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共识力,才是一个企业真正的战略能力
发布时间：2026-05-13 15:36 文章来源： 华夏基石e洞察 作者:胡赛雄 点击：次
▪ 文 / 胡赛雄 ，华为公司原后备干部系主任、华为“蓝血十杰”，华夏基石六君子塾训战导师
▪ 来源：华夏基石e洞察（ID：chnstonewx）
▪ 文章仅代表作者本人观点
在责、权、利的三角关系里，责是过程，权是保证，利是结果。随着市场变化和竞争加剧，企业需要具备多样性能力，以灵活适应市场和业务的复杂性。权力下放到相应的业务单元，方便他们对市场和竞争做出快速反应，成为企业“不得不”的选择。但权力是柄“双刃剑”，既是天使，也是魔鬼，当它服务于正确履责时，它是天使；当它服务于个人目的或错误履责时，它是魔鬼。所以企业必须给权力运行建立“护栏”，防止权力脱轨，沦为魔鬼。
01
契约人假设：人都是不可靠的
如果把我们生活的社会看作是一个契约社会，那么一切人与人之间的关系都是一种广义的契约关系。契约人分为自然契约人和集团契约人，自然契约人俗称自然人，即在生物学上区别于其它动物的人，集团契约人指两个自然人以上组成的利益集团。不管是自然契约人还是集团契约人，其共性是都要生存，都有自己的利益。事关集团利益的事，不可能交由全体自然契约人平等协商解决，这样做效率太低，可行的做法是集团契约人委托给委托代理人。在契约社会，这种委托代理关系非常普遍，上至企业总经理，下至普通员工，几乎所有人都曾经或现在是委托代理人。要实现集团契约人的利益，集团契约人必须给委托代理人约定相应的责任，赋予相应的权力，承诺合理的利益。作为委托代理人，他在处理委托事务时，考虑的应该是委托人的利益而不是自然人的利益，所以忘我精神其实是这样一种精神：委托代理人在处理委托事务中，忘记作为自然人的我，仅考虑委托人的我。有忘我精神的人，才能获得集团契约人的肯定，才能跟随集团事业发展而发展。需注意的是，委托代理人在处理非委托人事务时，无权利用委托人赋予的资源和权利，不清楚这一点，混淆了委托人的我和自然人的我，就会导致职务犯罪。
但即便是集团契约人和自然契约人签订了非常严格的契约，自然契约人也有不可靠的一面，原因是什么呢？我们从人们对热点事件的反应，不难得出其中端倪。随着网络媒体的兴起，我们经常看到网络上突然冒出个热点事件，随之而来的，便是“吃瓜”群众铺天盖地的评论，大家从各自不同的角度热炒该事件，说好说歹的都有。面对同一事件，为什么有这么多的解读？原因是我们的大脑具有“波粒二象性”：人脑就像一台“傅里叶变换”的机器，不断接收来自外部的信号或噪声，并把这些信号或噪声通过“傅里叶变换”，从时域图像（或形象地称之为“波”）转换成频域图像（或形象地称之为“粒”），不同频率分别标记了有关事件的不同“意义”，诸如：事件背后的人格挖掘、事件衬托出来的社会担当、事件的社会影响、事件的教育意义、事件的娱乐意义、事件的营销价值、事件的社会透射效果……等等。“傅里叶变换”之后，大脑再通过自身的“滤波”功能，选择性地对某些频率进行“滤波”，从而选择性地获得其所期望的某种“意义”。这大概就是大脑与外界交互的基本方式。由此可知，发生于外部的事件，本身其实是中性的，不具有任何“意义”，之所以有了某种“意义”，与我们对事件的解读有关。人在解读事件的时候，往往受两方面的影响：一是经验隧道，人在过往经历中所形成的经验隧道，整体上决定了他的认知水平，从而决定了他对事件“意义”的解读水平；再就是是价值观，价值观决定了一个人在主观意愿上更愿意从哪个角度去解读事件的“意义”，乃至故意过滤和忽略其它的“意义”。这大抵就是同一热点事件为什么会有如此多解读的原因。这也说明了，认知即真相。每个人所感受到的真相，未必是同一真相，换句话说，所谓真相，其实是以想法的形式，呈现自己，真相其实是可以编辑的。编辑真相，目的是为我们的价值观服务。编辑真相最典型的例子，莫过于美国国务卿鲍威尔在联合国安理会上的作证。2003年2月5日，鲍威尔在联合国安理会举着一个试管称伊拉克正研制化学武器，他拿着来历不明的试剂瓶声称“萨达姆用这么一点炭疽就能造成数万人死亡”。2003年3月，美英联军以此为由发动伊拉克战争。战争打了八年多，美军却没能在伊拉克找到第二瓶“白色粉末”。2012年鲍威尔在自己的回忆录中他曾这样说道，“这绝不是我的第一次失败，但这是我最重大的失败之一，也是影响最广泛的失败之一”。鲍威尔为了美国的利益，拙劣地编辑真相，一瓶“洗衣粉”，“编辑”和彻底改写了无数伊拉克人的一生。
了解了大脑的“波粒二象性”，我们就理解了为什么人与人之间的信任关系难以建立，由于经验隧道的差异，每个人对事情的认知不一样；由于价值观差异，每个人的诉求和行为方式就会有差异。信任上的困难，必然导致授权不充分；授权不充分，必然导致履责困难；履责困难，必然导致进一步的不信任……一旦信任危机形成了增强回路，委托代理人就会渐渐丧失了其履责能力，进而无所作为。
