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黄仁勋、马斯克没明说的秘密：创始人精神
发布时间：2026-05-21 11:04 文章来源： 华夏基石e洞察 作者:陈明 点击：次
▪ 文 / 陈明，华夏基石产业服务集团副总裁、联合创始人
▪ 来源：华夏基石e洞察（ID：chnstonewx）
▪ 文章仅代表作者本人观点
近几年，我在一些场合讲了企业接班人课程，并就此写了几篇文章。有一些老板找到我，探讨创始人（老板）如何处理与经营团队之间的关系，其中最主要就是两个问题，一个是老板本人如何退？另一个是，职业经理人为代表的经营团队如何接？
目前中国第一代创业者普遍面临退休潮（主要是生理年龄及身体的原因），加上中国目前一些知名企业的事业接班（无论子女还是职业经理人接班），基本上都是一地鸡毛，成功者寥寥。诸多企业在第一代创始人手中做得风生水起，但传到接班人手里（无论是自己子女还是职业经理人）大多数做得风雨飘摇。如果深究其中原因，不能仅仅归结为外部环境的原因，比如媒体的一些渲染性报道加大第一代创业者的焦虑。在此声明，本文不讲如何接班，而是强调创始人精神回归，尤其在这个不确定的时代，企业经营团队必须发扬和践行创始人精神。这种现象在高科技企业行业尤为明显，以英伟达的黄仁勋、特斯拉的马斯克最为典型。请读者注意，本文重点阐述创始人精神的回归，而非创始人自身的回归与复出。
01
何为创始人精神
贝恩合伙人祖克与艾伦写过一本书叫《创始人精神》，这本书把创始人精神内涵概括为三点。
一是使命驱动。
使命驱动，一般来说，就是创始人有初心，有一个伟大的梦想，有超越利益至上的追求，做对客户有价值，对社会有贡献，对人类有意义的事。创始人是造梦人，带着一群人追逐梦想。
先从一个问题开始，创始人为什么创办企业？这个问题看似简单，实则比较难回答。因为每个成功的创业者并不像“马后炮”的成功学“总结”那样，宣扬他们创业的时候就已经有远大抱负和格局。其实不然，创业者的觉悟和境界是随着企业创业成功和规模的壮大逐步提高和升华的，其对事物的认知也是不断刷新的，理念随之不断变得宏大和深刻。这当中创业者本人的不断学习和反思非常重要。
上个世纪七八十年代，中国打开国门，实行改革开放，全力转向以经济建设为中心。这意味着财富之门被打开了，当时的中国人穷怕了，对财富的追求谁也挡不住。那是一个伟大的时代，是大时代成就了那些经济弄潮儿，也成就了中国近几十年的蓬勃发展，这么大经济体在这么短的时间内取得如此发展成就，绝对是人类历史上的一大奇迹。那些创业者渴望改变自己，渴望投身这个火热的年代，他们大多数都是被大时代裹挟着，其追求并不是一开始就那么高大上。很多人的创业都从一个朴素的想法开始——渴望发家致富，除了极少数的“天选之子”，一出生就使命在身之外。渴望发家致富的想法并不妨碍创业者后来建功立业，成就一番事业造福社会。
从某种角度讲，创业者的起心动念一定是不满现状，改善现状，创造美好生活。通过改变现状，从而改变世界，成就自我。他们发现市场机会，洞察客户需求，解决客户痛点，实现客户需求，从而为客户创造价值，为人类社会做贡献。创业者创办的企业一旦活下来，随着规模增大，人数增多，他们必须提升自身境界，升华自己的使命追求，否则难以吸引人才，凝聚人心。一群人走向未来，走向远方，靠的一定是使命追求与梦想。
当然，讲使命追求的时候，并不是排斥物质力量，因为对绝大多数人来说，物质是基础，没有物质力量的精神追求终究是空虚的，没有精神的物质力量终究是苍白的。
二是主人翁精神。
主人翁这个词在中国文化的语境下比较容易理解，社会主义制度下提倡人民当家作主，用管理语言来说，实际是一种责任意识，担当意识，是一种兜底负责。用现在比较流行的话说，就是有闭环思维，“决策—行动—效果”要打通，除了责任担当以外，还要追求效率，追求速度，摒弃官僚主义，反对拖拉扯皮的作风，还要有一种舍我其谁迎难而上的气势。主人翁精神还体现为一种创业精神，花公司的钱如同花自己的钱一样精打细算，一分钱能掰开两半花，不该花的坚决不花。一般来说，创业者花自己的钱都不会大手大脚的，但对有些创二代或接班人来说，可能会出现“崽卖爷田不心疼”现象。
