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比强大更重要的，是反脆弱
发布时间：2026-05-21 15:12 文章来源： 华夏基石e洞察 作者:黄卫伟 点击：次
▪ 文 / 黄卫伟，华夏基石六君子塾首席导师，华为高级顾问，中国人民大学教授、博导
▪ 来源：华夏基石e洞察（ID：chnstonewx）
▪ 根据黄卫伟教授在华夏基石六君子塾（企业家创始人班）主题授课内容整理，文章仅代表作者本人观点
在中国企业的实践中，为什么众多的企业、甚至堪称卓越而为人称道的企业最终失败了？这给民营企业提了个醒：做大以后，一定要把安全放在第一位。没有安全，后面的一切都难以持续。就像我插队时遇到的老农民说的那样：“卖豆腐的，治河湾地，江里来水里去。”因为河湾地的石头是从山上冲下来的，洪水一来还可能被冲走，所以老百姓说，卖豆腐，要治河湾地。这说明一个道理，企业如果自己不把产业根基守稳，将来不过是过眼烟云，虽然曾经做出过贡献，最终还是会被历史抛弃。
这些企业的失败，用纳西姆·N.塔勒布的话来说，“因为它们太脆弱了，它们太习惯于稳定、秩序、均衡、确定性、可预知性了”。然而这个世界充满的恰恰是不确定性、变化、不完美，也充满诱惑、陷阱、波动、混乱、熵。正所谓：“这个世界上唯一不变的就是变化。”
那么，面对不确定性，我们该如何思考、如何行动、如何选择？这就是本讲要讨论的问题。
01
创新者的窘境
一、什么才是创新者真正的窘境？
《创新者的窘境》是哈佛商学院教授克莱顿·克里斯坦森的管理学名著，主要有以下核心观点——
观点一：在利润最大化假设下构建的良好的管理体系，正是导致以管理卓越著称的企业未能保持其领先地位的最主要原因。为什么“在利润最大化的假设下，构建的管理体系反而使创新者陷入窘境”？克里斯坦森认为：
• 追求利润最大化的企业，不重视甚至放弃低利润率的产品或者业务，从而给新的竞争者创造了进入的机会；
• 不重视探索性、不确定性的创新，因为风险大，在财务上无法评估，而追求利润最大化的企业，往往非常注重评估未来的决策、未来的投资，这是陷入窘境的一个重要原因；
• 在文化上不宽容失败，不鼓励对不确定性未来的探索；
• 重视企业效率，而不重视创新；
• 强调稳定，而不是变革。
观点二：是对复杂的延续性技术（Sustaining Technologies）继续往前、往深做，而不是对现有技术造成颠覆性（Disruptive Technologies）冲击的技术方向进行探索，从而导致了领先企业的失败。柯达即为其中典型案例。柯达原是胶片行业的领导者，在20世纪80年代中期就已经发明了数码相机，但是一直压着，因为数码相机出来以后，就等于跟自己的胶片技术左右互搏了，以致没有推向市场，最后被日本企业超越。
观点三：技术进步的步伐经常会超出市场实际需求，导致产品具有太多过剩的功能，推动了产品的价格，限制了消费者的购买，也限制了市场的容量。
观点四：依据财务分析的决策，通常会在面对破坏性技术时感到束手无策，因为无法对不存在的市场进行分析。这种完全基于财务分析的决策，其缺陷就在于，只能应对那些确定性的机会，而无法去分析在不确定性的产业中可能会造成颠覆性的机会。
观点五：回不去的低端市场。优秀企业由于放弃低端业务而给采用破坏性技术的竞争对手创造了乘虚而入的机会。
波士顿咨询集团的矩阵把产业分为四个典型类型——
• 低利润、低成长业务，即“瘦狗”业务；
• 成长率很低，但利润率尤其是现金流收入很高的业务；
• 企业大体上处在领先的行列里，成长很快的新兴业务，但仅靠自己创造的利润不足以支持迅速的扩展，需要增加额外的现金流投入，叫吉星业务；
• 不确定性的未来业务，到底是有选择的投，还是有方向性的投？即要探索的业务。
克里斯坦森特别指出，放弃低端业务，放弃利润率低、成长性不太好的业务，而不是改造这些业务，这有可能给新创者创造趁虚而入的机会，这是企业失败的很重要的原因。
我在编写华为《以客户为中心》（《业务管理纲要》）这本书的时候，特别把“回不去的低端市场”作为一个小标题放进去，并用任总一些相关的话做了阐述。当时华为一个负责研究创新与发展的产品开发发展的副总裁把这段话划掉，认为华为就是定位在中高端，不做低端市场。但因为我是主编，在出版的时候，我把这段话恢复上去了。我认为，“回不去的低端市场”不仅是华为面临的问题，而是整个创新者有可能面临的问题。如果因为低利润、追求高利润率而放弃低端市场，就等于放弃底层群体最大的一块市场，这恰恰在战略上给那些新创企业创造了进入市场的机会。
观点六：不宽容探索的失败。失败是破坏性技术寻找新市场的必经之路。但是，企业现行的绩效考核制度却往往不宽容失败。
企业现行的绩效考核制度（很多企业都在用KPI考核），其中没有一条指标是对探索、对不确定性给予宽容的。所以华为在进入通信行业的领先行列之后，整个组织做了以下调整。
1．研究和开发分开。即把基础器件、基础技术、基础理论的研究和开发划开。因为开发是确定性的，它以市场成功、商业成功作为考核目的；而研究是非确定性的、探索性的，不能简单地用商业成功来衡量。
2．研发与市场营销分开。为什么要分开呢？因为如果研发和市场营销绑在一起——通常我们称之为事业部体制——研发就容易更多地满足客户的个性化需求，从而放弃或削弱战略性产品的开发。