我们从以下普遍现象，可以看到，信任缺失导致权力运行畸形，并进一步造成组织伤害：
现象之一：越级指挥，即上级经常绕开下级发号施令。一般来说，除非非常特殊的情况，正常情况下，上级可以越级检查，但不宜越级指挥。越级指挥带来的危害非常大：其一，容易造成政令和组织秩序混乱，影响下级正常履责；其二，影响组织效率，尤其是当上下级指令不一致时，下级感觉特别尴尬，员工夹在中间，更是莫衷一是，左右为难，不得不怠工，直到上面有更清晰的指令；其三，影响上下级之间的信任关系，越级指挥会让下级觉得上级不信任自己，从而挫伤了下级的工作能动性，长此以往，下级渐渐沦为一种“摆设”，凡事谨小慎微，不敢决策，不敢大胆开展工作，工作越来越玩不转；其四，组织中可能因此产生一批不服管、不敢管的“通天”员工，对组织健康有害。
现象之二：安插“眼线”，也就是在正常的权力监督之外，对某些重要的人和事安插暗中侦察之人。这样领导就有了一明一暗两路信息来源，当两路信息一致时好办，当信息不一致时，问题就出来了：到底该信那一路？事实上绝大多数情况下，领导会选择相信暗路过来的信息，原因很简单：领导之所以安插“眼线”，恰恰是因为他不太相信明道信息而故意为之！这与疑邻盗斧的典故道理是一样的，当我们怀疑别人的时候，就会觉得别人的一言一行都指向了自己怀疑的方向；当我们不怀疑别人的时候，别人的所有动作又都正常了，每个人所“看到”的世界，实际上是被自己的意识“弯曲”了的世界。安插“眼线”的做法，给能人一种骨鲠在喉的感觉，积极性受到影响是必然的，久而久之还会不断加大组织内耗。安插“眼线”是一种追求个人安全的权力游戏，如果“眼线”有能力，企业却不委以重任，岂非埋没人才？如果“眼线”能力平平，那他的认知水准，又怎么能轻易地被组织采信？所以，“眼线”作为企业领导人决策信息来源的“传感器”，其误差是很大的，充其量只能在一定程度上作为企业领导人的一种心理安慰，真正的智者，不难通晓其中之理、其中之义，并深谙健全组织机制才是企业管理的主流。企业不排斥多路径信息来源，企业领导者一定要葆有对特定人事独立的价值判断，谨防“冤假错案”对构建健康的企业文化造成无谓的冲击和伤害。
综上，集团契约人对委托代理人的信任是有限的，且人都是不可靠的，这种情况下，组织到底应如何有效开展权力运行？答案是寻找共识。
02
共识最大化，才能信任与授权最大化
人与人之间的信任关系一般有两个依赖因素：一个是人际距离，一个是共识偏差。如果人际距离近（比如自己的亲属），那么即使彼此之间没有共识，也不妨碍相互合作；如果人际距离远（比如一般同事之间），人与人之间就必须要找到共识，否则彼此合作就很难进行。在中国几千年的文明里，人与人之间的信任关系，基本构筑在人际距离基础上，所以中国传统文化特别强调忠诚度。商鞅变法的本质，是在以人际距离为基础编织出来的社会权力圈层里，导入一套格格不入的“业绩-能力”系统，就是说，大家本来可以依靠“血缘-关系”坐享其成，结果偏要靠“业绩-能力”才能显贵！在当时的社会环境下，可想而知商鞅遭遇的挑战之大，不知得罪了多少既得利益阶层，最后不得善终，也在情理之中。商鞅永远想不到的是，两千多年后，在中国的广袤大地上，成千上万的“商鞅变法”正在上演，中国现代企业治理所因袭的，恰恰是商鞅变法的精髓——“业绩-能力”系统。比商鞅要幸运的是，在当下的企业环境里，“业绩-能力”系统和“血缘-关系”系统已经不再是能不能共存的问题，而是如何共存的问题，原因是现代企业不同于以往社会组织，现代企业是商业组织，商业组织的性质决定了它只能靠创造、不能靠盘剥才能维持其生存，这种不可抗力，让企业创始人团队——无论是心甘情愿还是不得已而为之——都不得不效法秦孝公，向企业导入“业绩-能力”系统，从而让大量没有“血缘-关系”纽带的职业经理人，不断涌入核心权力圈层。应该说，“业绩-能力”系统不排斥“血缘-关系”系统，只要符合相应的业绩能力标准就行，不符合业绩能力标准的，只好从关键经营岗位上退出，或者干脆退到企业股权结构层。随着企业生存压力越来越大，很多企业正逐步向“业绩-能力”系统嬗变。很显然，一群“非亲非故”的人在一起共事，那么建立共识就成为企业提升效率、效益和效果的关键之所在，没有共识，就没有信任的基础，任何信任都是有立场的。在共识的基础上，不断深化合作和相互之间的信任关系，这当然是很多职业经理人梦寐以求的选择。