主人翁精神在企业管理实践中非常重要，它体现为组织利益高于一切，追求集体主义下的个人主义。优秀企业与平庸企业之间的区别主要体现在这一点。
这里有一种情形值得提请注意：中国人对主人翁的概念不陌生，理解也是到位的，但可能会走向一个反面，真把自己当成主人翁，或替老板“看家”，过分关心企业的方方面面，对企业的任何事情都“热心”，美其名曰，自己是企业的主人，但独独没有把自己的本职工作做好，精力都用在“关心”和“监督”别的人和别的事情了。这是一种不正确的主人翁精神。
三是痴迷于一线业务。
从客户中来，到客户中去，走近客户，走进客户，向现场要效益，向场景要创新，这是经营的关键。企业规模小的时候，老板对一线业务非常了解。创业企业老板往往是最大的业务员，亲自跑客户拿订单，对市场非常敏锐，对自家的产品使用场景非常了解，总能适时洞察客户痛点，发现市场机会。
痴迷一线业务意味着深入一线业务场景，对一线业务有深刻了解，对其中关键的细节或控制点是门儿清的。他不仅仅通过看文件报告、听汇报来了解业务，他掌握的信息，没有被“编辑”过，也没有被过滤过，他能识别出哪些是信息，哪些是噪音。痴迷一线业务还意味着对一线员工的重视，对各类客户的重视，对市场上的一些“微弱”的蛛丝马迹的变化非常敏感。
02
为什么需要创始人精神回归
这是一个重构的时代。
过去的移动互联网时代，消除了空间障碍，现在AI时代则压缩了时间。过去我们常说，做时间的朋友，但现在时间的价值正在塌陷，你过去靠十年时间积累的知识、经验和技能，现在AI可能几日就可以追上你了。过去的经济叙事逻辑，可能把时间当成护城河，未来的价值可以提前折现。但现在时间变得风险极大，没有人笃定知道明天会发生什么，当下变现力异常重要。AI时代的价值逻辑发生着革命性变化。尽管现在还存在一些争议，比如AI泡沫，但大家对AI时代的到来是没有异议的。过去的成功经验和思维方式基本上不能支撑未来的需要，旧地图找不到新大陆。人们的认知必须不断刷新，认知是门槛，是基本项，更需要心力，想象力，好奇心等。这是AI时代根本的变化。接下来我们从商业的角度进一步阐述。
1.产业重构
技术发展进入一个平台期，意味着容易摘的果实基本上被人摘完了。全球产业的引擎失速，新的引擎正在形成过程中。用AI可以把所有产业重构，产业的空间已经拓展到上天入海了，比如，太空产业、新能源产业、深海产业等。从尺度上讲，大到星际，小到量子，这是超出过去人们想象，从科幻走向了现实。这些在过去被认为是完全不可能的事情。
2.组织重构
整个组织必须围绕AI进行重构。组织中存在诸多的智能体，智能体也是组织中最重要的资源。组织变革最重要的主线就是信息，信息穿透一切，有利于信息以适时的反应、最快的速度、高效的传递，最精准的被理解。组织的效率来源主要在协同，其关键是碳基人与硅基人的协同。每个人在智能体的加持下都可以变成超级个体，原来需要大团队来完成的任务，现在可以用极少数人来完成。组织必须前所未有的敏捷高效，仿佛是像水一样的组织。
3.意义重构
这里谈及人的价值。进入AI时代，从宏观层面来看，生产力可以实现极大提高。将来多少人形机器人和智能体都在为人类干活，它们不知疲倦，没有工会组织，夜以继日为人类工作，却没有衣食住行游购疗等人类消费。它们消耗的就是算力等。但具体到每个人来说，也许就没这么美妙了。人类在职场上的核心竞争力可能面临失效，比如，经验，AI时代对人的要求可能变了；比如，提问能力，架构能力，想象力、好奇心等。同时人必须学会人机协同，这源于组织对速度的极致追求，因为产品及硬件差距很快会被赶上，只有在速度上取胜，只有在情绪体验方面拉开差异。人类的许多工作被AI替代，人类的意义来自哪里？人类的意义主要来源于工作，工作带来的成就定义人的价值，人类成就感主要来源于工作价值。AI时代，人的价值来源于哪里呢？
以上比较粗浅地说明了AI时代产业组织及人类面临的主要挑战，可能挂一漏万，但确实需要重新刷新人类的认知。
回到主题来看，企业为何需要创始人精神回归？
正如上文所言，AI重构，太空产业等新产业的拓展，需要发挥想象力，挑战极限，从不可能到可能。征途是伟大的，但过程密布困难，如果没有梦想牵引，使命驱动，难以坚持下来。此时的使命一点都不虚。