我们在讨论“集权与分权”这对矛盾时，特别提到基于核心能力的组织结构特征。华为的做法，就是把主导产品、战略性产品的开发与市场营销脱开，不是用整个研发力量去解决客户的定制化、个性化问题，而是瞄准产业未来的重大突破，集中力量开发主导产品，比如5G产品。华为的5G产品从2009年立项，到2017年才卖出第一份商业合同。如果是在事业部体制下、在利润最大化的KPI考核下，这根本不可能实现。因为长达七年的投入，而且只有投入没有收入，这必须依靠公司的战略性投入才能坚持下来。因此，华为必须通过把研发——尤其是主导产品、主流产品的研发——与市场营销分开，来实现长期战略布局。
二、以客户为中心，说到底是以商业成功为中心
1．客户为中心与技术为中心应该是对立统一的。
创新者的窘境是因为背离了以客户为中心，背离了企业的初衷。以客户为中心说到底是以商业成功为中心，当以客户为中心向以技术为中心转化时，企业就已经开始陷入窘境。
考察华为的发展史，华为是以客户为中心和以技术为中心双轮驱动的。在2010年之前，也就是在华为发展的前二十几年，始终强调的是以客户为中心，客户需求优先于技术导向，为什么？因为华为当时还是一个追赶者，要更好地去满足客户的个性化需求，这样才可能切入巨头占领的市场。
但现在华为遭遇的是美国封锁，主要是封锁核心技术，这对华为来说就是根技术，如果这个时候仅是以当前的客户需求为中心的话，就无法集中力量突破根技术，从长远来看，也不能更好地或从根本上满足客户的基本需求。所以现在任总做了一个比喻，虽然仍是以客户为中心和以技术为中心双轮驱动，但就像最早的自行车，前边是一个大轮（技术），后边是一个支撑性的小轮（客户），就是说企业在发展的过程中，以客户为中心和以技术为中心是一对矛盾，不可能只强调其中的一个方面；但在企业的不同时期、不同战略下，这对矛盾的优先次序可以有所不同。
2．客户导向优先于技术导向
单纯强调以客户为中心最大的教训就是美国贝尔实验室。
贝尔实验室最初属于美国电话电报公司（AT&T），自上世纪20年代成立以来，为AT&T的发展和整个行业的技术进步做出了巨大贡献，是晶体管、激光器、光放大器、密集波分复用系统、太阳能电池、发光二极管、数字交换机、通信卫星、电子数字计算机、蜂窝移动通信设备、长途电视传送，以及通信网等许多重大发明的诞生地。它开发的UNIX操作系统使各类计算机得以大规模联网，从而成就了今天的互联网，以及开发的C和C++语言是使用最为广泛的编程语言之一。
但即使这样强大的技术实验室，却未能在2000年互联网泡沫破裂时阻止它所属的朗讯公司（Lucent）倒下。这件事引起了任总的高度关注，他得出的教训是：企业的技术开发，即便是探索性的开发，也应当有边界，不能完全由科学家凭个人兴趣选择方向。在任正非看来，没有边界限制的创新，完全基于科学家个人兴趣的创新，很可能把公司的战略方向带偏，并且分散公司的战略资源。为什么贝尔实验室没能拯救朗讯？其中一个重要原因，就是它的研究与探索没有受到公司战略的约束或边界限制。华为目前的做法是：确定边界后，科学家可以在边界内凭兴趣选题，但超出边界的项目，公司不会在预算上予以支持。
因此，任总从贝尔实验室未能支撑朗讯（后者最终破产并被法国阿尔卡特于2006年收购）这一案例中总结出的经验教训是：
“对技术的崇拜不要走到宗教的程度。我曾经分析过Lucent（朗讯）失败的原因，得出的结论是不能走技术导向的道路，而要走客户需求导向的道路。”“目前在我们国家，很多人认为最重要的是技术。因此，在国内，重技术轻管理，重技术轻客户需求，还是比较普遍的。但主宰世界的是客户需求。我希望大家改变思维方式，要做工程商人。”（任正非：《以客户为中心，加大平台投入，开放合作，实现共赢》，2010）。
华为目前研发团队已有11万科学家和工程师，每年研发投入超过200亿美元（约1500亿人民币），大概占华为去年销售收入8600多亿（接近历史最好水平8900亿）的20%左右。所以，对华为来说，不能用上市公司的标准来衡量。如果按上市公司的市盈率或投资回报率来看，华为的利润率常年不超过8%，如果研发投入减少几个百分点，利润就能增长几个点，但这样的决策在华为是被严格禁止的——绝不能为追求短期利润而损害长远利益。这也是华为作为非上市公司相比上市公司的优势所在，其本质在于把发展的主动权牢牢掌握在自己手中，不受资本市场或证券分析师的干扰。
3．技术创新只有与企业家精神相结合才能结出硕果
与朗讯的贝尔实验室类似的问题，也出在施乐公司的帕洛阿尔托实验室。施乐公司以做复印机为主，1969年在硅谷设立了研究中心。帕洛阿尔托实验室自成立以来，几乎贡献了数字时代所需的所有关键技术：比如首台命名为“图”的个人电脑、个人分布计算、图形用户界面、第一个商用鼠标、位映射显示、以太网、客户机/服务器架构、面向对象的流程、激光打印机、许多因特网上的基本通信协议、信息可视化技术、页面描述语言、专家系统、语言的压缩技术、所见即所得技术，等等。
但遗憾的是，这些成果并未被创立企业——施乐采用，因为它们与施乐当时的主营业务（复印机租赁及靠耗材盈利的模式）几乎无关。然而，正是这些发明，被参观过帕洛阿尔托实验室的苹果乔布斯、微软比尔·盖茨等人吸收借鉴，推动了图形化操作系统、智能手机等后续革命性产品的诞生。所以，纯粹的技术导向，如果不和公司的战略结合起来，如果不和企业家精神结合起来，创新、探索只能为产业做贡献，而不能推动企业转型。
那么，我们该从帕罗阿尔托实验室的盛衰中得出哪些教训呢？
（1）首先应当肯定施乐公司设立PARC计算机科学实验室是一件极富远见的战略举措。
（2）大企业必须在主业之外同时尝试新创事业，需要在确定性之外增加不确定性探索，以便在主业成熟后能够有新的增长点。
