色认知建设。这是领导力建设的三大抓手。领导力理论常显玄虚，企业只需搞明白两件事：（1）企业怎么管；（2）仗怎么打。把这两件事想清楚，领导力自然提升；再认知到自己的责任，核心问题就解决了。
第六，建底盘，即建设运作体系。企业从小到大的流程演进通常是：生产流程→交付流程→营销渠道→产品研发→研发体系→供应链优化→完整运作体系。
最后，我再次强调。
第一，不要按照理论系统去经营：理论需要结构、需要系统，但现实经营中，千万别照搬理论结构和系统去做。
第二，从现实、命题出发。讲一个故事：有个孩子武术很厉害，有一天却被人打得鼻青脸肿回家。妈妈问谁这么厉害，孩子说：“他不按我的套路来！”这个故事说明，一定要有目的、有事实思维。因此，要从现实问题和命题出发——问题是当前的现实矛盾，命题是基于战略的课题，未必是眼前已暴露的问题，但基于未来必须面对。
第三，问题、命题背后是系统。虽然前面我批评过“理论系统”，但问题和命题背后仍是系统。只是出发时，不是从理论系统去罗列问题，而是从主要问题和命题出发，找到解决问题的逻辑系统，这才是正确方式。
来源：华夏基石e洞察（ID：chnstonewx）
根据华夏基石大型专业直播课《优秀CHO应该掌握的40门技术方法》第六讲“组织能力建设与组织效能提升”授课内容整理，文章仅代表作者本人观点
今天的主题是组织能力建设与组织效能提升，主要分为组织能力建设理论、方法论及其应用等三大部分。
01
思辨看待管理理论
一、克里斯坦森组织能力模型（RPV）
《创新者的窘境》《颠覆性创新》的作者——克里斯坦森有一个组织能力模型（RPV），认为组织就是个系统（书里叫程序流程，但我认为应该是系统，因为包含制度、管理过程、业务组成模式、沟通模式、决策模式等内容），这个系统可能性质、流程都一样，但价值观不一样，然后各类资源进入这个系统。
比如朝鲜战争时期有个著名的50军，由国民党滇军60军投诚而来，是一支杂牌军，战斗力非常弱，但一加入共产党部队，如狼似虎，成为地球上最强的防御部队。人还是原来一群人，军长还是原来的军长，但战斗力怎么变得这么厉害？就是部队的系统变了——国民党系统转为共产党系统。究其原因，是背后的价值观变了——不同的价值观，就有不同的系统，产生的效果也会不同。
克里斯坦森组织能力模型（RPV）是一个理论表述，虽然从理论上说没有错，但在实践过程中却需要具体情况具体分析。管理学上的很多模型属于纯理论研究，有理论意义，但不具实践价值。
二、戴维·尤里奇组织能力模型
戴维·尤里奇的组织能力模型包含人才、组织、领导力等，更多是从人力资源角度看问题：组织是个系统，人才在这个系统里，领导力是管理系统最重要的驱动性因素。为什么领导力是驱动性因素？大家想一想：企业文化的落地是不是靠领导力？做好经营管理是不是靠领导力？建设流程是不是靠领导力？
以前我不理解为什么那么多管理学模型动不动就把领导力摆出来，比如BLM模型——上面是领导力，下面是价值观，价值观一直被作为最底层的因素。后来我琢磨透了：因为在管理系统里，最终靠的都是领导力。比如绩效管理要做好，靠领导力——因为你必须想清楚打什么仗、战况怎么样、怎么打才能打赢；要打赢，必须做好哪些事，这些事怎么来衡量。戴维·尤里奇的组织能力模型也是这个道理。
当然，就戴维·尤里奇模型本身而言，也对应了人力资源的手段，比如人才，主要表现为人力举措：招募、培训、绩效、激励、培养等；比如组织，包括了结构设计、流程优化、变革管理、知识管理等。这就意味着把组织当做一个系统，而人才是输入。当然，要这个系统有效，归根到底是领导力。
戴维·尤里奇模型进一步演化为14个维度。但我认为这14个维度会把人搞糊涂。
我们可以整理一下其中逻辑。比如，我用不同颜色标出来：速度、效率、风险、社会责任，是组织体现出来的最终效果——整个组织敏捷、效率高、愿意承担社会责任、风险较小。
再往下一层，就是“人才”和“客户链接”两个要素：外部是客户，内部是人才。尤里奇提出的最有意义的观点，是强调人力资源工作、组织能力建设工作一定“由外而内”：不先说“我们要干什么”，而是外部定义——要实现战略、赢得竞争、让客户满意，我们应该干什么；而不是就模块论模块——“我干这个模块、你干那个模块”。这个观点我觉得非常好。
达成上述效果的两大要素就是“人才”和“客户链接”：一切都是人干的，怎么办？必须创新、学习、协同：一切都是创新出来的，不断学习，同时大家协同起来。我觉得这个要素还是比较完整。再往下就是管理：战略一致性、共同的思维模式、问责制（所谓问责，就是绩效管理，责、权、利相结合）、精简化。组织底层的是领导力。
我喜欢逻辑，也相信万事万物都有逻辑：一切皆有逻辑，如果逻辑不成立，事情往往有问题。那么，对应到尤里奇模型上：外部结果→两大要素→人的主要行动（创新、学习、协同）→再往下是管理：战略一致性、文化一致性、问责制、组织精简；最后是领导力。有了结构，也有一定道理。
但为什么我说“把人搞糊涂了”？比如从结果上讲，难道就是速度、效率、风险、社会责任这4个结果吗？不一定。我认为它有漏项，而且是重要的漏项。所以，参考就行，不要尽信书。
三、麦肯锡7S框架
麦肯锡7S框架把战略和组织能力结合在一起，包含组织结构、核心技能、核心竞争力、人员、系统，领导风格、共同价值观等。但战略和组织能力放在一起，一定是对的吗？我们看管理模型，要思考他们的问题在哪里才可能有所思辨。