首先，只有通过使命来吸引志同道合的学霸、天才们加盟。因为他们不缺选择，如何激励他们为了理想可以忍受无数日夜不眠不休奋斗拼搏，没有使命追求是不可能的。有了使命追求，物质资源就变成了一个制约因素而非决定因素，从物质利益上升到精神文明，精神可以创造物质，从而创造一切可能性，实现从不可能到可能的跨越。追逐梦想，相信相信的力量，相信未来可期，调动一切积极因素，集聚能量。从第一性原理出发，激发人的创造力，咬定目标不放松，方能摆脱资源的约束，变不利为有利，实现伟大目标，实现跨越式成长。
同时，有了使命追求，才有可能聚焦目标，摒弃机会主义，不在非战略机会上浪费资源。有使命追求的队伍，大多数都能从挫折中站起来，信念支撑起顽强的意志，使得组织获得强大的韧性，大家合力为使命而战。他们不是乌合之众，不是雇佣军，是一群有信仰的人。
最近火遍全网的重庆张雪机车的创始人张雪就是一个典型代表。张雪本人没有执著的信念，就不会有张雪机车，更不会有张雪机车打破百年欧美机车品牌的垄断。AI时代，时间成了风险之源，能忍受极端的不确定性，唯有回归初心，才能有战略定力。
AI时代的组织像水一样，以任务为牵引，这就需要各级管理者和员工更要有担当意识，盯住任务，达成最好的结果，像主人翁一样行事，兜底负责。因为没有所谓的岗位职责，有的是协作和任务，必须闭环，必须快速决策，快速迭代，敢于行权。同时组织处于快速变化的环境中，危机随时会产生，此时必须防患于未然。每当危机来临的时候，必须挺身而出，破除领地意识，倡导阵地意识，每个人都不能掉链子。
但随着企业规模增大，员工人数增多，管理层级化，使得管理有复杂化的趋势。老板本人就有一种倾向——脱离一线了，他了解一线业务主要就是靠汇报和简报，他自己的精力将被开不完的会议，以及内部管理牵扯太多的精力。搞定团队耗费他很多精力，以致根本没有多少精力深入一线业务，即使到了一线业务现场也是走程序，也是被“安排”，他多数时候只看到他想看到的东西。这样自然会忽视客户的诉求，对客户的需求理解不深刻，也会忽视一线打仗的将士，只会提拔会汇报的人。
AI时代的到来，需要各级管理者和员工必须以任务为导向，信息必须穿透，直抵一线业务场景，适时拉齐，人机协同。因为一线是业务经营的基础，有关客户的数据是价值的源头。
03
如何发扬创始人精神
1.创始人精神是公司战略性能量
创始人精神是公司宝贵的资产，更是一种战略性能量，必须纳入管理，从顶层设计上要予以关键体现，在核心决策层达成共识，使得“创始人精神”能量的价值最大化。如何像SpaceX创始人马斯克一样形成一种“马斯克意识共同体”，让核心决策层像创始人一样决策？这里面重要的是理念框架，以及一套决策方法论。
首先，同频共振。
有人说这主要是指文化，是价值观。这样的理解也没毛病，但过于简单化、概念化，也不容易操作。如何才能做到同频共振呢？除了认同使命愿景等文化价值观外，需要注意三点。
一是大局观，需要站在公司整体的角度来判断，要有公心，不能有私心。二是，抓住主要矛盾或矛盾的主要方面，这个需要判断，这对能力提出比较高的要求，需要抓住本质的能力，能从第一性原理出发。三是，信息要对齐，这在实践过程中非常重要。我服务的一些企业里，这个方面做得非常不够，它们的信息都是残缺的，拼图式的，只有创始人老板一个人能看到信息配图的全貌，其他核心高管只能看到局部。这样就比较麻烦，也很难同频，大家看的图像不一样，你的世界不是我的世界，人们之间也难以相互理解。本来人的角度不一样，却要看成一个世界并且理解相对一致，这是非常困难的，它需要核心团队成员有一种“抽离现实”的能力，需要有一个旁观者的心态，还要有“升维”的能力。这些能力本身就很难训练和达成，很多人入戏很深，代入感很强，不容易抽离。这是我帮助客户企业建立“老板意识共同体”过程中感觉最难的一点。
其次，极度相互信任。
任何人都有思维的“盲点”，创始人也有决策“盲点”，这些都是创始人看不到或不愿意面对的地方，需要核心团队成员来弥补。很多创始人过不了这个坎，他没有想到的，没有体会到的，他是不容易接受的或即使接受也会犹豫不决的。这也能理解，绝大多数人都是自己吃一堑才能长一智。AI时代这种认知过程有点慢，成本也有一点高。