（3）企业的基础研究要有突破，必须是基于科学家的兴趣选择研究课题，创造不出最好的基础理论和基础技术是科学家的责任。但是，企业从事基础研究是有边界的，不同于大学的基础研究，企业的基础研究最终是要满足客户需求的，企业的责任是使之商业化成功。
（4）以技术为中心必须与以客户为中心结合，二者的结合需要企业家精神。以客户为中心也就是以商业成功为中心，基础研究的成果需要企业家才能发现它的潜在的商业价值。帕洛阿尔托实验室的成果成就了比尔·盖茨，成就了史蒂夫·乔布斯，成就了罗伯特·梅特卡夫，却成了施乐公司的累赘。
4．企业内部有一种偏离以客户为中心的自发趋势
创新者的窘境提出了一个根本性的问题，即企业内部有一种偏离以客户为中心的自发趋势，企业不会自发地走向以客户为中心。因此，怎么使企业自发地走向以客户为中心就成了企业组织上的一个核心问题。稻盛和夫在京瓷推行的阿米巴是其中最典型的成功案例。稻盛和夫通过化小经营单位的方式，使得每一个小经营单位都能够直接面向市场，用市场的成本和利润来考核、激励员工，满足员工的个人需求，同时又能够让所有员工的积极性、主动性导向客户需求，导向市场的商业成功。
那么，企业内部偏离以客户为中心的自发趋势是如何产生的？
（1）企业目的。当企业追求利润最大化，就会出现偏离以客户为中心，追求短期利益以达到企业利润最大化的短期目标。当手段与目的冲突时，企业通常会牺牲手段维护目的。但我们要知道，满足客户需求是手段不是目的。
（2）企业规模。随着企业规模的扩大和分工的细化，内部岗位与部门离客户越来越远，感受不到市场竞争和客户需求的压力。
（3）固步自封。企业的成功往往滋生骄傲自满，不再虚心地听取客户意见，甚至试图教导客户。
（4）技术崇拜。追求技术领先，信奉供给为自身创造需求（供给学派观点）。
基于供给学派的经营理念，企业认为顾客并不清楚自己的需求，通过调查客户反映、客户诉求的方式，往往没什么结果。比如乔布斯根本不做客户调查，他认为自己最了解客户，所以他创造了苹果电脑，后来二次回归苹果，开发出智能手机，掀起了移动革命。乔布斯创造智能手机的理念，就是追求极致：一旦看到最清晰的图像，模糊的图像就不入眼了；听到最悦耳的音乐，之前的音乐就成垃圾、噪音了。这说明，它不是通过一般的客户调查得出需求来决定创新和生产，而是基于对客户需求本质的认识来驱动产品开发。
（5）流程异化。过度的流程化滋生官僚化，执行者只关注遵守流程，不犯错误，而忘记了流程的目的是为了更好地满足客户需求。
（6）人性的弱点：企业之所以做得成功，我觉得并非完全由对社会的责任感、使命感驱动，根本上还是源于“利己”——这是人类行为的原动力。以利己的方式利己，是人的自发行为；以利他的方式利己，是人的自觉行为。因此，“利己为他”是一种更成熟的人性。企业正是通过利他来实现利己，越让客户满意，企业的效益就越好。
我在编写《华为财经管理纲要：价值为纲》时，首先要回答企业的经营目的是什么。按照任总的说法，华为不追求利润最大化，因为它没有上市，没有来自资本市场、股票市场的股东压力。第二，华为也不追求员工利益最大化——我当时把它修改为“不追求利益相关者的利益最大化”。这是美国关于企业目的的两个基本理论：一是追求股东利益最大化，二是追求包括客户、员工、供应商、社区在内的利益相关者整体利益最大化。
任总的观点是：满足客户需求是华为存在的唯一目的。从理论上说，“唯一目的”和我刚才提到的伦理学人性基本假设似乎冲突。但这个理念在华为创业阶段就已形成：只有一心一意，更好地满足客户需求，客户才愿意为你的产品和服务买单，这样员工才能获得高收益，股东才能获得高回报。华为的股东就是员工持股，所以它不追求员工利益最大化。
这个提法最早出现在2002年。当时我陪同任总与新员工对话，他首次提出：“满足客户需求是华为存在的唯一理由。”散会后，任总让我以此为命题写一篇文章。我写完后，把“唯一”两个字去掉了，改成“满足客户需求是华为存在的理由”，刊登在《华为人》报上。任总看到后找我，问我为什么拿掉“唯一”二字？我之所以拿掉，是因为我当时认为企业要满足的需求不可能只有客户，还有股东等。后来我对这件事的理解就是：企业是通过“利他”来实现“利己”。
5．企业的兴衰成败，关键在于能否始终坚持为市场而生产的本质
美国经济学弗兰克·H.奈特指出：“我们严格将‘不确定性’限定在不能量化处理的那一类风险。这种‘真正的’不确定性，而不是风险，形成了合理的利润理论之基础。”“不确定性一旦出现，决定做什么以及怎么做，这样的任务将凌驾于执行功能之上。”
确定性与不确定性是一对矛盾，你中有我，我中有你。确定性带来效率，不确定性蕴含机会；确定性消除浪费，不确定性创造增长和产生利润。
企业的创新面临的基本矛盾是以客户为中心还是以技术为中心？弗兰克·H.奈特认为经济现象最本质的特征就是为市场而生产，只要抓住了这个本质，也就解决了企业以客户为中心，还是以技术为中心之间的矛盾。这就是第一个主题的结论。
02
先开一枪，再开一炮：以创新应对不确定性
一、先发射子弹，后发射炮弹
什么是先开一枪，再开一炮？就是企业怎么通过创新来应对未来的不确定性。
彼得·德鲁克有一句常被人提及的名言：“重要的是做正确的事，而不仅是正确地做事。”然而，怎么确保做正确的事呢？就是要能够在多种可能的方法中进行选择，要宽容失败。
美国著名作家柯林斯有一系列畅销书，在其第三本书《选择卓越：不确定性、混沌和运气》（前两本是《追求卓越》《从优秀到卓越》）专门研究了安进公司（Amgen）的策略：八年不鸣，一鸣惊人。