无论企业如何“装”出信任的样子，任何一个职业经理人心里一定要像透镜一样清楚，初来乍到，一般情况下企业对他的信任度是低的，企业不可能一开始就对他充分授权，如果认识不到这一点，越来越多的误会可能就会从此开始。每个人都有自己的权力意志，作为企业创始人，他要确保对企业的掌控力，担心授权后可能产生管理失控风险。授权容易收权难，一旦走到收权那一步，意味着彼此的信任度明显下降，因此对企业创始人来说，最稳妥的办法，就是对职业经理人进行渐进授权。在企业管理体系不完备的情况下，加上某些环节未必配合等因素，职业经理人要在较短时间内创造勉强说得过去的业绩，绝不是件容易的事儿。统计表明，职业经理人的阵亡率非常高，职业经理人的生存环境不容乐观。一些成功的职业经理人，深谙职场上生存之难，他们摸索出一套弹簧式的“伸缩工作法”，“摸着石头过河”，小心翼翼地试探和求证上级授予自己的权力边界到底在哪里。“伸缩工作法”虽然容易被人误解为“取巧”、“圆滑”、“城府”等，但总体来说，“伸缩工作法”仍不失为一种相对稳健、现实可取的工作方法。按照《伸缩工作法》，职业经理人走马上任，切忌有“新官上任三把火”的想法，一开始只宜“细火煨之”，不宜“猛火攻之”，越是大动作，越需要高的信任度来做背书，真正的信任关系，是要用时间“熬”出来的，急功近利只会给人行为鲁莽的感觉。推荐做法是，在自己可控的职权范围内，找准一些有典型意义、容易突破的“小切口”，积小胜为大胜，像萤火虫一样发出自己的光亮，既可以彰显自己的能力，又有守正出奇的效果，且不致引起局部关系紧张，以此渐进式融入业务和组织，扩大共识。
关键是这个“小切口”怎么找？很多职业经理人往往不假思索地戴着过往成功经验的“有色眼镜”，居高临下审视和挑剔当下业务和组织问题，恨不得把自己原来那一套尽快“抄作业”过来。可以肯定地说，这种无视当下业务和组织运作现状和历史缘起的做法，大概率会“踩雷”。诚如我们所知，企业是创始人的企业基因组在时间和空间上的选择性表达，除非“基因配型”没有排异反应（几乎不太可能！），否则基因组会天然地防范“外来物种”入侵，由此可见那些下车伊始便“言必称希腊”的职业经理人，实际上是在自己“作死”，他们完全陶醉在自己的经验隧道里，全然看不到“此路不通”的风险。因此寻找“小切口”要反其道而行之，职业经理人应潜入企业创始人的“创梦空间”，从企业创始人的内忧外患出发，精准识别企业创始人的深层痛点和不容触碰的红线，就是说，职业经理人必须“走心”才行，这个“心”，指的是创始人的初心。再直白一点，“走心”才能与创始人志同道合，志同道合才有最大共识，共识最大化才能信任与授权最大化。职业经理人牢牢抓住寻找共识的“牛鼻子”，然后可以从自己的经验库中，找寻与企业创始人深层痛点相契合的相似解，将其因地制宜和“本土化”，以有机地嵌入到业务和组织中，确保适用、实用和不致造成“基因污染”。
一些鲜活的企业案例，特别说明问题。一家企业为了实现业绩增长，要求管理层制定业绩提升方案。当大家纷纷以提高个人业绩承诺为切入点时，创始人却不满意了，创始人认为企业业绩停滞不前，根本原因并不是大家工作不努力，而是大家太过努力了，努力到大家全部陷入具体的业务细节中，而忽略了各自业务单元的组织建设。创始人意识到，靠个人英雄主义，企业已无法突破业绩的天花板，个体能力再大，企业仅有的几个“能人”的有效工作时间就在那里，怎么传递压力，终归无济于事，企业后面的业绩突破，必须走组织发展的道路，靠组织的裂变，来实现业绩的裂变。接下来，管理层开始慢慢转变观念，顺着创始人的指导思想，思考如何通过OD（Organization Development，组织发展）支撑企业发展战略，通过TD（Talent Development，人才发展 ）确保组织业绩可实现。另一家企业情况恰恰相反，业绩迎来快速上升期，但是组织能力跟不上。当大家一头扎进去拼命招兵买马准备大干快上的时候，创始人却看到了企业发展中一个潜在的大隐患——高层团队来自五湖四海，各自为战，难以形成合力，如果继续放任这种情况蔓延下去，企业可能出现更大的混乱，甚至可能出现系统崩溃，这时候高层团队最需要思想对齐，向创始人思想靠拢，以思想共识创造效率，以文化认同使管理有效。只有解决了形而上的问题，形而下的问题才不是问题，只有顺应创始人思想主线的作为，才是顺势而为。思想对齐，本质上是创始人在“宣示主权”，在创始人的“主权”范围内，职业经理人的“术”，才有生根的土壤，真正厉害的职业经理人，都只能是“移花接木”的高手。综合起来，职业经理人在以下方面要保持清醒的头脑：第一，“强基”而非“转基因”，要在理解创始人基因组基础上，做好补位；第二，“发现合理性”而非“挑错”，职业经理人加入新的组织环境，目的是“继承和发展”，不是兜售自己如何功能强大，不是“挑错和推倒重来”；第三，“主动融入”而非“与众不同”，必须清楚，海纳百川不过是自然的假象，百川归海才是生活的真实。
03
通过常态化机制，让共识成为组织记忆
换一个视角看，企业何尝不是一个“剧本”——即企业创始人自编自导的宏篇叙事，唯一的区别在于，这个剧本不是跃然于纸上，而是用企业的实践、行动和结果，刻画和描摹企业的现实——思想权，意在给叙事嵌入灵魂，让叙事“有核”和防止叙事偏离；战略权，意在搭建叙事骨架，以结构创新，让悬念迭出、精彩纷呈；运营权，意在建立叙事内容，让叙事围绕灵魂和骨架展开，脉络清晰，血肉丰满；战术权，意在塑造关键叙事，让叙事传递出深层的穿透力；职业经理人，则在各自的分镜头下，完成自己的“脚本”。思想权、战略权、运营权和战术权，可以说是企业四位一体、逐层展开的叙事权，构筑稳固的叙事能力，就是巩固企业的生存发展权。当然，既然是叙事，就应该确保叙事的和谐统一，战术权服从于运营权，运营权服从于战略权，战略权服从于思想权，“脚本”服从于“剧本”，企业在这样的共识意识下，才能建立高效的业务和组织运作。