一般来说，创始人所面对的问题基本都是新的，是他以前所没有遇到过的，这就需要核心决策团队基于不同的经历，从不同的角度帮助创始人来弥补这个“盲点”。这些必须建立于相互信任的基础上。还要有一点也很重要，就是相互坦诚。创始人先不要怀疑核心团队成员的动机，也不要急于下结论，让子弹飞一会儿，随着新信息不断出现，不断迭代自己的看法。这个过程如果没有坦诚，没有相互信任是不可能发生的。不一定每件事都要创始人吃一堑，才能长一智。创始人的学习固然重要，比学习更重要的是信任，你相信团队成员不是为自己的“局部私利”，而是为企业整体利益和长远利益殚精竭虑。
第三，极度效率。
信息穿透一切，适时快速精准，信息传递必须符合第一性原理，选择能量损耗最小的路径，实现决策效率、执行效率、快速迭代等等。这里必须强调两点。
一是决策的方法论。
据我的经验，在服务企业过程中，这一点比较容易忽视。理念必须有工具方法论来支撑，这也包括信息（数据）系统。可以把公司一些重大决策搜集起来，尤其是体现创始人深刻洞见的决策，进行梳理，提炼成方法论。
比如，马斯克特别强调的第一性原理，这是非常重要的方法论，尤其适合高科技企业。第一性原理主要讲的是从本质出发，从物理定律出发，提出正确的问题，挖掘可能性，实现从不可能到可能的跨越。过去有的企业学习丰田精益方法论，现在很多企业学习丹纳赫模型，这些都是工具方法论。大家不要觉得这些都是术的层面，这里应该事道术相统一的。
中国的企业大多数不太重视真正的方法论。方法论本质上属于一种算法，每个企业都要找到适合自己的最优算法，还要不断迭代。找到适合企业正确决策的模型，然后通过案例去学习，使得核心高管团队掌握本质，举一反三。
二是勇气。
我在服务企业过程中，帮助企业实施创始人意识共同体的时候，发现核心团队缺乏勇气。提出见解，尤其提出不同见解，敢于担责，需要强大的勇气。此时创始人胸怀也很重要。别人提出不同见解不代表别人不认同你创始人，尤其在决策酝酿阶段。提出不同意见的勇气有时候比智慧谋划本身更重要。
这里需要强调的是，人才一定是选拔出来的，更是剩下来的。很多创始人总是问及高管如何培养？我认为像高管这种高级人才一定是选拔出来的，也一直坚持认为，人才选拔大于培养，提拔使用大于考察。这就需要企业保持一定的人才密度，有一定的人才冗余。敢于换人，很多时候“换人如换刀”。如果一个企业不敢换人，担心换人会造成不稳定或损失。这本身就是这个企业的脆弱点之一，需要予以克服。换人既是手段又是目的。尤其在突变的时代，换人有时候能带来思路的重大突破。一个组织或一个团队，必须能换人，这也是组织建设的一个底层逻辑。
2.组织的进化
不少专家教授都在探讨组织的本质是什么，也就是为何会出现组织？有的认为是交易成本，典型观点如诺贝尔经济奖获得者科斯所认为的那样，他认为之所以会出现企业组织，是因为交易成本。也有的管理学者认为组织出现是因为效率，还有人认为组织出现是因为协同一体化……这些都有待专家学者在文献杂志上持续争论，我所认同的，是诺贝尔经济学奖获得者西蒙的观点：组织出现是解决人的局限，因为人有局限才有组织的诞生。
这个观点更适合AI时代，更能体现组织的本质。人多力量大，把人有效组织起来，其实首先讲的是克服单个人的局限。从这个角度来理解组织与团队，就会发现组织进化的秘密——克服人的局限。信息是组织中最重要的资源，对决策者来说信息就是能量，要确保信息的传输、理解和信息转化等精准而高效。信息传输需要简单直接并能尽量屏蔽噪音，它的理解需要上下文，更需要接受者的价值观相对一致。有人把文化价值观比作人的操作系统，的确是有一定的道理。需要不同角度看问题，提出不同见解，这是弥补人的“盲点”；在决策的时候充分沟通和碰撞，也是克服人类的缺陷。避免一次只能从一个维度看事物，看事物的某一个方面，因为多角度充分讨论有助于整体把握事物。这是AI时代组织进化的本质，这是我的一点粗浅认识。
3.十倍人才
最近有本书《10倍人才法则》值得推荐。这本书有个副标题“如何在AI时代成为不可替代的顶尖高手”。这本书的核心思想是跨界融合，作者把对艺人的管理思想借鉴至企业人才管理方法中，确是耳目一新。首先是确定十倍人才标准，其次识别出十倍人才，第三，构建机制，围绕十倍人才构建一个定制化机制。这好像一个“悖论”，工业经济时代，建立大组织的一个重要经验，就是建立规则，在规则面前人人平等，但到了AI时代，必须打破游戏规则，让十倍人才占据主导地位，其他人是配合。这对人才管理是一个挑战。对此本文点到为止，具体细化部分有待单独成文来谈十倍人才管理与赋能。