安进公司（Amgen）成立于1981年，直到1988年，公司规模还很小，员工仅479人，没有任何产品上市。终于在1989年6月安进公司的第一个产品重组人红细胞生成素（erythropoietin，简称EPO）获得美国食品和药品管理局（FDA）批准，用于治疗慢性肾功能衰竭引起的贫血和HIV感染治疗引起的贫血。1991年2月公司第二个产品重组粒细胞集落刺激因子（filgrastim，G-CSF）获得美国FDA批准，其适应症为肿瘤化疗引起的嗜中性白细胞减少症。安进公司的这两个全球商业化最为成功的生物技术药物EPO（商品名EPOGEN）和G-CSF（商品名NEUPOGEN），不仅造福了无数血液透析患者和癌症化疗患者，也为公司带来了快速的增长和巨额的利润。1992年，安进公司首次跻身《财富》500强。
安进公司“八年不鸣”，在这八年中从事了多个方向的研究探索，比如：白细胞干扰素、乙型肝炎疫苗、表皮生长因子（用于创伤愈合和胃溃疡）、免疫测定（提升医疗诊断实验准确度）、杂交探针（用于癌症、传染病和遗传紊乱诊断）、促红细胞生成素（治疗慢性肾病贫血）、鸡生长激素、牛生长激素、生长激素释放因子、猪细小病毒疫苗（提高猪繁殖率）、传染性胃肠炎病毒疫苗（防治仔猪肠道感染），甚至还有生物工程靛蓝合成（用于印染牛仔裤）。这家小公司在风险资本资助下，探索项目就有12种，涉及免疫、癌症治疗、诊断、激素、生长素乃至牛仔裤印染等领域，最后促红细胞生成素在市场上取得了成功。
柯林斯把这种策略总结为“先发射子弹，后发射炮弹”。安进早年的发展明确展示了应对不确定性的一种关键模式：在技术和商业前景不明时，先在可能的方向和技术路径上“发射子弹”，即使打不中，损失也不过是几颗子弹；而一旦击中目标，就集中资源“发射炮弹”，一举赢得商业成功。
我就柯林斯“先发射子弹，后发射炮弹”的观点和任总交流过。任总在第二年春季市场大会的讲话中就提出“先开一枪，再开一炮”。其实这和他原来的思想是吻合的，只是之前没有这么精炼地概念化。
任正非在华为2018年度市场大会上讲到：
“对于未知领域，我们推行‘先开一枪，再开一炮’的探索模式。在尖端领域，我们要多路径、多梯次、多场景地规划产品，要在目标清晰后，敢于汇聚多路力量，扑上去，撕开它，纵向发展，横向扩张。”
任总曾多次强调反对用押宝的方式开展未知领域的研究，指出：
“既然我们确定了大军滚滚向前的方向，就要把实现目标的多重机会都当成对目标进攻的多种方式。不能只赌一种机会，那是小公司资金不够的做法。我们是大公司，有足够的资金支持，要敢于投资，在研究与创新阶段可从多个进攻路径和多种技术方案、多梯次地向目标进攻。在主航道里用多种方式划船，这不是多元化投资，不叫背离主航道。现在的世界变化太快，别赌博，只赌一条路的公司都很难成功。因为一旦战略方向错误，损失就会巨大。”
二、“移动、锚定搜寻”模式
大企业进行基础研究的一个重要目的，是探索长期成功的可能性，通常要求在公司从未进入过的领域内进行搜寻。那么这方面业界有没有可资借鉴的最佳实践呢？有没有可遵循的方法论呢？
• 案例：杜邦公司
我原来所在的学科领域——我在商学院担任管理科学与工程系主任时，我们这个学科世界顶级的、排名第一的杂志就是《管理科学》。《管理科学》2005年8月号上刊登了一篇研究论文，题为《公司长期成长的持续创业搜索》，其中包含许多启示。该论文利用杜邦公司1902年至1921年长达二十年的内部文件，剖析了该公司如何对长期成长可能性进行持续创业搜寻的过程。作者们发现，杜邦公司的企业家们在搜寻长期成长可能性时遵循一种“移动、锚定搜寻”（moving, anchored search，MAS）的模式，企业家利用改变锚的位置和数量来搜寻新领域中的内容。他们发现杜邦公司的企业家们更愿意在新领域中，沿着那些使他们预期未来的绩效将出现重大和持久的变化的事件进行搜寻。
这篇论文研究的是杜邦公司历史上的转型与创业搜寻模式，称之为“移动、锚定搜寻”。追求长期回报必须面对高度不确定性和模糊的因果关系做出决策，而环境不断变化、信息不充分，决策又不能等到一切都明朗时才做出。事实上，相关信息是在搜寻过程中逐渐浮现的。学术界通常将创业定义为搜寻和开发机会的过程，而这篇论文使用的是“可能性”（possibility），而非通常所谓的“机会”（opportunities）。因为搜寻发现和创造实际上只是可能性，其中有些会成为机会，有些则不会。
这种“移动、锚定搜寻”的过程，首先选择一个宽广的领域（domain）展开搜寻。决策制定者会在该领域中选择一个搜寻锚来引导对于成长可能性的进一步搜寻。领域和锚的选择不必是显而易见和事先给定的，但也不应随机选择，而且不必只限于已有选择的边缘和增量部分。随后，从所选择的领域出发，围绕所选择的锚进行搜寻。以锚作为导引，创造和发现成长的可能性。当然也可以选择多个锚同时进行搜寻。搜寻方式分为两种：一种是环绕锚的搜寻，另一种是移动到新锚的搜寻。锚的作用在于作为概念性的指引，聚焦注意力和限定搜寻范围环绕锚进行。当然，随着时间的推移，还会有在领域之间的移动，以及会有一些领域被放弃，另一些新领域被创建（见下图）。
杜邦公司在这一过程中确立了9个新的搜寻领域，使其远离了原先的炸药主业。由于新领域是企业家未探究过的领域，那么是什么驱动企业家进入新的领域进行搜寻呢？论文的作者们发现，有四种事件可能改变公司企业家们对未来的期望，它们是：新的发现、预计的短缺、外部冲击和预计的剩余。作者们将此称为感知到的转变杠杆（perceived transitional levers）。它们撬动了搜寻过程从现有的领域进入新的领域。