四、杨三角组织能力模型
杨三角组织能力模型主要包括员工思维模式（愿不愿意）、员工能力（会不会）、员工治理（容不容许），归类了一些管理上的措施。比如愿不愿，和哪些因素有关系？比如领导方式、绩效、员工满意度调查，以及组织单元定义，利润中心、成本中心、变动性工资、激励计划、激励、股票选择权、期权、升迁、末位淘汰等。这背后就是动力机制，通过责、权、利等领导方式来激励大家。员工能力就是标准盘点和培养措施等一系列内容。员工治理包括结构、流程等内容，即结构性。
那么，到底该如何思辨地看这些管理模型？
坦率讲，现在管理学不缺理论，互联网上随便搜索，马上就出来各种讲师、各种商学院的理论。但最大的问题是：很多理论都是片面的，都是有问题的。克里斯坦森的模型只是理论性表述，没法用。而尤里奇、杨三角以及麦肯锡的方法论虽然把模块连接起来，但如果真按他的方式去做——很多公司都在做——往往没有效果。为什么？因为这些理论只是罗列模块，告诉你一个“组织能力”的结构，却没有揭示作用机理：我照这样去建设组织，真能得到想要的组织吗？没有解释。所以，我最后还要强调：管理学理论必须具体情况具体分析，必须穿透底层本质去思考，否则这些理论会害死人。
02
从企业成功的逻辑来理解组织能力建设
一、竞争力与组织能力：组织能力是一种底层能力
任何企业都有追求，哪怕是创业初期，追求可能很小：为了养家糊口，或因为自己“喜欢折腾、不安分、想做老板”。但做大之后，追求会被重新定义——原来只是做生意，现在觉得可以干一番事业。这是通常情况。当然，现在很多创业者一开始就看到未来，创业、融资，即一开始就看到一个很好的赛道，就定义了自己的事业理想。但总的来讲，第一种情况非常普遍，尤其是以前。所以，很多企业做起来时，一开始没什么雄心壮志，不小心做大了，做大后就重新定义自己的追求。
所有追求，一定是抓住一个增长机会。事业做大离不开机会。战略的核心就是找到机会、定义机会、抓住机会。但要抓住机会，本质上是产品和竞争策略：有一个产品（服务也是产品），去满足需求；要赢得竞争，要靠策略。在经营的过程中，既需要竞争力，也在不断积累刷新自己的竞争力。竞争力体现在两个方面：
• 市场地位：如市占率情况；而利能力，一般来讲本质上反映了创新能力，比如毛利率很高，就意味着创新能力不错（完全靠政策垄断或资源型另当别论）。
• 核心竞争力：品牌、技术、资源，以及系统性能力。系统性能力比如终端覆盖、规模化终端系统；比如创新非常快的创新系统。
这些是企业成功要素所体现出的能力或其组合，背后是个系统。这和组织能力有关——是组织能力这个系统所呈现出来的。
在成功要素上，着重关注下品牌和技术。
这里的品牌不是我们做广告、做推广，品牌是一个组织方方面面的集中体现，而且是持续的。所以，塑造品牌很难，破坏品牌很容易。比如胖东来，几十年如一日，方方面面，一致性地把“顾客权益至上”做到极致，形成值得信任的品牌属性。为什么胖东来去长沙发展步步高，原来几千人的人流，后面变成十来万人？很多人说是胖东来的文化、管理、愿意分钱，这个对吗？一定不对。如果是因为这些原因，它一定需要时间，怎么可能一去就从几千人变成十来万人？真正的原因是：胖东来已经形成“现象级”品牌，全国人民都在讨论它。品牌的本质是信任和流量。一亿人知道你，和一百万人知道你；只有许昌人知道胖东来，和全国人都知道胖东来，品牌能级完全不同。二是信任：只要是胖东来做的，你说的我都相信是真话。所以，消费品和消费服务的终极竞争是品牌竞争；品牌是许多需要背书信任的消费品、消费服务的终极竞争力。
而竞争力的形成是依靠组织能力，组织能力是底层竞争力。组织能力的构成，我的定义就是四大构件：人才队伍、动力机制、组织系统、企业文化。
如何理解为什么是这四个方面呢？一切都靠人做，这是人才队伍：人才队伍形成组织能力的核心要素是领导力和人才梯队；人来了之后，要有动力去做事，这就需要动力机制：目标、分权、分利、分机会。人在一个高效平台上运作；组织系统，它包含了结构、流程、政策规范、知识管理——就像在高速路上跑，还是在农村机耕路上跑，效率完全不同。这一切背后的导向和原则，是企业文化。这四个方面形成一个组织能力的闭环。
如果从“如何实现追求、如何支撑战略”的逻辑角度表述清楚，那就很容易理解组织能力与核心竞争力的区别，也就能理解组织能力为什么是底层能力。假设技术是核心竞争力之一，如果没有技术人才队伍与良好梯队，能持续保持技术领先吗？技术人才加入组织后，如果动力机制缺失，机制不好，好人也会变坏，聪明人变蠢，愿意干活的人也不愿干活，技术还能持续领先吗？如果不能沉淀出高效平台、套路和知识，技术还能持续领先吗？
所以，核心竞争力好比一辆车的性能，组织能力则是造车的能力，是底层能力。
我所定义的组织能力模型与尤里奇、杨三角组织能力模型对照，其实没有什么区别。管理学理论本无新鲜事，基本规律是相同的，只是角度不同。所以，不要以为管理有“神招”。不管取多动听的名字，它一定符合基本规律。
那么，我定义组织能力以及对其阐释有何不同及其价值呢？
二、要以企业成功的逻辑来理解组织能力建设
我把组织能力构件以企业的成功逻辑的这个角度来表达，可以用下图来表示。
第一，使命愿景。