以上是近两年服务一些行业头部企业的心得体会，希望能给读者朋友带来些微启发。
▪ 来源：华夏基石e洞察（ID：chnstonewx）
▪ 文章仅代表作者本人观点
近几年，我在一些场合讲了企业接班人课程，并就此写了几篇文章。有一些老板找到我，探讨创始人（老板）如何处理与经营团队之间的关系，其中最主要就是两个问题，一个是老板本人如何退？另一个是，职业经理人为代表的经营团队如何接？
目前中国第一代创业者普遍面临退休潮（主要是生理年龄及身体的原因），加上中国目前一些知名企业的事业接班（无论子女还是职业经理人接班），基本上都是一地鸡毛，成功者寥寥。诸多企业在第一代创始人手中做得风生水起，但传到接班人手里（无论是自己子女还是职业经理人）大多数做得风雨飘摇。如果深究其中原因，不能仅仅归结为外部环境的原因，比如媒体的一些渲染性报道加大第一代创业者的焦虑。在此声明，本文不讲如何接班，而是强调创始人精神回归，尤其在这个不确定的时代，企业经营团队必须发扬和践行创始人精神。这种现象在高科技企业行业尤为明显，以英伟达的黄仁勋、特斯拉的马斯克最为典型。请读者注意，本文重点阐述创始人精神的回归，而非创始人自身的回归与复出。
01
何为创始人精神
一是使命驱动。
使命驱动，一般来说，就是创始人有初心，有一个伟大的梦想，有超越利益至上的追求，做对客户有价值，对社会有贡献，对人类有意义的事。创始人是造梦人，带着一群人追逐梦想。
先从一个问题开始，创始人为什么创办企业？这个问题看似简单，实则比较难回答。因为每个成功的创业者并不像“马后炮”的成功学“总结”那样，宣扬他们创业的时候就已经有远大抱负和格局。其实不然，创业者的觉悟和境界是随着企业创业成功和规模的壮大逐步提高和升华的，其对事物的认知也是不断刷新的，理念随之不断变得宏大和深刻。这当中创业者本人的不断学习和反思非常重要。
上个世纪七八十年代，中国打开国门，实行改革开放，全力转向以经济建设为中心。这意味着财富之门被打开了，当时的中国人穷怕了，对财富的追求谁也挡不住。那是一个伟大的时代，是大时代成就了那些经济弄潮儿，也成就了中国近几十年的蓬勃发展，这么大经济体在这么短的时间内取得如此发展成就，绝对是人类历史上的一大奇迹。那些创业者渴望改变自己，渴望投身这个火热的年代，他们大多数都是被大时代裹挟着，其追求并不是一开始就那么高大上。很多人的创业都从一个朴素的想法开始——渴望发家致富，除了极少数的“天选之子”，一出生就使命在身之外。渴望发家致富的想法并不妨碍创业者后来建功立业，成就一番事业造福社会。
从某种角度讲，创业者的起心动念一定是不满现状，改善现状，创造美好生活。通过改变现状，从而改变世界，成就自我。他们发现市场机会，洞察客户需求，解决客户痛点，实现客户需求，从而为客户创造价值，为人类社会做贡献。创业者创办的企业一旦活下来，随着规模增大，人数增多，他们必须提升自身境界，升华自己的使命追求，否则难以吸引人才，凝聚人心。一群人走向未来，走向远方，靠的一定是使命追求与梦想。
当然，讲使命追求的时候，并不是排斥物质力量，因为对绝大多数人来说，物质是基础，没有物质力量的精神追求终究是空虚的，没有精神的物质力量终究是苍白的。
二是主人翁精神。
主人翁这个词在中国文化的语境下比较容易理解，社会主义制度下提倡人民当家作主，用管理语言来说，实际是一种责任意识，担当意识，是一种兜底负责。用现在比较流行的话说，就是有闭环思维，“决策—行动—效果”要打通，除了责任担当以外，还要追求效率，追求速度，摒弃官僚主义，反对拖拉扯皮的作风，还要有一种舍我其谁迎难而上的气势。主人翁精神还体现为一种创业精神，花公司的钱如同花自己的钱一样精打细算，一分钱能掰开两半花，不该花的坚决不花。一般来说，创业者花自己的钱都不会大手大脚的，但对有些创二代或接班人来说，可能会出现“崽卖爷田不心疼”现象。
主人翁精神在企业管理实践中非常重要，它体现为组织利益高于一切，追求集体主义下的个人主义。优秀企业与平庸企业之间的区别主要体现在这一点。