杜邦公司在1916年创建了五个搜寻领域：合成有机化学、无机化合物、植物油、清漆和涂料以及造纸。后来，植物油和造纸并未成为杜邦的核心领域，但合成有机化学、无机化合物以及清漆涂料，却成为杜邦未来发展的重要市场空间和机会来源。杜邦公司选择新业务的目标是拥有巨大的盈利潜能，能够利用预计的大量闲置能力，以及有利于进入其他新业务领域。
杜邦公司的“移动、锚定搜寻”方式，是一种重要的方法论，也是大企业探索长期可能性的有效方式。
• 案例：谷歌
詹姆斯·马奇（James G. March）认为：“要想出类拔萃，就要不走平常路，也就是要探索。探索一般是没有成果的，但是探索是争做第一的唯一途径。”在对未知世界的探索方面，最激进的企业就是谷歌。
谷歌于2015年重组为Alphabet（中文译作“字母表”）控股公司，把业务分为确定性业务和不确定性业务两大部分。确定性业务包括广告、云、谷歌地图、安卓、YouTube视频、hardware、infrastructure、基础设施等，这是已经商业化的部分，为谷歌提供现金流、创造利润、创造投资回报以及支持股价。不确定性业务包括谷歌资本、生命科学、自动驾驶、Access & Energy、Fiber、Deepmind（深度学习）等。但人工智能的突破是Openmind。
为什么大企业在颠覆性创新方面，往往不如外部的新创企业？
首先，机制不同。外部企业一旦成功上市，团队可能身价百倍，有风险投资支撑，最终目标是上市套现。而大企业内部，即便有股权激励或高薪，两者的激励程度完全不一样——股权激励是基于公司已实现的业绩，而不是那种未来可能爆炸性增长的预期。
其次，外部的企业的探索从大量失败中脱颖而出，但大企业内部往往不宽容失败。比如华为在人工智能领域的探索，也是在ChatGPT、DeepSeek等产品出现后，再跟进上去。这时候华为采用“压强原则”，加大资源投入，缩短差距、缩短时间。因为方向已经出现，理性分析可以起作用，不再是最初那种完全尝试性的探索。所以，在华为的风险投资理念里，不鼓励、不支持、不资助内部创业。
我曾在哈佛商学院参加一个风险投资的专题讨论。当时我正在编写《价值为纲》，其中关于公司风险投资的内容，我提炼出了一些观点，比如“不鼓励、不支持、不资助内部创业”，在当时的讨论中引起了很大反响，因为和西方主流观点完全相反。西方观点认为，面对未来的不确定性和颠覆性创新，企业内部应该鼓励创业行为，容忍失败。但华为为什么不鼓励呢？从战略角度看，如果一个项目经过论证，属于华为主航道，是未来可能的战略方向，华为就会直接立项，用研发预算资助——这不算内部创业。但如果只是某个工程师或科学家自己提出的想法，又不在主航道上，华为如果资助了，失败了，是浪费资源；即使创新成功，产品做出来了却不在主航道上，华为也不会支持它进一步商业化和产业化。那么，其结果是创新者很可能离职，甚至带着团队跳槽，而产品已经成型、团队成熟，这反而成为外部风险投资求之不得的项目。所以华为干脆定下规则：不支持、不鼓励、不资助内部创业。如果你想做的方向是公司战略，公司会立项支持；如果不是，你要创业可以，但请到外面去，自己承担风险。
我这样解释后，他们觉得有道理——他们原来没从这个角度思考过，西方的理论和实践里也较少考虑这一点。华为的实践，都是自己摸索出来的，但又与西方先进理论不谋而合。这就是华为实践的特点：敢于探索，也能走到前沿。
DeepSeek出现后，我有几个感受：首先，它只有150人，梁文锋招的都是985高校的应届博士生、硕士生甚至本科生，特别是那些有奇思妙想、不循规蹈矩的人。我曾了解过，这150人中很多人曾应聘过华为，有的拿了offer没来，有的华为没选上。总之，他们不在华为体系内。这也反映出大企业的问题：组织机制、战略论证流程、预算分配方式，都不鼓励内部创业，尤其不鼓励偏离主航道的“异端邪说”。
其次，大企业的文化、考评和筛选机制，往往压制了任总所说的“歪瓜裂枣”——裂了口的枣才最甜，让中小企业反而有了机会。但像DeepSeek这样的成功，背后可能是成百上千家企业的失败。这就是创新的风险。
再次，从团队结构看，我觉得中国的教育体制并不像前几年一些学者批评的那么糟糕，说什么压抑创造性。中国学生尤其是名校生的数理功底非常扎实，这对人工智能大模型这类探索绝对有优势。因此，不能全盘否定中国教育制度。西方教育看似更开放、更符合青少年天性，但理论功底往往不够扎实。
03
管理不确定性：增加选择性
一、应对不确定性要反脆弱性，增加选择性
1．人们得忽略多少东西才能让自己有效地行动。
塔勒布提出的“反脆弱”是一个很重要的观点——反脆弱意味着从不确定性中获益。由于时间关系，我们只能简单摘取他的部分观点，无法全面展开。
所谓脆弱性，是指不喜欢波动的事物；而反脆弱性的事物则喜欢波动，也喜欢时间。脆弱性表现为不确定性、变化性、不完美、不完全知识、机会、混沌、波动、混乱、熵、时间、未知性、随机性、动荡、压力、错误、分散结果、无知等等。我们可以看到，世界上这些现象和力量同时在起作用。
塔勒布有一个观点值得注意：在商业和经济决策中，对数据的依赖导致了严重的副作用。由于互联网的发展，数据空前丰富，你在数据中陷得越深，错误数据的比例越高。我们很少讨论数据的一个属性，即大量数据实际上是有害的，即使中等数量的数据也是有害的。你越频繁地寻找数据，你会发现，你找到的噪声（而非被称为信号的宝贵数据）的比例越高，噪声与信号比就越高。