具体来说，企业共识一般有哪些典型的承载形式？这些共识需要经历哪些关键的共识过程？
思想权共识的典型承载形式有：
1.创始人公约：是创始人初心的表达和对创始人团队思想和行为的宏观约定，是企业永续经营的“宪法”或总纲，核心回答“创始人团队如何志同道合，患难与共”。
2.企业愿景（Vision）：是企业梦想与追求的总概，核心回答“我们的事业是什么”。
3.企业使命（Mission）：是对企业独特价值定位和企业社会责任担当的总括，核心回答“客户为什么选择我们”。
4.企业核心价值观（Core Value）：是企业全体员工共同遵守的“母规则”，核心回答“我们应如何思考和行动”。
5.管理思想（Thought of Management）：是企业关于具体经营管理实践的理论指导，核心回答“企业如何调节生产关系，解决生产力”。
6.行为准则（Code of Conduct）：是具化、可操作的员工行为指南，核心回答“企业如何调节员工行为自觉，让组织有秩序、工作有效率”。
7.觅母（Meme）：文化的最小载体和基因单元，能把冗长的思想表达浓缩为精炼的概念性表述，从而提高文化的传播效率。
创业是一份艰辛的事业，尤其考验创始人的意志力和坚韧性，因此建议创始人团队在创业初期就建立《创始人公约》，用信仰来应对创始人团队可能的重大选择挑战，事先对未来可能出现的情况做出预判和约定，避免创始人团队在遭遇特定情况时力量分散，让创始人的初心，成为弥久的、点亮创始人团队坚定前行的精神契约。企业在经营了一段时间以后，再根据企业发展需要，以分层分级、专题讨论的方式，输出形成企业的愿景、使命、核心价值观和行为准则。需要说明的是，以上内容形成的过程比形成本身更重要，应尽可能更广泛地把员工吸纳进来，参与讨论甚至争论，讨论和争论的过程，其实就是企业文化宣贯、共识与内化的过程。管理思想一般是企业在诸如业务决策会、管理专题会、员工座谈会等日常业务和管理实践中，总结形成的思想指南和方法论，这些“源代码”和“指令集”，有助于员工准确理解工作要求，高效协同输出。
战略权共识的典型承载形式有：
1.战略思想：是关于企业长期经营发展的基本观点和企业制定战略的理论基础，随企业经营管理实践的发展而不断地丰富、完善和体系化。
2.战略指引：是企业对未来战略生长点的宏观思考和各事业单元业务经营的导向、重心、范围和要求，是各事业单元开展战略规划的基本假设和前置条件。
3.战略目标/战略KPI：是对企业各事业单元战略性经营活动预期成果及市场竞争力期望和要求的定义和衡量，是对企业“诗和远方”的量化表达，区别于一般经营活动目标和KPI 指标。
4.战略路径/关键任务：是企业在业务增长和能力建设方面持续性的战略举措，包括客户管理、产品营销、产品开发、交付、平台、服务、风险管理、运营流程建设等，是企业中长期发展的关键成功要素和成功条件，是战略执行核心内容和基础。
5.战略预算：是企业为实现可持续发展，对面向未来、暂无业绩贡献的战略机会进行的资源投入，不断为企业开辟新的增长点。战略预算要花当期的钱，用未来牵引现在，用现在保证未来。
成熟企业一般每年例行召开高层战略务虚会，输出战略思想和战略指引，作为各事业单元战略规划的关键输入，说到底是给各事业单元明确主攻方向、边界、路径、节奏和重点。各事业单元依据战略思想和战略指引，高质量地开展战略规划，输出各事业单元的战略目标/战略KPI、战略路径/关键任务以及支撑战略落地的战略预算。期间尤其要注意的是，各事业单元不能关起门来搞战略规划，要将战略落地过程中涉及到的相关部门都卷入进来，在一些需要战略协同的事项上彼此达成一致，确保战略协同和战略任务互锁。由上而下规划，还需要由下而上对齐，各事业单元一般还要以述职的方式，向公司高层汇报战略规划的结果，确保各事业单元战略规划支撑公司战略目标实现。
运营权共识的典型承载形式有：
1.计划：是企业通过分析计算，澄清经营目标和子目标的管理活动，目标清晰了才能有的放矢。澄清目标关键是做好四个“匹配”——与理想的未来匹配（想做）；与企业外部环境匹配（应做）；与企业内部资源匹配（能做）；与企业的价值规范匹配（容许做）。
2.组织：是企业整合资源、达成目标的管理活动。组织环节关键是做好场景闭环，能够预判特定场景下的潜在问题和风险，前瞻性地制定预案，提前找到和匹配达成目标所需的价值资源，确保目标达成。
3.领导：是责任主体通过影响他人、以终为始、主导事物发展进程的管理活动。领导环节关键是在遇到新情况、新挑战时，领导者能及时有效地做出决策，拨云见日地创造新知识，以有效指导实践活动。
4.控制：是企业为确保目标达成，对业务进程进行监督、纠偏的管理活动。控制环节关键是能及时发现和管理偏差，找出和调整偏差发生的原因变量，缩小和控制偏差范围，防止偏差扩大。