这里有一种情形值得提请注意：中国人对主人翁的概念不陌生，理解也是到位的，但可能会走向一个反面，真把自己当成主人翁，或替老板“看家”，过分关心企业的方方面面，对企业的任何事情都“热心”，美其名曰，自己是企业的主人，但独独没有把自己的本职工作做好，精力都用在“关心”和“监督”别的人和别的事情了。这是一种不正确的主人翁精神。
三是痴迷于一线业务。
从客户中来，到客户中去，走近客户，走进客户，向现场要效益，向场景要创新，这是经营的关键。企业规模小的时候，老板对一线业务非常了解。创业企业老板往往是最大的业务员，亲自跑客户拿订单，对市场非常敏锐，对自家的产品使用场景非常了解，总能适时洞察客户痛点，发现市场机会。
痴迷一线业务意味着深入一线业务场景，对一线业务有深刻了解，对其中关键的细节或控制点是门儿清的。他不仅仅通过看文件报告、听汇报来了解业务，他掌握的信息，没有被“编辑”过，也没有被过滤过，他能识别出哪些是信息，哪些是噪音。痴迷一线业务还意味着对一线员工的重视，对各类客户的重视，对市场上的一些“微弱”的蛛丝马迹的变化非常敏感。
02
为什么需要创始人精神回归
过去的移动互联网时代，消除了空间障碍，现在AI时代则压缩了时间。过去我们常说，做时间的朋友，但现在时间的价值正在塌陷，你过去靠十年时间积累的知识、经验和技能，现在AI可能几日就可以追上你了。过去的经济叙事逻辑，可能把时间当成护城河，未来的价值可以提前折现。但现在时间变得风险极大，没有人笃定知道明天会发生什么，当下变现力异常重要。AI时代的价值逻辑发生着革命性变化。尽管现在还存在一些争议，比如AI泡沫，但大家对AI时代的到来是没有异议的。过去的成功经验和思维方式基本上不能支撑未来的需要，旧地图找不到新大陆。人们的认知必须不断刷新，认知是门槛，是基本项，更需要心力，想象力，好奇心等。这是AI时代根本的变化。接下来我们从商业的角度进一步阐述。
1.产业重构
技术发展进入一个平台期，意味着容易摘的果实基本上被人摘完了。全球产业的引擎失速，新的引擎正在形成过程中。用AI可以把所有产业重构，产业的空间已经拓展到上天入海了，比如，太空产业、新能源产业、深海产业等。从尺度上讲，大到星际，小到量子，这是超出过去人们想象，从科幻走向了现实。这些在过去被认为是完全不可能的事情。
2.组织重构
整个组织必须围绕AI进行重构。组织中存在诸多的智能体，智能体也是组织中最重要的资源。组织变革最重要的主线就是信息，信息穿透一切，有利于信息以适时的反应、最快的速度、高效的传递，最精准的被理解。组织的效率来源主要在协同，其关键是碳基人与硅基人的协同。每个人在智能体的加持下都可以变成超级个体，原来需要大团队来完成的任务，现在可以用极少数人来完成。组织必须前所未有的敏捷高效，仿佛是像水一样的组织。
3.意义重构
这里谈及人的价值。进入AI时代，从宏观层面来看，生产力可以实现极大提高。将来多少人形机器人和智能体都在为人类干活，它们不知疲倦，没有工会组织，夜以继日为人类工作，却没有衣食住行游购疗等人类消费。它们消耗的就是算力等。但具体到每个人来说，也许就没这么美妙了。人类在职场上的核心竞争力可能面临失效，比如，经验，AI时代对人的要求可能变了；比如，提问能力，架构能力，想象力、好奇心等。同时人必须学会人机协同，这源于组织对速度的极致追求，因为产品及硬件差距很快会被赶上，只有在速度上取胜，只有在情绪体验方面拉开差异。人类的许多工作被AI替代，人类的意义来自哪里？人类的意义主要来源于工作，工作带来的成就定义人的价值，人类成就感主要来源于工作价值。AI时代，人的价值来源于哪里呢？
以上比较粗浅地说明了AI时代产业组织及人类面临的主要挑战，可能挂一漏万，但确实需要重新刷新人类的认知。
回到主题来看，企业为何需要创始人精神回归？
正如上文所言，AI重构，太空产业等新产业的拓展，需要发挥想象力，挑战极限，从不可能到可能。征途是伟大的，但过程密布困难，如果没有梦想牵引，使命驱动，难以坚持下来。此时的使命一点都不虚。
首先，只有通过使命来吸引志同道合的学霸、天才们加盟。因为他们不缺选择，如何激励他们为了理想可以忍受无数日夜不眠不休奋斗拼搏，没有使命追求是不可能的。有了使命追求，物质资源就变成了一个制约因素而非决定因素，从物质利益上升到精神文明，精神可以创造物质，从而创造一切可能性，实现从不可能到可能的跨越。追逐梦想，相信相信的力量，相信未来可期，调动一切积极因素，集聚能量。从第一性原理出发，激发人的创造力，咬定目标不放松，方能摆脱资源的约束，变不利为有利，实现伟大目标，实现跨越式成长。