这个观点和现在AI依赖大数据学习的思路正好相反，不过我比较支持塔勒布的看法。他举了个简单的例子：你过马路时，注意的东西越多，反而越容易出事。不如抓住主要矛盾，关注主要风险来源，减少不重要的数据干扰，才能安全通过。正如保罗·瓦莱里曾经写到：“人们得忽略多少东西才能让自己有效地行动。”AI的发展内部也存在这样的悖论。
2．实现反脆弱性的关键在于选择权。
反脆弱的特征，一是反复试错，二是层层冗余。塔勒布特别举了人类的例子：人有两个肾脏，这就是一种冗余。我弟弟多年不知道一个肾脏已经萎缩，直到一次检查才发现另一个肾脏已不起作用，但他一直没感觉到太大影响——这就是冗余的作用。生物进化本身就是反复试错的过程。人体许多器官都有额外容量，比如肺、胃，即使切除一部分仍能工作。如果不发生意外，冗余似乎是一种浪费，但意外经常发生。所以，人的进化对我们理解反脆弱很有启发。
每个新创企业都是脆弱的，但这推动了整个经济的反脆弱性的提高，是个人创业者的脆弱性和他们必要的高失败率成就了生生不息的创业精神。
那怎么实现反脆弱性？关键是要有选择权。这和我们一开始说的“先开一枪，再开一炮”的逻辑相一致。因此，利用选择权是一种智慧。逻辑思维、因果关系、演绎推理属于智力；而辩证法则能看到事物内在的矛盾、对立统一、向对立面转化，以及“度”的把握，这虽然不像因果关系那么清晰，但实际上是一种智慧。中国人的思维方式，比如老子、庄子，在智慧层面见长；西方则在逻辑层面见长。西方的思维方式推动了工业革命和文艺复兴，而中国的思维方式可能对未来应对不确定性的世界有其优势。
塔勒布特别提到“布里丹之驴”假设的例子：一头又饥又渴的驴站在水和食物之间，那该先喝水还是先吃东西？最终因无法选择而渴饿致死。在这种情况下，哪怕一个随机的摆动把它推向水或食物一边，它都可能活下来。现实中也有类似的两难选择，用逻辑分析优劣往往很难取舍，有时用随机性来做出选择，反而是一种可行的方式。
3．有了过程规则，我们就不会乱。
华为任总有一个重要观点：“用规则的确定性应对结果的不确定性”。我最初看到这句话时，甚至觉得华为会不会因此显得保守？但真正理解任总的思想后，发现他正是要解决这个问题：面对不确定时，我们不能手足无措，而要从过去积累的规则向前推演，识别行动中确定的部分，减少不确定的部分，以此来应对不确定性并做出决策。
华为公司的国际化，面临政治、经济环境的不确定性，汇率、信用、税收、合同履行等的风险，对华为的财经管理提出了很高的要求。为此，华为从2007年起，发起了IFS（集成的财经服务）变革，任正非对IFS变革的目的作了明确的说明：
为什么我们要搞IFS？实际上我们要做一件事情，我们要以规则的确定来对付结果的不确定，我们对未来公司的发展实际上是不清晰的，我们不可能非常清楚公司未来能到哪一步，因为不是我们可以设计这个公司，是整个社会和环境同时都来设计这个公司。所以我们不可能理想主义地来确定我们未来的结果是什么，但是我们可以确定一个过程的规则，有了过程的规则，我们就不会混乱，由规则的确定来对付结果的不确定，这就是我们引入IFS的原因。（任正非《与IFS项目组及财经体系员工座谈纪要》2009）
像任正非这样的企业家，之所以能驾驭大公司，与他过去经历的多样性和复杂性直接相关。他上过大学，当过兵，还喂过两年猪，对社会底层需求、对客户真正的需要，有更深的体会。任总常说，要抛弃虚荣心，做重大决策时不要被虚荣左右。他说：“不要脸的人才能干大事。”他还用猪来打比方：“猪喂肥了，连哼都不想哼。”这话其实挺深刻。人为什么会懈怠？就像猪养肥了就不愿动一样。因此，应对未来的不确定，我们往往最缺的是过去的经历。这些经历——积极的、非机会主义的经历——是我们积累的财富，是进行总结和判断的重要基础。
二、管理研发活动的不确定性——集成产品体系IPD
华为开发的几大管理体系：IPD（集成产品开发）、ISC（集成供应链）、IFS（集成财经服务）、CRM（客户关系管理）以及IT SPP/IT（信息技术战略规划与经营计划流程），将华为从一个依赖经验、依赖英雄和杰出领导者的体制，逐步转向基于流程、摆脱对人依赖的规范管理体系。
当然，这种管理体系也有缺点，如果搞得过头了，也会像英国那样显得很死板。所以任总强调“乱中求治”：企业从创业以来形成的体系往往比较“乱”，支撑不了大规模发展，就需要做流程化变革；但流程化也可能让企业僵化，所以又要“治中求乱”——在规范化的基础上，适当放开前端的灵活性，使企业既规范又有活力。这个“度”的把握非常难，我们这里就不展开讨论了。
04
华为风险投资的方针与原则
公司风险投资主要有两大类：
• 一类是独立风险投资（Independent Venture Capital）；
• 一类是公司风险投资（Corporate Venture Capital）。
我曾指导我的博士生专门研究公司风险投资，根据他的研究以及我后续的关注，得出了一些结论，认为公司风险投资的战略动机主要分为四个：（1）填补空白；（2）环境扫描；（3）提高效率；（4）生态系统建设。
从华为公司风险投资的实践来看，其投资战略可以概括为“赚大钱，不赚小钱”。华为在公司风险投资方面的方针和原则很有特色，与西方理论不太一样。我总结为以下五条：
第一，内生性增长是支持华为未来发展的核心和主要动力，资本运作只能在适当条件下运用。
华为主要依靠内部业务的核心竞争力推动企业增长，而不是靠外部并购扩大规模。从职业经理人特别是高层经理的选拔和培养来看，也以内生性为主要路径。这与西方不同，尤其是美国，职业经理人市场发达，跳槽和外部聘用很普遍，这其中的利弊很难一概而论。但对于企业来说，如何从内部培养出能驾驭未来不确定性、引领产业发展的职业经理人，确实是个很大的挑战。比如GE为了选拔韦尔奇，从几个主要产业的CEO中长期比较，最终选定了他，使GE在1981到2000年间市值增长42倍。