很多做管理的人没有目的思维，专业思维却很浓，一钻就钻到技术里、钻到专业里。我们搞这个专业、搞那个模块，我们的目的是什么？如果没有实现这个目的，我再专业也没有用。不是说创造了一个新的管理或者新的模式，而是要把这种实现某种导向、目的的机理清晰表达出来。所以，在组织能力里第一位就是要明白公司的使命、愿景，即一个公司的远大目标和定位。
第二，战略。
一个公司的使命愿景，即远大的目标和定位，要靠一阶段一阶段的战略目标去实现。战略目标要落地，必须有清晰的战略逻辑：实现目标的逻辑是什么？体现在我们的策略上、战略绩效上。这就是所谓“战略解码”——有了策略之后，要解码成战略行动和战略绩效。
第三，干部队伍。
实现战略管理，都要靠人，但不是所有人，而是能打、敢打、能打赢的领导干部队伍。战略方针决定之后，关键在于干部，其核心是领导力、人才队伍。
第四，动力机制。
组织能力建设的目的，一是要建立激发奋斗的动力机制；如果搞了一堆制度却没有激发大家奋斗、没有激发攻坚克难，管理就有问题。
第五，梯队机制。
即实现将军辈出的人才梯队机制。
第六，协同系统
一个方面是基于市场导向一致性的业务系统，另一个是基于战略一致的管理套路。这些套路包含了结构、流程、规范、知识管理等，形成套路，形成知识沉淀。
第七，企业文化。
反映经营、管理、处理事件等背后的导向和原则，这就是企业文化。
综上，组织能力模型可以表述得很简洁：做管理时要有目的感，必须围绕“激发奋斗、将军辈出、高效协同市场、高效支撑战略”来做管理、建设组织能力。离开这些目的和导向，就专业谈专业，可能看似正确实则错误，浪费时间、浪费资源。
03
“一听就懂，做好很难”的角度
认清组织能力建设的关键规律
一个是机制系统，比如，我们通常听到华为的成功是分钱的成功，哪有那么简单，分钱马上涉及分钱的依据，分钱的依据又涉及绩效评价，绩效评价就会涉及目标管理，目标管理又涉及团队的领导力，领导力不行，目标定义都是错的，策略行动都是错的，反过来，领导力又涉及到选拔人和目标管理的实践（目标管理实践又能锻炼干部如何带领队伍打胜仗的能力）。同时每一个部分是不是具备一致性的导向，比如鼓励奋斗，鼓励攻坚克难等等，这就是机制系统。
第二个原因是这个系统还是一个特殊系统，他的一个主要构成是“人”，每个人的认知、价值观、能力都是不同的，甚至情绪都在不断变化。所以管理建设不是简简单单的一些管理系统建设，还有一个更重要的是“人”的建设，也就是认知建设。认知建设是什么？我们不仅要建设一个管理的系统结构、制度、流程，关键的问题是，我们管理系统的核心构成是人的认知。为什么我们很多事情方案设计了很难落地？哪怕方案设计是对的，很多时候也很难落地，为什么？因为我们员工队伍的认知：对这个方案，他没有认知。我们把方案设计出来，做一次培训、做一次宣贯，大家就理解了吗？大家听懂了方案，但真建立起对方案的认知了吗？不一定。所以我们很多变革管理方案落地难的一个核心要素，是我们员工队伍的认知。
第三个方面是对管理理论的认知，往往我们会神招化，或者简单化的归因，很多人对管理方法没有理解其本质，就无法做到正确的“具体情况具体分析”。我们一直在强调，管理学的很多理论一定要进行思辨地思考，千万不能机械地运用。我们要认清底层的本质是什么、作用的机理是什么。只有理解这些，我们才能正确运用理论。
因此，对组织能力建设，我总结了三个关键：机制思维、认知建设、理论本质。
一、机制思维：要将管理模块转为整体机制思维
我为什么要强调“机制思维”？我在咨询行业多年，看到一个普遍现象：许多企业并不缺管理，不缺制度，结构图画得非常漂亮，该有的文件全有，可组织就是运转不灵，办任何事都来回扯皮、效率极低、内耗严重。大家避重就轻，不肯攻坚克难，推动一件事难如跋涉沼泽，员工深陷其中充满无力感，没人自告奋勇啃硬骨头，客户投诉越来越多。因此可以讨论下：如果做完一大堆管理动作，现象依旧，那还做什么管理？我常说管理本不完美，但至少得营造出快速响应市场、愿意攻坚克难、群策群力的氛围。若连这种氛围都没形成，管理一定出了问题。所以，我认为咨询不是做模块，而是建机制——建激发奋斗的机制、“将军辈出”的机制，从根上出发做管理。而在我接触的企业里，这种现象比比皆是。我认为根源就在于，我们做管理时用的是“模块思维”——把薪酬体系、绩效方案、培训课程一个个设计出来，却没人思考如何把这些碎片整合成一套整体机制，而仅是停留在分工与模块层面，缺乏“机制思维”。基于此，下面将介绍机制思维相关的一些知识点。
1.机制思维的控制点
（1）导向问题。
我们做管理时，一定要想清楚导向是什么？所谓导向，就是想清楚做事情的目的。比如企业做薪酬体系，老板为什么做？目的是什么？到底为了省成本、规避风险？还是激发大家去奋斗？确实目的各异，但普遍目的最终还是为了激发奋斗。那么，我们的薪酬体系能不能激发奋斗？除了激发奋斗外，是否还要有绩效，还要有升迁，于是就有了系统思维。因此，管理问题就浮现了。首要原因就是我们做管理时往往没有清晰自己的导向。简言之就是做这个体系，是否清晰我们鼓励什么？反对什么？
（2）系统一致性。
想清楚导向后，还需要系统一致性支撑。例如，薪酬鼓励“做多拿多”，这没问题；但用人却论资排辈、凭个人好恶，这就相互矛盾，是系统层面不一致。再比如，我们希望招聘有自驱、奋斗的人，那么招聘标准里是否把“自驱”列为核心项？招聘人员是否理解并能识别有“自驱”的人？绩效指标导向是否鼓励攻坚克难、自驱？在人才选拔时是否把自驱作为核心项？这就叫系统一致性。就像一台很好的发动机，但有两个齿轮不咬合，燃油在活塞缸里燃烧，动力却无法输出。就是所说的系统不配合、不一致，这是现实中出现问题的第二个原因。