同时，有了使命追求，才有可能聚焦目标，摒弃机会主义，不在非战略机会上浪费资源。有使命追求的队伍，大多数都能从挫折中站起来，信念支撑起顽强的意志，使得组织获得强大的韧性，大家合力为使命而战。他们不是乌合之众，不是雇佣军，是一群有信仰的人。
最近火遍全网的重庆张雪机车的创始人张雪就是一个典型代表。张雪本人没有执著的信念，就不会有张雪机车，更不会有张雪机车打破百年欧美机车品牌的垄断。AI时代，时间成了风险之源，能忍受极端的不确定性，唯有回归初心，才能有战略定力。
AI时代的组织像水一样，以任务为牵引，这就需要各级管理者和员工更要有担当意识，盯住任务，达成最好的结果，像主人翁一样行事，兜底负责。因为没有所谓的岗位职责，有的是协作和任务，必须闭环，必须快速决策，快速迭代，敢于行权。同时组织处于快速变化的环境中，危机随时会产生，此时必须防患于未然。每当危机来临的时候，必须挺身而出，破除领地意识，倡导阵地意识，每个人都不能掉链子。
但随着企业规模增大，员工人数增多，管理层级化，使得管理有复杂化的趋势。老板本人就有一种倾向——脱离一线了，他了解一线业务主要就是靠汇报和简报，他自己的精力将被开不完的会议，以及内部管理牵扯太多的精力。搞定团队耗费他很多精力，以致根本没有多少精力深入一线业务，即使到了一线业务现场也是走程序，也是被“安排”，他多数时候只看到他想看到的东西。这样自然会忽视客户的诉求，对客户的需求理解不深刻，也会忽视一线打仗的将士，只会提拔会汇报的人。
AI时代的到来，需要各级管理者和员工必须以任务为导向，信息必须穿透，直抵一线业务场景，适时拉齐，人机协同。因为一线是业务经营的基础，有关客户的数据是价值的源头。
03
如何发扬创始人精神
创始人精神是公司宝贵的资产，更是一种战略性能量，必须纳入管理，从顶层设计上要予以关键体现，在核心决策层达成共识，使得“创始人精神”能量的价值最大化。如何像SpaceX创始人马斯克一样形成一种“马斯克意识共同体”，让核心决策层像创始人一样决策？这里面重要的是理念框架，以及一套决策方法论。
首先，同频共振。
有人说这主要是指文化，是价值观。这样的理解也没毛病，但过于简单化、概念化，也不容易操作。如何才能做到同频共振呢？除了认同使命愿景等文化价值观外，需要注意三点。
一是大局观，需要站在公司整体的角度来判断，要有公心，不能有私心。二是，抓住主要矛盾或矛盾的主要方面，这个需要判断，这对能力提出比较高的要求，需要抓住本质的能力，能从第一性原理出发。三是，信息要对齐，这在实践过程中非常重要。我服务的一些企业里，这个方面做得非常不够，它们的信息都是残缺的，拼图式的，只有创始人老板一个人能看到信息配图的全貌，其他核心高管只能看到局部。这样就比较麻烦，也很难同频，大家看的图像不一样，你的世界不是我的世界，人们之间也难以相互理解。本来人的角度不一样，却要看成一个世界并且理解相对一致，这是非常困难的，它需要核心团队成员有一种“抽离现实”的能力，需要有一个旁观者的心态，还要有“升维”的能力。这些能力本身就很难训练和达成，很多人入戏很深，代入感很强，不容易抽离。这是我帮助客户企业建立“老板意识共同体”过程中感觉最难的一点。
其次，极度相互信任。
任何人都有思维的“盲点”，创始人也有决策“盲点”，这些都是创始人看不到或不愿意面对的地方，需要核心团队成员来弥补。很多创始人过不了这个坎，他没有想到的，没有体会到的，他是不容易接受的或即使接受也会犹豫不决的。这也能理解，绝大多数人都是自己吃一堑才能长一智。AI时代这种认知过程有点慢，成本也有一点高。
一般来说，创始人所面对的问题基本都是新的，是他以前所没有遇到过的，这就需要核心决策团队基于不同的经历，从不同的角度帮助创始人来弥补这个“盲点”。这些必须建立于相互信任的基础上。还要有一点也很重要，就是相互坦诚。创始人先不要怀疑核心团队成员的动机，也不要急于下结论，让子弹飞一会儿，随着新信息不断出现，不断迭代自己的看法。这个过程如果没有坦诚，没有相互信任是不可能发生的。不一定每件事都要创始人吃一堑，才能长一智。创始人的学习固然重要，比学习更重要的是信任，你相信团队成员不是为自己的“局部私利”，而是为企业整体利益和长远利益殚精竭虑。