但内生性增长也有局限性：缺乏外部环境的刺激和锻炼，内在的视野和能力容易受限。所以，企业要实现国际化，若仅依靠内生性增长，企业的培养和选拔方式就成为一个值得深入研究的问题。内生性的优点是对企业熟悉、班子协调、忠诚度高，但视野可能受限。更严重的问题在于，如果企业存在严重障碍，已经影响到企业的发展，内生选拔的接班人往往难以克服这些内在问题。
最典型的例子是惠普。惠普曾是硅谷创业的代表，创业车库被美国政府单独保护作为象征。但后来惠普不得不从外部聘用职业经理人，并且之后内部再也成长不起来接班人，全从外部聘用。这反映出外部经理人改变了企业文化，也不重视内部的选拔和培养。日本企业重视内部培养，但在数字化和人工智能变革中明显落后。
第二，资本运作以战略投资为目的，帮助华为获取关键技术和能力，或扩大市场份额。
华为的资本运作是为了弥补自身核心技术的短板，而不是为了上市或迎合资本市场。华为没有上市，因此不受资本市场对并购反应的干扰，这是华为与上市公司的一个重要区别。
第三，并购仅在与现有核心主业相关的领域开展，合资可以在稍微偏离核心业务的领域开展，但要有明确的业务单元归属。
也就是说，并购不是为了横向扩大规模，而是为了强化核心主业。这是华为并购的特点。
华为最成功的并购案例是在2000年互联网泡沫破灭时期，用几百万美元收购了一家美国从事海底电缆开发的创业公司。那家公司当时已获风投一两个亿投资，但产品未出就遇到危机，濒临破产。华为接手后，加强了跨洋海底电缆业务。不过这也很快被美国政府注意到，华为后来收购类似技术公司时被阻止。
第四，企业风险投资侧重于促进生态系统发展，刺激市场需求，填补技术空白，获取前沿技术等投资机会。
第五，资本运作是高风险业务，应始终坚持谨慎原则。监控和管理是实现资本运作、降低风险的重要手段。
• 华为高层多次重申，不开展以获取财务回报为目的的产业投资。（来源：华为财务会纪要，2012）
• 华为公司强调：公司禁止出售任何业务。如果任何业务不能继续发展或不符合战略诉求，直接关闭而不得出售。公司不支持、不投资和不参与内部创业。（来源：华为EMT决议，2015）
这几条在哈佛交流时，现场听众——包括哈佛学生、教师及外部人士——最关注的问题是：为什么华为的风险投资不以财务回报为目的？那正向回报如何体现？华为是通过与核心业务的协同来获得产业投资的回报，即通过外部并购提升主业价值，这才是真正的财务回报。这也应该是公司风险投资的主要目的。我让博士生研究时发现，国外数据库中几乎找不到这方面资料，因为这种协同效应难以衡量，也少有报道。但这恰恰是创造价值的主要来源。
华为强调“禁止出售任何业务，如果任何业务不能继续发展或不符合战略诉求，直接关闭而不得出售”，这是2015年前华为并购的基本原则。为什么只关闭不出售？因为华为是轻资产公司，依靠人的智慧创造财富，在人的头脑中发展“大油田、大森林、大煤矿”。而出售业务时，最关键的其实是核心人力资源也随之流失。
最典型的例子是华为当初与思科打官司期间，与3Com合资成立华为3Com（后称“华三”），最终华为出售了合资公司股份，结果在中国通讯市场上催生了一个强大的竞争对手。这家公司后来被3Com卖给惠普，惠普又卖给清华紫光。在合资时，华为以资产要素（主要是1200名员工，其中800多名研发工程师，100多名销售工程师，其余为人力、供应链、采购与服务工程师）作价投入。这批人尤其是研发和销售团队，带走了华为与IBM合作变革的成果，使这家公司至今仍很有竞争力——等于把华为的机制也带过去了。这就是华为后来形成“只关闭、不出售”原则的原因：关闭后，人员、技术、管理还留在公司；出售则得不偿失，无形资产难以估值。“不支持、不投资、不参与内部创业”之前已解释过。
以上是华为公司风险投资的一些原则，供大家参考。
05
总结
第一，处理企业的任何矛盾最终都不能脱离企业是为市场而生产的本质；
第二，面对不确定性，采取“先开一枪、再开一炮”，增加选择性的应对方针；
第三，用规则的确定性应对结果的不确定性。一个成功的企业家，如何把他的经验、理念显性化，系统地向内部培养的职业经理人传递，是企业管理里重中之重的事情。
第四，公司风险投资CVC应以追求战略协同利益为主。
引述老子的话作结，“知不知，尚矣；不知知，病也”。所谓“知不知”，就是知道自己不知道什么，这样的人是“尚”，尚可；“不知知”，就是实际上自己不知，但却要摆出来自己好像知道一切，“病也”，这是得病的人了。所以，人还是要不断地学习，不断地接受不同的观点、不同的思想，以此来启发自己、丰富自己。如果觉得自己什么都知道了，什么都可以了，迟早是要出问题。
▪ 来源：华夏基石e洞察（ID：chnstonewx）
▪ 根据黄卫伟教授在华夏基石六君子塾（企业家创始人班）主题授课内容整理，文章仅代表作者本人观点
在中国企业的实践中，为什么众多的企业、甚至堪称卓越而为人称道的企业最终失败了？这给民营企业提了个醒：做大以后，一定要把安全放在第一位。没有安全，后面的一切都难以持续。就像我插队时遇到的老农民说的那样：“卖豆腐的，治河湾地，江里来水里去。”因为河湾地的石头是从山上冲下来的，洪水一来还可能被冲走，所以老百姓说，卖豆腐，要治河湾地。这说明一个道理，企业如果自己不把产业根基守稳，将来不过是过眼烟云，虽然曾经做出过贡献，最终还是会被历史抛弃。