（3）每个环节做对，做透。
有些环节做得不对、没做透，也会出问题。比如绩效指标：从地图、市场洞察、战略规划、战略地图到组织绩效，一环扣一环。但如果没想清楚“打什么仗、怎么打才能赢”，第一步战略地图就错了；战略地图错了，指标就错，渐而导向也跟着错了。可见，每个环节必须做对、做透。又如用人，“会哭的孩子有奶吃”，一哆嗦、一放松、不较真，整个组织导向就被破坏。
还有的是因为管理本质没理解，手段全错。绩效管理为什么是世界级难题？不是方法论没掌握，也不是KPI、平衡计分卡没掌握，而是工具重要，但最重要的是用工具的人，能否把“打什么仗、战况如何、怎么打赢”理解清楚，并用战略地图表达出来。至于表达的方式，是用战略地图，还是用OKR来表达，没有本质区别。因此，如果用这样的逻辑来看平衡计分卡、战略地图与OKR。那么，战略地图就是组织的大OKR，两者之间无非是做OKR的更短期、更简单的过程管理，并把数字结果也写出来；而战略地图则是追求更长期、更系统，没有把数字结构表述出来。
2.从三个层面理解机制
基于以上的原因，我们如何理解机制？
（1）机制具有明确导向
机制思维是个模块思维。我们做模块的目的是要形成机制。所以机制的第一个本质是要形成导向，比如激发奋斗导向、将军辈出导向、服务增长导向、追求领先导向等。如果管理没有形成机制，没有导向目的，那就还是模块，不能称其为机制。而导向的形成是一个系统，不是一个单点。因此，机制本身就是系统——一个具有明确导向的、有清晰作用机理的逻辑系统。
（2）机制是一个协同系统
我们经常听到一句话，“华为的成功是分钱的成功”。真的是这样吗？我一直强调，管理上的东西，要多质疑。有些话有时候是为了便于传播，或为了强调某件事的重要性，就像说话抑扬顿挫，是加了个重点——“华为的成功是分钱的成功”，是在强调分钱的重要性，但真正的成功远非“分钱”二字可尽述。分钱涉及依据，即评价；评价又涉及目标管理；目标管理又涉及领导力——如果领导力不行，就没有判断力，导致指标错误，目标定义也会错。而领导力又涉及选人、用人、培养人，因此，这是一个系统。又比如我们常说的“协同”：公司部门墙厉害，大家各竖烟囱，内部协调比外部还难，于是归因于“文化不行，没有团队合作”。真这么简单吗？肯定不是。那么，协同主要包含哪些方面内容？
首先，战略协同。我们之所以做战略规划、战略解码到组织，不仅是分解责任，更是建立协同机制。如果大家在战略上没形成共识，一打仗就各行其是，脚踩西瓜皮，怎么协同？甚至内部打架。因此，要进行战略、目标、计划协同。
其次，组织协同。事业部、产品经理制、客户经理制，都是对一个经营单元端到端协同；项目制解决跨部门协同，委员会解决不同领域协同，这些都属于组织协同。
三是机制协同。结构必然带来分工，这与组织设置有关。即便人没问题，机制也可能出问题，因为考核激励鼓励大家“各管一段”。如：营销只对合同额负责，生产只对交付日期、成本、质量负责，与客户满意与否无关。于是，各人都只会围绕自己的目标来，销售只管把合同拿回来，不管用标准件还是个性件，是否影响成本、影响交付期等等都无所谓。这就是机制协同失效。
四是领导协同。组织上虽已明确某一个人端到端负责，但他就是不协同、不担当，能怎么办？任何事最终都要归到一个人来协同，如他没有这个担当力，领导协同便要落空。
最后，文化协同。只有把上述问题逐一解决，协同的文化才会自然形成。上述问题不解决，就不可能形成真正的协同文化。
（3）机制是一个逻辑的整体
机制是有逻辑的，并不是把所有模块凑到一起，而是必须遵循一个机理：每个系统都要为实现导向服务，这才是机制的内涵。因此，理解“机制”与“模块”的区别，并不是创造了新的模块，而是还是那些模块，但不拘泥于某一模块，而是围绕导向，把相关模块的内容按实现导向的逻辑来设计，从而形成一个机制系统。
比如华为鼓励去艰苦地区工作，有一系列模块政策，但模块还是那些模块，只是内容发生了改变：
• 职级：同等销售规模下，艰苦地区国家总经理比发达国家高一级；
• 收入：出国三大补贴——离家补贴、生活补贴、艰苦补贴，艰苦地区再多一项“艰苦补贴”；
• 用人标准：优先选拔在艰苦地区历练过的人。
于是，围绕“鼓励去艰苦地区工作”这一导向，职级、收入、机会、选拔任用系统全部联动，形成机制。其机理就是：用可感知的利益差异实现导向，直接让“去艰苦地区”成为高回报路径。
3.机制的激发奋斗导向
哪怕单纯的一个模块也有同样的机理。比如薪酬，包含了薪酬核算、薪酬规模、绩效薪酬体系等。回到主题，那机制是如何体现“服务增长、激发奋斗”的导向？
（1）分配激励机理
以服务增长为例。薪酬有一个“总包”概念，大家常把它理解为预算，但从机制角度思考，它就不只是预算。假设企业员工收入总包与净利润呈线性关系，比如1亿净利润对应1.5亿员工收入总包，2亿净利润对应3亿，3亿净利润对应4.5亿。当然，实际设计没这么简单。试想，企业愿意给员工发多少？不是越多越好吗？发450亿，意味着公司净利300亿，劳资关系就从博弈变成共创，既服务增长，又激发奋斗。这就是机制思维的差异。这也与绩效指标相关。我们指标是否对标改进？只有不断持续改进，才是进步：与过去比、与行业比、与标杆对手比，发展更快。这样，服务增长的导向就实现了。