计划、组织、领导、控制，是一个逻辑自洽的闭环管理过程。运作规范的企业，一般会拟定例行的日程计划，来澄清业务目标，并通过组织业绩指标（KPI）和个人绩效承诺（PBC，Personal Business Commitment），予以正式确认。同时，各事业单元要根据目标要求，制定和更新各自的资源计划，并获得决策层批准。资源预算分为一次预算和二次预算：一次预算是机会点与目标预算，钱要从客户那里来，不能自嗨，以确保健康经营，其中中长期发展的战略性投入，原则上要花当期的钱；二次预算是资源配置预算，要以产出定资源，确保资源效率。企业在具体的经营过程中，总会存在各种不确定性，因此企业需要有一套行之有效的组织学习和决策机制，来保证业务进程，指导业务实践。过程中如果结果出现了明显的偏差，则需要通过专题分析会议，找到原因变量，对症下药，实施对偏差的管理。
战术权共识的典型承载形式有：
1.权力秩序：即在战术机会面前，到底谁指挥谁，不能含糊，没有简单有效的权力秩序，就没有战术上的执行力。华为公司就明确提出，面向机会的组织，可以获得密集资源的授权，要“把指挥所建在能听得见炮声的地方”，“让听得见炮声的人来呼唤炮火”。
2.资源调用：即资源拥有方必须无条件响应资源诉求方的业务需求，确保战术成功。权力秩序不能停留在大家认知一致上，还必须彼此行动一致，资源拥有方不得寻找各种理由和借口，对资源诉求方的需求不予响应或延误响应。
3.资源核算：即资源诉求方要承担资源拥有方的资源支持成本。如果说资源诉求方是作战单元，那么资源拥有方就是赋能单元，赋能单元提供了资源支持，理应计入作战单元的成本，防止作战单元不计成本地呼唤炮火资源。
机会稍瞬即逝，一个企业的执行力，往往体现在机会窗开启的瞬间，能够快速决策和行动。如果大家把精力放在怀疑及内部的争吵协调上，一旦过了特定的时点，机会将不复存在，这就好比敌人已近在咫尺了，大家还在无休止地内耗，而不采取必要的行动，怎么能胜利和保全？任何机会都存在不确定性，在不确定性机会面前，企业必须有一个确定性的规则，即主责的一方说了算，主责的一方确定这一仗到底是打还是不打，如果确定了要打，其他各方应责无旁贷，积极配合，提供必要的支持和资源。同时，主责的一方必须承担盈亏的责任，企业通过计划、预算、核算体系，将相应的成本，计入主责的一方。
▪ 来源：华夏基石e洞察（ID：chnstonewx）
▪ 文章仅代表作者本人观点
在责、权、利的三角关系里，责是过程，权是保证，利是结果。随着市场变化和竞争加剧，企业需要具备多样性能力，以灵活适应市场和业务的复杂性。权力下放到相应的业务单元，方便他们对市场和竞争做出快速反应，成为企业“不得不”的选择。但权力是柄“双刃剑”，既是天使，也是魔鬼，当它服务于正确履责时，它是天使；当它服务于个人目的或错误履责时，它是魔鬼。所以企业必须给权力运行建立“护栏”，防止权力脱轨，沦为魔鬼。
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契约人假设：人都是不可靠的
但即便是集团契约人和自然契约人签订了非常严格的契约，自然契约人也有不可靠的一面，原因是什么呢？我们从人们对热点事件的反应，不难得出其中端倪。随着网络媒体的兴起，我们经常看到网络上突然冒出个热点事件，随之而来的，便是“吃瓜”群众铺天盖地的评论，大家从各自不同的角度热炒该事件，说好说歹的都有。面对同一事件，为什么有这么多的解读？原因是我们的大脑具有“波粒二象性”：人脑就像一台“傅里叶变换”的机器，不断接收来自外部的信号或噪声，并把这些信号或噪声通过“傅里叶变换”，从时域图像（或形象地称之为“波”）转换成频域图像（或形象地称之为“粒”），不同频率分别标记了有关事件的不同“意义”，诸如：事件背后的人格挖掘、事件衬托出来的社会担当、事件的社会影响、事件的教育意义、事件的娱乐意义、事件的营销价值、事件的社会透射效果……等等。“傅里叶变换”之后，大脑再通过自身的“滤波”功能，选择性地对某些频率进行“滤波”，从而选择性地获得其所期望的某种“意义”。这大概就是大脑与外界交互的基本方式。由此可知，发生于外部的事件，本身其实是中性的，不具有任何“意义”，之所以有了某种“意义”，与我们对事件的解读有关。人在解读事件的时候，往往受两方面的影响：一是经验隧道，人在过往经历中所形成的经验隧道，整体上决定了他的认知水平，从而决定了他对事件“意义”的解读水平；再就是是价值观，价值观决定了一个人在主观意愿上更愿意从哪个角度去解读事件的“意义”，乃至故意过滤和忽略其它的“意义”。这大抵就是同一热点事件为什么会有如此多解读的原因。这也说明了，认知即真相。每个人所感受到的真相，未必是同一真相，换句话说，所谓真相，其实是以想法的形式，呈现自己，真相其实是可以编辑的。编辑真相，目的是为我们的价值观服务。编辑真相最典型的例子，莫过于美国国务卿鲍威尔在联合国安理会上的作证。2003年2月5日，鲍威尔在联合国安理会举着一个试管称伊拉克正研制化学武器，他拿着来历不明的试剂瓶声称“萨达姆用这么一点炭疽就能造成数万人死亡”。2003年3月，美英联军以此为由发动伊拉克战争。战争打了八年多，美军却没能在伊拉克找到第二瓶“白色粉末”。2012年鲍威尔在自己的回忆录中他曾这样说道，“这绝不是我的第一次失败，但这是我最重大的失败之一，也是影响最广泛的失败之一”。鲍威尔为了美国的利益，拙劣地编辑真相，一瓶“洗衣粉”，“编辑”和彻底改写了无数伊拉克人的一生。