第三，极度效率。
信息穿透一切，适时快速精准，信息传递必须符合第一性原理，选择能量损耗最小的路径，实现决策效率、执行效率、快速迭代等等。这里必须强调两点。
一是决策的方法论。
据我的经验，在服务企业过程中，这一点比较容易忽视。理念必须有工具方法论来支撑，这也包括信息（数据）系统。可以把公司一些重大决策搜集起来，尤其是体现创始人深刻洞见的决策，进行梳理，提炼成方法论。
比如，马斯克特别强调的第一性原理，这是非常重要的方法论，尤其适合高科技企业。第一性原理主要讲的是从本质出发，从物理定律出发，提出正确的问题，挖掘可能性，实现从不可能到可能的跨越。过去有的企业学习丰田精益方法论，现在很多企业学习丹纳赫模型，这些都是工具方法论。大家不要觉得这些都是术的层面，这里应该事道术相统一的。
中国的企业大多数不太重视真正的方法论。方法论本质上属于一种算法，每个企业都要找到适合自己的最优算法，还要不断迭代。找到适合企业正确决策的模型，然后通过案例去学习，使得核心高管团队掌握本质，举一反三。
二是勇气。
我在服务企业过程中，帮助企业实施创始人意识共同体的时候，发现核心团队缺乏勇气。提出见解，尤其提出不同见解，敢于担责，需要强大的勇气。此时创始人胸怀也很重要。别人提出不同见解不代表别人不认同你创始人，尤其在决策酝酿阶段。提出不同意见的勇气有时候比智慧谋划本身更重要。
这里需要强调的是，人才一定是选拔出来的，更是剩下来的。很多创始人总是问及高管如何培养？我认为像高管这种高级人才一定是选拔出来的，也一直坚持认为，人才选拔大于培养，提拔使用大于考察。这就需要企业保持一定的人才密度，有一定的人才冗余。敢于换人，很多时候“换人如换刀”。如果一个企业不敢换人，担心换人会造成不稳定或损失。这本身就是这个企业的脆弱点之一，需要予以克服。换人既是手段又是目的。尤其在突变的时代，换人有时候能带来思路的重大突破。一个组织或一个团队，必须能换人，这也是组织建设的一个底层逻辑。
2.组织的进化
不少专家教授都在探讨组织的本质是什么，也就是为何会出现组织？有的认为是交易成本，典型观点如诺贝尔经济奖获得者科斯所认为的那样，他认为之所以会出现企业组织，是因为交易成本。也有的管理学者认为组织出现是因为效率，还有人认为组织出现是因为协同一体化……这些都有待专家学者在文献杂志上持续争论，我所认同的，是诺贝尔经济学奖获得者西蒙的观点：组织出现是解决人的局限，因为人有局限才有组织的诞生。
这个观点更适合AI时代，更能体现组织的本质。人多力量大，把人有效组织起来，其实首先讲的是克服单个人的局限。从这个角度来理解组织与团队，就会发现组织进化的秘密——克服人的局限。信息是组织中最重要的资源，对决策者来说信息就是能量，要确保信息的传输、理解和信息转化等精准而高效。信息传输需要简单直接并能尽量屏蔽噪音，它的理解需要上下文，更需要接受者的价值观相对一致。有人把文化价值观比作人的操作系统，的确是有一定的道理。需要不同角度看问题，提出不同见解，这是弥补人的“盲点”；在决策的时候充分沟通和碰撞，也是克服人类的缺陷。避免一次只能从一个维度看事物，看事物的某一个方面，因为多角度充分讨论有助于整体把握事物。这是AI时代组织进化的本质，这是我的一点粗浅认识。
3.十倍人才
最近有本书《10倍人才法则》值得推荐。这本书有个副标题“如何在AI时代成为不可替代的顶尖高手”。这本书的核心思想是跨界融合，作者把对艺人的管理思想借鉴至企业人才管理方法中，确是耳目一新。首先是确定十倍人才标准，其次识别出十倍人才，第三，构建机制，围绕十倍人才构建一个定制化机制。这好像一个“悖论”，工业经济时代，建立大组织的一个重要经验，就是建立规则，在规则面前人人平等，但到了AI时代，必须打破游戏规则，让十倍人才占据主导地位，其他人是配合。这对人才管理是一个挑战。对此本文点到为止，具体细化部分有待单独成文来谈十倍人才管理与赋能。
以上是近两年服务一些行业头部企业的心得体会，希望能给读者朋友带来些微启发。