同理，公平机制、挤压机制也是如此。
如果觉得不公平，一定会挫伤奋斗精神。比如盐碱地市场、全新市场，当然要调精兵强将，可新市场初期没有收入，如果按“没收入就低工资”，谁愿意去？因此，公平机制必须区分业务阶段与性质：有的是战略性，有的是打粮食。打粮食的见效快，若只给打粮食的发奖金，那做战略的就会寒心。
我常举1947年的例子：粟裕在山东七战七捷，歼灭大量国军；刘邓12万人牺牲近半，千里挺进大别山。前者歼敌多，后者自损一半，然而最终却是后者在南京旁边钉下钉子，牵制蒋介石全国布阵，具有很大的战略价值。若让毛主席评绩效，谁更高？可见不同性质、不同部门的绩效，必须让大伙感到相对公平。否则，新市场无人肯去，大家都躺旧功劳簿上，日子一久积重难返，再变革就痛苦。
再说“挤压”机制——强制淘汰、正态分布，每年5%–10%。为什么强调？这也是奋斗机制：原本都是熊，能力强悍，可身后若无老虎追，就会悠哉游哉，最后脑满肠肥，躺着不动。所以做任何设计，背后都必须有导向。
（2）激发奋斗机制
那么，激发奋斗机制跟什么有关系？我们讲既要奋斗，还要有更大的系统，形成一个闭环。
第一，必须要有等级体系。没有等级，就没有动力，就像一个平静的湖，只剩势能，没有动能；等决一个口，有了落差，水才奔涌。所以，等级体系是产生动能的必要条件。职位、薪酬若拉不开差距，动力就小；瀑布落差大，水流才猛，所以水电站都建在落差大的地方。企业常抱怨“员工没动力”、等级差别太小，那就要强调分配要倾斜、要拉大差距。
等级还包括人才梯队。没有梯队，机制会失灵，想换人却后继无人，只能“投鼠忌器”，忍一忍。再者，人是精明的动物，一旦感觉“上面不敢换我”，就更不培养接班人，于是，就开始负循环，最终导致离心离德。
第二，必须要有评估体系。有了等级体系，就要建立评估体系。包含绩效评估、能力素质评估，要能把人区分出来。我们说的导向最终要落在评估标准上。很多企业抱怨员工都不主动，都不肯挑战，都不愿干新事，那就要回头看公司评价标准，到底鼓励什么？导向是什么？
因此，绩效评价前接战略解码，必须体现战略导向、领先导向、客户导向、进步导向。比如领先导向，什么叫“打赢”？自己在增长，却跑输行业、跑输标杆，就是败仗；能力素质评估则体现奋斗导向、文化导向，即是否自驱、是否敢于攻坚克难、敢于挑战。所以，我们想要什么人，就把标准设成什么样。一边抱怨“没这样的人”，一边又按老标准招人，自然得不到想要的结果。所谓评价区分就是把“你要的人”筛出来——自驱的、敢啃硬骨头的、能打胜仗的人，这就是核心标准，一切设计围绕它展开。
第三，必须要有竞争流动，即敢于运用结果。奇怪的是，不少企业到这就一“哆嗦”、手软——该罚不罚、该升不升、该淘汰不淘汰，并非不想、不敢，而是前面没做对、没做透，导致结果不敢用。
因此，企业的问题往往是系统性问题，不要期待一个“神招”来解决。比如绩效结果评价一个人不好，你不敢用。为什么不敢用？因为怕承担后果。可有没有想过人本来是优秀的，问题就出在绩效评价，是前面的绩效评价出了问题。那绩效评价为什么有问题？可见一开始目标管理就有问题，而目标管理为什么会有问题？这就更值得我们探究了——回到了团队的认知有问题——系统再一次闭环。最后的竞争流动说白了就是“升官发财”：把想要的区分出来，让谁升官、让谁发财。至此，小闭环完成：以奋斗为导向、以战略为导向。
而在发财机制中，总原则只有一条：高目标、高绩效、高回报。这是领先战略下唯一正确的激励原则——
• 高目标、高绩效、低回报？优秀人才全跑光。
• 低目标、低绩效、高回报？企业不可持续。
• 低目标、低绩效、低回报？优秀人才仍不回来。
所以，唯一组合就是“高目标、高绩效、高回报”。
4.人才机制的几个关键
我们说任何成功的策略、目标的完成、企业上市都离不开人的战略指导，准确说是人才的头脑战略。因此，在用人方面有以下几点建议：
（1）在人才任用上，要“能上能下、能左能右”，让导向落地。用人时一定要关注两点：（1）能成事；（2）高潜质。不要只看经验，经验只是潜质的表象。所谓“潜质”，就是素质，即我们想要的素质：是否主动、敢不敢挑战、有没有目的思维、做事是否深入实际。因为潜质决定天花板，如果潜质不高，天花板就在那里。很多企业习惯去大厂挖年纪较大的部门主管甚至部门长来做高管、做总经理，这往往不对，因为潜质决定的天花板已经固定。因此，升官政策必须盯住“能成事、高潜质”这一导向。
当然，其中有两个关键：认知建设与领导力。
（2）认知建设。组织原则要形成共识：选拔什么样的人、分配向什么样的人倾斜。只有形成共识，推行导向才顺利，也才能产生牵引。让大家知道在企业里“怎么玩”才能升官发财，行为自然跟着走。
（3）领导力。尤其是老板，如何激发团队是重大课题。高压力也能激发，但长期靠负激励、责备，会损伤人才的主动性与积极性。这种“责备文化”在民营企业仍较普遍：一方面带来压力动力，另一方面必然导致报喜不报忧、多一事不如少一事、画地为牢、“不是我的错”等现象。
因此，要形成“激发奋斗机制”框架：
• 要有等级体系——拉开差距，形成吸引力；
• 评价区分必须反映奋斗导向；