了解了大脑的“波粒二象性”，我们就理解了为什么人与人之间的信任关系难以建立，由于经验隧道的差异，每个人对事情的认知不一样；由于价值观差异，每个人的诉求和行为方式就会有差异。信任上的困难，必然导致授权不充分；授权不充分，必然导致履责困难；履责困难，必然导致进一步的不信任……一旦信任危机形成了增强回路，委托代理人就会渐渐丧失了其履责能力，进而无所作为。
我们从以下普遍现象，可以看到，信任缺失导致权力运行畸形，并进一步造成组织伤害：
现象之一：越级指挥，即上级经常绕开下级发号施令。一般来说，除非非常特殊的情况，正常情况下，上级可以越级检查，但不宜越级指挥。越级指挥带来的危害非常大：其一，容易造成政令和组织秩序混乱，影响下级正常履责；其二，影响组织效率，尤其是当上下级指令不一致时，下级感觉特别尴尬，员工夹在中间，更是莫衷一是，左右为难，不得不怠工，直到上面有更清晰的指令；其三，影响上下级之间的信任关系，越级指挥会让下级觉得上级不信任自己，从而挫伤了下级的工作能动性，长此以往，下级渐渐沦为一种“摆设”，凡事谨小慎微，不敢决策，不敢大胆开展工作，工作越来越玩不转；其四，组织中可能因此产生一批不服管、不敢管的“通天”员工，对组织健康有害。
现象之二：安插“眼线”，也就是在正常的权力监督之外，对某些重要的人和事安插暗中侦察之人。这样领导就有了一明一暗两路信息来源，当两路信息一致时好办，当信息不一致时，问题就出来了：到底该信那一路？事实上绝大多数情况下，领导会选择相信暗路过来的信息，原因很简单：领导之所以安插“眼线”，恰恰是因为他不太相信明道信息而故意为之！这与疑邻盗斧的典故道理是一样的，当我们怀疑别人的时候，就会觉得别人的一言一行都指向了自己怀疑的方向；当我们不怀疑别人的时候，别人的所有动作又都正常了，每个人所“看到”的世界，实际上是被自己的意识“弯曲”了的世界。安插“眼线”的做法，给能人一种骨鲠在喉的感觉，积极性受到影响是必然的，久而久之还会不断加大组织内耗。安插“眼线”是一种追求个人安全的权力游戏，如果“眼线”有能力，企业却不委以重任，岂非埋没人才？如果“眼线”能力平平，那他的认知水准，又怎么能轻易地被组织采信？所以，“眼线”作为企业领导人决策信息来源的“传感器”，其误差是很大的，充其量只能在一定程度上作为企业领导人的一种心理安慰，真正的智者，不难通晓其中之理、其中之义，并深谙健全组织机制才是企业管理的主流。企业不排斥多路径信息来源，企业领导者一定要葆有对特定人事独立的价值判断，谨防“冤假错案”对构建健康的企业文化造成无谓的冲击和伤害。
综上，集团契约人对委托代理人的信任是有限的，且人都是不可靠的，这种情况下，组织到底应如何有效开展权力运行？答案是寻找共识。
02
共识最大化，才能信任与授权最大化
无论企业如何“装”出信任的样子，任何一个职业经理人心里一定要像透镜一样清楚，初来乍到，一般情况下企业对他的信任度是低的，企业不可能一开始就对他充分授权，如果认识不到这一点，越来越多的误会可能就会从此开始。每个人都有自己的权力意志，作为企业创始人，他要确保对企业的掌控力，担心授权后可能产生管理失控风险。授权容易收权难，一旦走到收权那一步，意味着彼此的信任度明显下降，因此对企业创始人来说，最稳妥的办法，就是对职业经理人进行渐进授权。在企业管理体系不完备的情况下，加上某些环节未必配合等因素，职业经理人要在较短时间内创造勉强说得过去的业绩，绝不是件容易的事儿。统计表明，职业经理人的阵亡率非常高，职业经理人的生存环境不容乐观。一些成功的职业经理人，深谙职场上生存之难，他们摸索出一套弹簧式的“伸缩工作法”，“摸着石头过河”，小心翼翼地试探和求证上级授予自己的权力边界到底在哪里。“伸缩工作法”虽然容易被人误解为“取巧”、“圆滑”、“城府”等，但总体来说，“伸缩工作法”仍不失为一种相对稳健、现实可取的工作方法。按照《伸缩工作法》，职业经理人走马上任，切忌有“新官上任三把火”的想法，一开始只宜“细火煨之”，不宜“猛火攻之”，越是大动作，越需要高的信任度来做背书，真正的信任关系，是要用时间“熬”出来的，急功近利只会给人行为鲁莽的感觉。推荐做法是，在自己可控的职权范围内，找准一些有典型意义、容易突破的“小切口”，积小胜为大胜，像萤火虫一样发出自己的光亮，既可以彰显自己的能力，又有守正出奇的效果，且不致引起局部关系紧张，以此渐进式融入业务和组织，扩大共识。