• 升官发财的结果运用，也必须支撑奋斗导向；
• 同时持续做认知建设；
• 并优化领导方式，让领导力成为激发奋斗的重要引擎。
二、认知建设：组织建设、方案落地的核心
为什么要强调认知建设？
我们经常看到一种现象：很多管理方案“设计容易、落地难”。落地难的核心原因之一，是方案本身有错，这点姑且不论；假设方案是对的，落地依旧难，那是因为管理系统的核心构成是“人”，每个人的认知不同，而且随时在变。
简单的对比一下：医生给人看病，开药后药物可自动起效，病人不用“再管理”；而咨询公司给企业开“药方”，方案能自动生效吗？如果能，全球首富就是我们了——抄来华为方案就能变成华为，显然不可能。方案不会自动起效，根本原因在于管理系统的核心要素是“人”，人对方案的认知、认可、执行意愿各不相同。即便做一次宣贯，他也未必能建立与你一致的认知。因此，组织能力建设不仅是“设计管理方案”，还必须持续进行“认知建设”；甚至说，方案要落地，本质上就是对团队做认知建设。认知建设到位，才能事半功倍。
其次，我们为什么讲绩效管理是世界级难题？不是因为方法论问题，而是在于每一位管理者是否意识到绩效管理是自己的责任？能否扛起并履行这份责任？100个管理者里，如果只有20人达标、80人缺位，整体绩效就会被拉低。
我曾经服务过一家电子烟巨头企业，老板把今年定为“绩效年”，做法很高明：先发动一场“绩效认知建设”——
（1）设“绩效月”，所有管理层按体系开研讨会，主题只有三个：
• 绩效管理是谁的责任？
• 如果是我的责任，必须做好哪些事？
• 过去做得怎样、问题在哪、今后如何改？
（2）通过研讨，大家统一认知：绩效管理就是自己的责任，必须想清楚“打什么仗、战况如何、怎么打赢”，做好目标管理、过程检查、督导与支持，最后公平评估、论功行赏。
（3）认知建设延伸到公司级评委：如何评分、如何复盘、问题在哪？对关键环节、关键人再做强化培训，并提炼出绩效管理理念全公司传播。
这家公司刚开始绩效管理时，人力体系担心“今年绩效管理太难”，但一场认知建设做完，大家反而感觉轻松，后续推行顺利。可见，二次创业期的组织能力建设，必须要进行“认知建设”与“系统建设”，两手都要硬。
上面提到了一个知识点——“二次创业期”，何为二次创业期？即企业完成0→1突破后，进入1→10、10→100的扩张阶段，这时人员、规模、组织日益复杂，必须开展系统管理建设。此时的核心命题是：进行组织能力建设，用组织能力建设填补“战略发展”与“现有能力”之间的缺口。
但这一阶段常出现以下现象：
• 老大想法频繁变动，下属很迷茫，无所适从；
• 内部思想分裂：一线嫌复杂，后台喊必须管，老板左右为难；
• 老大与团队认知鸿沟拉大，“鸟在天上飞，猪在地上爬”；
• 管理工具看似专业，却不见效；
• 协同困难，空降兵难成活；
• 文化被稀释，创业激情衰退，队伍思想与能力跟不上。
为什么会出现这些现象？其根源在于“系统性缺失”：未完成系统思考，未形成系统认知，各人口中的“管理”不在同一频道。因此，必须把认知建设作为领导力建设的核心抓手，核心是：
• 用战略解码建立统一的战略思维与战略认知；
• 用顶层设计（如共同纲领）形成系统认知与行为模式；
• 用角色认知建设明确“承担什么责任、如何履行责任”。
因此，认知建设是二次创业期组织落地、管理方案落地的关键。
三、理论本质：必须回到本质理解方法论
为什么会强调本质？我一直强调要思辨地去理解管理学，本人也偏爱追问本质。而追问本质，并非纯学术兴趣，是现实所迫。
我们在现实中，有三种现象遍地可见：
第一，神招迷信。比如华为成功了，于是BLM模型被奉为“神招”。第一次导入时热闹、兴奋，似乎很有道理，做着做着却失灵了，于是迷茫，总觉得“好像不对劲。” 问题在于没搞明白：所有理论套路都差不多，核心应是通过模型不断回答“打什么仗、战况如何、怎么打赢”，并借此升级认知与领导力。而神招迷信者以为管理有“神招”，抄对套路就能成功，却忽略真正的功夫在认知建设和领导力提升。
第二，专业麻木。在一个专业里干久了，熟练了，去哪里都是一套打法，不思考导向。专业工具变化不大，但政策必须基于导向，具体情况具体分析。结果常出现“导向错误，专业正确”的悖论：工具用得溜，方向却反了。
第三，简单思维。二次创业期企业刚做大，老板常爱说“管理搞简单点、分配搞简单点”。系统未复杂时，简单有效。但一旦规模上来，仍用简单手段对付复杂问题，必然失效。如同手机操作界面简单，底层系统却极复杂。企业若反复被同一类管理问题困扰，一定是系统原因，如果是单点问题，早就解决了。
因此，必须回到本质去理解方法论。否则极可能把问题定义错，在错误的根因上使劲，浪费时间，最终导致：极可能选错方法，越做越错。
这就是强调本质的原因。还有很多类似的常见现象：
常见现象1：老大总认为“我战略很清楚，是同志们执行力不行”；同志们则说“我们执行力没问题，招之即来、来之能战，但战之不胜，原因是战略根本没说清楚”。这个现象是否普遍？若不洞察背后本质，双方就会年复一年互相指责“执行力差”，“战略不清”的问题。
战略包含方向、逻辑、行动三层。许多老板只给出方向，甚至都谈不上方向，比如或定个“100亿”目标，或列几项业务选择，或喊句“转型做解决方案服务商”，便算做战略。然而实现方向的逻辑是什么？缺少组织讨论、缺少共识，于是在执行时就各唱各调、各行其是。