关键是这个“小切口”怎么找？很多职业经理人往往不假思索地戴着过往成功经验的“有色眼镜”，居高临下审视和挑剔当下业务和组织问题，恨不得把自己原来那一套尽快“抄作业”过来。可以肯定地说，这种无视当下业务和组织运作现状和历史缘起的做法，大概率会“踩雷”。诚如我们所知，企业是创始人的企业基因组在时间和空间上的选择性表达，除非“基因配型”没有排异反应（几乎不太可能！），否则基因组会天然地防范“外来物种”入侵，由此可见那些下车伊始便“言必称希腊”的职业经理人，实际上是在自己“作死”，他们完全陶醉在自己的经验隧道里，全然看不到“此路不通”的风险。因此寻找“小切口”要反其道而行之，职业经理人应潜入企业创始人的“创梦空间”，从企业创始人的内忧外患出发，精准识别企业创始人的深层痛点和不容触碰的红线，就是说，职业经理人必须“走心”才行，这个“心”，指的是创始人的初心。再直白一点，“走心”才能与创始人志同道合，志同道合才有最大共识，共识最大化才能信任与授权最大化。职业经理人牢牢抓住寻找共识的“牛鼻子”，然后可以从自己的经验库中，找寻与企业创始人深层痛点相契合的相似解，将其因地制宜和“本土化”，以有机地嵌入到业务和组织中，确保适用、实用和不致造成“基因污染”。
一些鲜活的企业案例，特别说明问题。一家企业为了实现业绩增长，要求管理层制定业绩提升方案。当大家纷纷以提高个人业绩承诺为切入点时，创始人却不满意了，创始人认为企业业绩停滞不前，根本原因并不是大家工作不努力，而是大家太过努力了，努力到大家全部陷入具体的业务细节中，而忽略了各自业务单元的组织建设。创始人意识到，靠个人英雄主义，企业已无法突破业绩的天花板，个体能力再大，企业仅有的几个“能人”的有效工作时间就在那里，怎么传递压力，终归无济于事，企业后面的业绩突破，必须走组织发展的道路，靠组织的裂变，来实现业绩的裂变。接下来，管理层开始慢慢转变观念，顺着创始人的指导思想，思考如何通过OD（Organization Development，组织发展）支撑企业发展战略，通过TD（Talent Development，人才发展 ）确保组织业绩可实现。另一家企业情况恰恰相反，业绩迎来快速上升期，但是组织能力跟不上。当大家一头扎进去拼命招兵买马准备大干快上的时候，创始人却看到了企业发展中一个潜在的大隐患——高层团队来自五湖四海，各自为战，难以形成合力，如果继续放任这种情况蔓延下去，企业可能出现更大的混乱，甚至可能出现系统崩溃，这时候高层团队最需要思想对齐，向创始人思想靠拢，以思想共识创造效率，以文化认同使管理有效。只有解决了形而上的问题，形而下的问题才不是问题，只有顺应创始人思想主线的作为，才是顺势而为。思想对齐，本质上是创始人在“宣示主权”，在创始人的“主权”范围内，职业经理人的“术”，才有生根的土壤，真正厉害的职业经理人，都只能是“移花接木”的高手。综合起来，职业经理人在以下方面要保持清醒的头脑：第一，“强基”而非“转基因”，要在理解创始人基因组基础上，做好补位；第二，“发现合理性”而非“挑错”，职业经理人加入新的组织环境，目的是“继承和发展”，不是兜售自己如何功能强大，不是“挑错和推倒重来”；第三，“主动融入”而非“与众不同”，必须清楚，海纳百川不过是自然的假象，百川归海才是生活的真实。
03
通过常态化机制，让共识成为组织记忆
具体来说，企业共识一般有哪些典型的承载形式？这些共识需要经历哪些关键的共识过程？
思想权共识的典型承载形式有：
1.创始人公约：是创始人初心的表达和对创始人团队思想和行为的宏观约定，是企业永续经营的“宪法”或总纲，核心回答“创始人团队如何志同道合，患难与共”。
2.企业愿景（Vision）：是企业梦想与追求的总概，核心回答“我们的事业是什么”。
3.企业使命（Mission）：是对企业独特价值定位和企业社会责任担当的总括，核心回答“客户为什么选择我们”。
4.企业核心价值观（Core Value）：是企业全体员工共同遵守的“母规则”，核心回答“我们应如何思考和行动”。
5.管理思想（Thought of Management）：是企业关于具体经营管理实践的理论指导，核心回答“企业如何调节生产关系，解决生产力”。
6.行为准则（Code of Conduct）：是具化、可操作的员工行为指南，核心回答“企业如何调节员工行为自觉，让组织有秩序、工作有效率”。
7.觅母（Meme）：文化的最小载体和基因单元，能把冗长的思想表达浓缩为精炼的概念性表述，从而提高文化的传播效率。
创业是一份艰辛的事业，尤其考验创始人的意志力和坚韧性，因此建议创始人团队在创业初期就建立《创始人公约》，用信仰来应对创始人团队可能的重大选择挑战，事先对未来可能出现的情况做出预判和约定，避免创始人团队在遭遇特定情况时力量分散，让创始人的初心，成为弥久的、点亮创始人团队坚定前行的精神契约。企业在经营了一段时间以后，再根据企业发展需要，以分层分级、专题讨论的方式，输出形成企业的愿景、使命、核心价值观和行为准则。需要说明的是，以上内容形成的过程比形成本身更重要，应尽可能更广泛地把员工吸纳进来，参与讨论甚至争论，讨论和争论的过程，其实就是企业文化宣贯、共识与内化的过程。管理思想一般是企业在诸如业务决策会、管理专题会、员工座谈会等日常业务和管理实践中，总结形成的思想指南和方法论，这些“源代码”和“指令集”，有助于员工准确理解工作要求，高效协同输出。