一旦明白“战略方向、战略逻辑”，老大就会意识到，必须要组织大家先搞清楚战略方向、战略逻辑，只有理解了这个本质，才能共同行动，如果理解不了，就会相互埋怨、耽误时间。
常见现象2：为什么战略解码刚开始很热闹，模型、地图、流程、表格都很漂亮，但后面却越来越觉得有问题，但又不知道问题在哪？前面说了，核心是因为没有把“打什么仗”想明白，没有把“赢的逻辑”想明白，没有把战况摸清楚。其实战略地图理论上很简单。我讲战略解码讲一个小时，你就会恍然大悟，就知道自己错在哪、问题出在哪。哪有那么难？越是搞得神神叨叨、需要几天时间才能把理论讲明白的，越说明没讲清楚。
常见现象3：为什么绩效和战略是两张皮？本质问题在哪里？我们要理解一句话，目标是战略的表达，很多人在设指标、设目标的时候，根本没有考虑到这一点。如果不从这个角度去思考绩效目标的话，肯定就是两张皮。
常见现象4：设计组织结构的关键是什么？现在概念很多：直线职能制、事业部制、矩阵制、集团制、平台制、生态制……平台型组织尤其被滥用。曾有一年，美的推出“七大平台、八大职能、九大事业部”，被追捧为“平台型组织标杆”。有个企业业务与美的类似，便要求照搬“平台型组织”。我把美的组织架构展开给对方看，对方发现：结构与他们差不多，只是多了“平台”二字。最后就是概念满天飞，容易让人忘了本质。
设计组织结构只需抓住两个关键点：
（1）定义经营单元（“山头”）
谁对经营结果负全责？山头必须对应具体目标、具体责任人。这是组织要解决的首要问题：山头清晰、责任清晰、目标清晰，才能打仗。单一产品/单一业务→直线职能制，一人负全责；到了进行业务裂变的时候，搞事业部制，不同事业部对应不同责任人；客户规模大或产品需全生命周期管理，客户经营单元、产品经营单元出现，客户与产品有了交叉、资源共享，就变成矩阵制。所以，定义经营单元，无非是两个内容：客户与产品。这两个维度同时有人负责。
（2）明确关键功能
为拿下山头，必须搞清楚有哪些环节？有哪些功能？哪些功能必须做强？某些产品售前需方案植入，售前功能就必须前置，由解决方案经理或产品经理直接对接客户。所以，基于业务链条与战略，我们必须列出关键环节及其应发挥的功能，才能具备核心竞争力。
只要把“经营单元”和“关键功能”这两件事想透，组织设计就不会被“矩阵、平台、生态”等概念绕晕。真正的平台型组织，前端是大量分布式自主经营体，后端是共享能力平台，为前端提供共用资源与服务，而不是一条简单链条。连锁企业与部分电商即属此类：门店或前端经营体各自为战，平台提供品牌、供应链、数据等共享支持。
常见现象5：很多企业上马了IPD，没上之前公司很乱，上了之后更乱。什么原因？如果只看表象，会怀疑流程图不对、操作说明不清。真正的原因是流程里存在大量决策点，而决策点上的“人”能力不足，导致流程失效。比如IPD 里设了“产品经理”角色，要对产品战略、产品规划负责。如果产品经理能力欠缺，规划依旧混乱。没 IPD 时是“无序的乱”，有IPD 后变成“有序的乱”，本质未变。因此，IPD 上线前必须先解决决策者的能力问题。
我曾在一家企业建议：IPD 落地后，一定要用一年时间对产品经理做专项训战，迅速补齐能力，否则流程效率永远起不来。这才是治本。铁三角也是同样道理。我们的组织变了，但组织里的人对他的角色的认知没改变，这是本质原因。所以，我经常讲组织结构并不难，难在两个原因：一是人，人限制了组织结构设计的弹性，人的角色转变难；二是战略不清晰，如果涉及到重大战略转型，比如矩阵制带来的往往不是结构难的问题，而是流程运作模式的改变。
常见现象6：人力资源如何成为战略伙伴或业务伙伴？本质只有一句话：一切业绩异常都是“人”的问题，HR必须顺着业务报表去找“人”的症结。举三个场景体会一下：（1）你是HR总监，你看不看公司整体业绩报表？（2）下面某单元报表出现异常——销售下滑、成本飙升、效率骤降——你会怎么反应？（3）既然所有结果都是人干的，你就得立刻连线：是头头不行，还是班子不团结、结构不合理？哪条专业序列掉队？激励机制错位？接下来该做什么？连线之后马上行动：下去访谈、验证假设、确认根因、拿出干预方案。沿着这个逻辑，你就是在帮业务解决问题，自然就是业务的伙伴。那么，上升到战略伙伴同理：战略目标靠人实现，核心能力靠人打造。人才策略、招聘计划、激励机制如何对准战略？逻辑并不复杂，关键是建立“业务异常→人的问题→HR动作”的思维习惯，并让它成为日常导向。当然，这背后是对人的能力要求。
以上是组织能力建设的三个关键问题。
我的课程最大的特点，并不是创造一个新模型，而是把“如何支撑战略、如何支撑业务”的作用机理讲清楚。我强调导向，因此提出“组织能力四大构建”，最大特点是支撑战略的导向，激励路径非常清晰。理论不是为了生造概念，更不是为了标榜自己，而是因为现有理论要么不好落地，要么落地时陷入“模块思维”。所以，要让“组织能力四大构建”真正落地，必须抓住三个关键：（1）机制思维，而非模块思维；（2）认知建设，是落地的核心抓手；（3）对方法论本质的理解——不迷信。
04
组织能力建设过程，就是组织效能提升过程