战略权共识的典型承载形式有：
1.战略思想：是关于企业长期经营发展的基本观点和企业制定战略的理论基础，随企业经营管理实践的发展而不断地丰富、完善和体系化。
2.战略指引：是企业对未来战略生长点的宏观思考和各事业单元业务经营的导向、重心、范围和要求，是各事业单元开展战略规划的基本假设和前置条件。
3.战略目标/战略KPI：是对企业各事业单元战略性经营活动预期成果及市场竞争力期望和要求的定义和衡量，是对企业“诗和远方”的量化表达，区别于一般经营活动目标和KPI 指标。
4.战略路径/关键任务：是企业在业务增长和能力建设方面持续性的战略举措，包括客户管理、产品营销、产品开发、交付、平台、服务、风险管理、运营流程建设等，是企业中长期发展的关键成功要素和成功条件，是战略执行核心内容和基础。
5.战略预算：是企业为实现可持续发展，对面向未来、暂无业绩贡献的战略机会进行的资源投入，不断为企业开辟新的增长点。战略预算要花当期的钱，用未来牵引现在，用现在保证未来。
成熟企业一般每年例行召开高层战略务虚会，输出战略思想和战略指引，作为各事业单元战略规划的关键输入，说到底是给各事业单元明确主攻方向、边界、路径、节奏和重点。各事业单元依据战略思想和战略指引，高质量地开展战略规划，输出各事业单元的战略目标/战略KPI、战略路径/关键任务以及支撑战略落地的战略预算。期间尤其要注意的是，各事业单元不能关起门来搞战略规划，要将战略落地过程中涉及到的相关部门都卷入进来，在一些需要战略协同的事项上彼此达成一致，确保战略协同和战略任务互锁。由上而下规划，还需要由下而上对齐，各事业单元一般还要以述职的方式，向公司高层汇报战略规划的结果，确保各事业单元战略规划支撑公司战略目标实现。
运营权共识的典型承载形式有：
1.计划：是企业通过分析计算，澄清经营目标和子目标的管理活动，目标清晰了才能有的放矢。澄清目标关键是做好四个“匹配”——与理想的未来匹配（想做）；与企业外部环境匹配（应做）；与企业内部资源匹配（能做）；与企业的价值规范匹配（容许做）。
2.组织：是企业整合资源、达成目标的管理活动。组织环节关键是做好场景闭环，能够预判特定场景下的潜在问题和风险，前瞻性地制定预案，提前找到和匹配达成目标所需的价值资源，确保目标达成。
3.领导：是责任主体通过影响他人、以终为始、主导事物发展进程的管理活动。领导环节关键是在遇到新情况、新挑战时，领导者能及时有效地做出决策，拨云见日地创造新知识，以有效指导实践活动。
4.控制：是企业为确保目标达成，对业务进程进行监督、纠偏的管理活动。控制环节关键是能及时发现和管理偏差，找出和调整偏差发生的原因变量，缩小和控制偏差范围，防止偏差扩大。
计划、组织、领导、控制，是一个逻辑自洽的闭环管理过程。运作规范的企业，一般会拟定例行的日程计划，来澄清业务目标，并通过组织业绩指标（KPI）和个人绩效承诺（PBC，Personal Business Commitment），予以正式确认。同时，各事业单元要根据目标要求，制定和更新各自的资源计划，并获得决策层批准。资源预算分为一次预算和二次预算：一次预算是机会点与目标预算，钱要从客户那里来，不能自嗨，以确保健康经营，其中中长期发展的战略性投入，原则上要花当期的钱；二次预算是资源配置预算，要以产出定资源，确保资源效率。企业在具体的经营过程中，总会存在各种不确定性，因此企业需要有一套行之有效的组织学习和决策机制，来保证业务进程，指导业务实践。过程中如果结果出现了明显的偏差，则需要通过专题分析会议，找到原因变量，对症下药，实施对偏差的管理。
战术权共识的典型承载形式有：
1.权力秩序：即在战术机会面前，到底谁指挥谁，不能含糊，没有简单有效的权力秩序，就没有战术上的执行力。华为公司就明确提出，面向机会的组织，可以获得密集资源的授权，要“把指挥所建在能听得见炮声的地方”，“让听得见炮声的人来呼唤炮火”。
2.资源调用：即资源拥有方必须无条件响应资源诉求方的业务需求，确保战术成功。权力秩序不能停留在大家认知一致上，还必须彼此行动一致，资源拥有方不得寻找各种理由和借口，对资源诉求方的需求不予响应或延误响应。
3.资源核算：即资源诉求方要承担资源拥有方的资源支持成本。如果说资源诉求方是作战单元，那么资源拥有方就是赋能单元，赋能单元提供了资源支持，理应计入作战单元的成本，防止作战单元不计成本地呼唤炮火资源。
机会稍瞬即逝，一个企业的执行力，往往体现在机会窗开启的瞬间，能够快速决策和行动。如果大家把精力放在怀疑及内部的争吵协调上，一旦过了特定的时点，机会将不复存在，这就好比敌人已近在咫尺了，大家还在无休止地内耗，而不采取必要的行动，怎么能胜利和保全？任何机会都存在不确定性，在不确定性机会面前，企业必须有一个确定性的规则，即主责的一方说了算，主责的一方确定这一仗到底是打还是不打，如果确定了要打，其他各方应责无旁贷，积极配合，提供必要的支持和资源。同时，主责的一方必须承担盈亏的责任，企业通过计划、预算、核算体系，将相应的成本，计入主责的一方。