组织效能理论力有很多种模型，如西肖尔组织效能评价标准模型：是按成绩的目标来划分：长期总目标，短期业绩目标，经营效益状况指标（活动子指标群）；如韦斯伯德“六盒”模型、麦肯锡组织健康度模型等。麦肯锡组织健康度模型包括发展方向、领导力、文化和氛围、责任制度、协调与管控、能力发展、激励机制、外部导向、创新与学习等。我的看法还是一句话，太复杂。而且导向都是从一个模块、一个结构出发。比如对领导力的阐述：运用适当的领导风格，激发组织成员采取行动以达成高绩效，分为权威式、咨询式、支持式、挑战式等，但哪个比较好？没有更好？所以，一定要从实现企业的目标机理、导向机理出发。
那到底该怎么评估呢？
还是回到这个模型，从实现我们的愿景，实现我们的使命出发，要从战略效能、经营效能、创新效能、管理效能等关键要素、成功逻辑来看。
第一，看战略效能：必然前途与号召力、增长机会。
1．看“必然前途与号召力”。整个公司能不能像打鸡血一样有激情？这跟使命、愿景直接相关。我曾经服务过一个企业，组织氛围好、团队有激情，首先因为使命愿景够大——“做全球领先的雾化科技平台，为社会创造价值”，布局电子烟、医疗、美容，全是雾化技术，全是万亿空间市场，志向远大；其次愿景——“让全体员工快乐幸福生活”，目标实现与每个人相关。所谓号召力，一看必然前途，二看志向是否高远，三看前途是否与员工有关。
2．看“增长机会”。增长机会来自战略方向的布局，也来自技术、产品布局和对新机会的应对。布局不可能百分百正确，万一冒出没想到的新机会，能否快速响应？所谓响应是可以立刻跟进，也可以认定不是主航道，明确放弃。
这两者体现的就是战略效能——方向要有前途、有号召力；同时要有布局，即使没布局到，也能快速应对。
第二，经营效能。赛道内必须赢过竞争对手，业务增长要比对手快；市场地位要提升，不仅看营收绝对值，更看市占率趋势是否向上。
第三，创新效能。主要看盈利能力，核心指标是毛利率。毛利水平低，一定是同质化，卷出来的；如果创新能力真的强，毛利一定高于同行；其次是系统性能力，指成功要素及其组合是否具备领先性：产品、渠道、客户结构、品牌、以客户为中心的系统能力等，是否已形成领先组合。
第四，管理效能。最终只看导向。
1．良将辈出：业绩导向的竞争流动有没有实现？关键要能上能下，打不赢仗的人下去，普遍出现新人上来且多数比老人做得更好；人才梯队行不行。
2．激发奋斗：自驱、群策群力、攻坚克难的工作作风，只要这三样到位，什么都能解决。
3．协同市场战略的组织系统。（1）明确山头、明确责任人、明确目标：我们前面讲过，所有“山头”必须明确，有人负责，目标清晰，大家才能打仗。如果山头、责任人、目标都糊里糊涂，战斗就会被耽误。（2）关键功能的人才是否充足？实现战略、赢得竞争、让客户满意，需要哪些关键环节、关键功能？这些功能的人才够不够？能力与知识是否沉淀为知识管理平台？
我这套评估贯穿的是企业的成功逻辑：不是先画结构再按模块推进，而是先问导向与目的——是否服务增长、服务战略成功？以此思考，才能形成有明确导向的机制。组织能力建设过程，就是组织效能提升过程。
因此，组织效能如何提升？就是按上述导向建设组织能力。如果谈“效能”，核心指标有三个：
• 毛利率——代表创新
• 市占率——代表竞争地位
• 人均收益——代表整体组织效能
如果从组织落地的角度，按这套逻辑以及基于企业的成功定义评估指标，别搞纯理论结构——做学术研究可以，但对企业没用。
二、二次创业期组织能力建设的一般过程
二次创业期，组织能力建设一般可以按照以下过程
第一，认知建设。在二次创业期，常出现老大想法来回变、大家认知不一致、思想冲突、认知鸿沟加大，以及做了很多管理却不见效等问题，背后是系统性缺失。所以，必须要完成系统思考、形成共识。华为当年做《华为基本法》，就是认知建设。
第二，搭班子。班子是组织的引擎，搭班子必须重视“人对事成”。
第三，动力机制。通过责、权、利的动力机制激发奋斗：
• 责——组织与目标：山头、责任人、目标清晰，才能打仗；
• 权——分权手册；
• 利——激励方案。
第四，将军辈出机制——能力标准、人才盘点、任用与培养，支撑企业持续发展。
第五，领导力建设。领导力建设在组织能力建设过程中贯穿始终。领导力建设要注意三个核心抓手：其一，战略解码，不仅是分解责任，更是战略能力建设；其二，顶层设计（如《华为基本法》）是系统思维能力建设；第三，岗位角色认知建设。这是领导力建设的三大抓手。领导力理论常显玄虚，企业只需搞明白两件事：（1）企业怎么管；（2）仗怎么打。把这两件事想清楚，领导力自然提升；再认知到自己的责任，核心问题就解决了。
第六，建底盘，即建设运作体系。企业从小到大的流程演进通常是：生产流程→交付流程→营销渠道→产品研发→研发体系→供应链优化→完整运作体系。
最后，我再次强调。
第一，不要按照理论系统去经营：理论需要结构、需要系统，但现实经营中，千万别照搬理论结构和系统去做。
第二，从现实、命题出发。讲一个故事：有个孩子武术很厉害，有一天却被人打得鼻青脸肿回家。妈妈问谁这么厉害，孩子说：“他不按我的套路来！”这个故事说明，一定要有目的、有事实思维。因此，要从现实问题和命题出发——问题是当前的现实矛盾，命题是基于战略的课题，未必是眼前已暴露的问题，但基于未来必须面对。
第三，问题、命题背后是系统。虽然前面我批评过“理论系统”，但问题和命题背后仍是系统。只是出发时，不是从理论系统去罗列问题，而是从主要问题和命题出发，找到解决问题的逻辑系统，这才是正确方式。