这些企业的失败，用纳西姆·N.塔勒布的话来说，“因为它们太脆弱了，它们太习惯于稳定、秩序、均衡、确定性、可预知性了”。然而这个世界充满的恰恰是不确定性、变化、不完美，也充满诱惑、陷阱、波动、混乱、熵。正所谓：“这个世界上唯一不变的就是变化。”
那么，面对不确定性，我们该如何思考、如何行动、如何选择？这就是本讲要讨论的问题。
01
创新者的窘境
《创新者的窘境》是哈佛商学院教授克莱顿·克里斯坦森的管理学名著，主要有以下核心观点——
观点一：在利润最大化假设下构建的良好的管理体系，正是导致以管理卓越著称的企业未能保持其领先地位的最主要原因。为什么“在利润最大化的假设下，构建的管理体系反而使创新者陷入窘境”？克里斯坦森认为：
• 追求利润最大化的企业，不重视甚至放弃低利润率的产品或者业务，从而给新的竞争者创造了进入的机会；
• 不重视探索性、不确定性的创新，因为风险大，在财务上无法评估，而追求利润最大化的企业，往往非常注重评估未来的决策、未来的投资，这是陷入窘境的一个重要原因；
• 在文化上不宽容失败，不鼓励对不确定性未来的探索；
• 重视企业效率，而不重视创新；
• 强调稳定，而不是变革。
观点二：是对复杂的延续性技术（Sustaining Technologies）继续往前、往深做，而不是对现有技术造成颠覆性（Disruptive Technologies）冲击的技术方向进行探索，从而导致了领先企业的失败。柯达即为其中典型案例。柯达原是胶片行业的领导者，在20世纪80年代中期就已经发明了数码相机，但是一直压着，因为数码相机出来以后，就等于跟自己的胶片技术左右互搏了，以致没有推向市场，最后被日本企业超越。
观点三：技术进步的步伐经常会超出市场实际需求，导致产品具有太多过剩的功能，推动了产品的价格，限制了消费者的购买，也限制了市场的容量。
观点四：依据财务分析的决策，通常会在面对破坏性技术时感到束手无策，因为无法对不存在的市场进行分析。这种完全基于财务分析的决策，其缺陷就在于，只能应对那些确定性的机会，而无法去分析在不确定性的产业中可能会造成颠覆性的机会。
观点五：回不去的低端市场。优秀企业由于放弃低端业务而给采用破坏性技术的竞争对手创造了乘虚而入的机会。
波士顿咨询集团的矩阵把产业分为四个典型类型——
• 低利润、低成长业务，即“瘦狗”业务；
• 成长率很低，但利润率尤其是现金流收入很高的业务；
• 企业大体上处在领先的行列里，成长很快的新兴业务，但仅靠自己创造的利润不足以支持迅速的扩展，需要增加额外的现金流投入，叫吉星业务；
• 不确定性的未来业务，到底是有选择的投，还是有方向性的投？即要探索的业务。
克里斯坦森特别指出，放弃低端业务，放弃利润率低、成长性不太好的业务，而不是改造这些业务，这有可能给新创者创造趁虚而入的机会，这是企业失败的很重要的原因。
我在编写华为《以客户为中心》（《业务管理纲要》）这本书的时候，特别把“回不去的低端市场”作为一个小标题放进去，并用任总一些相关的话做了阐述。当时华为一个负责研究创新与发展的产品开发发展的副总裁把这段话划掉，认为华为就是定位在中高端，不做低端市场。但因为我是主编，在出版的时候，我把这段话恢复上去了。我认为，“回不去的低端市场”不仅是华为面临的问题，而是整个创新者有可能面临的问题。如果因为低利润、追求高利润率而放弃低端市场，就等于放弃底层群体最大的一块市场，这恰恰在战略上给那些新创企业创造了进入市场的机会。
观点六：不宽容探索的失败。失败是破坏性技术寻找新市场的必经之路。但是，企业现行的绩效考核制度却往往不宽容失败。
企业现行的绩效考核制度（很多企业都在用KPI考核），其中没有一条指标是对探索、对不确定性给予宽容的。所以华为在进入通信行业的领先行列之后，整个组织做了以下调整。
1．研究和开发分开。即把基础器件、基础技术、基础理论的研究和开发划开。因为开发是确定性的，它以市场成功、商业成功作为考核目的；而研究是非确定性的、探索性的，不能简单地用商业成功来衡量。
2．研发与市场营销分开。为什么要分开呢？因为如果研发和市场营销绑在一起——通常我们称之为事业部体制——研发就容易更多地满足客户的个性化需求，从而放弃或削弱战略性产品的开发。
我们在讨论“集权与分权”这对矛盾时，特别提到基于核心能力的组织结构特征。华为的做法，就是把主导产品、战略性产品的开发与市场营销脱开，不是用整个研发力量去解决客户的定制化、个性化问题，而是瞄准产业未来的重大突破，集中力量开发主导产品，比如5G产品。华为的5G产品从2009年立项，到2017年才卖出第一份商业合同。如果是在事业部体制下、在利润最大化的KPI考核下，这根本不可能实现。因为长达七年的投入，而且只有投入没有收入，这必须依靠公司的战略性投入才能坚持下来。因此，华为必须通过把研发——尤其是主导产品、主流产品的研发——与市场营销分开，来实现长期战略布局。
二、以客户为中心，说到底是以商业成功为中心
1．客户为中心与技术为中心应该是对立统一的。
创新者的窘境是因为背离了以客户为中心，背离了企业的初衷。以客户为中心说到底是以商业成功为中心，当以客户为中心向以技术为中心转化时，企业就已经开始陷入窘境。
考察华为的发展史，华为是以客户为中心和以技术为中心双轮驱动的。在2010年之前，也就是在华为发展的前二十几年，始终强调的是以客户为中心，客户需求优先于技术导向，为什么？因为华为当时还是一个追赶者，要更好地去满足客户的个性化需求，这样才可能切入巨头占领的市场。
但现在华为遭遇的是美国封锁，主要是封锁核心技术，这对华为来说就是根技术，如果这个时候仅是以当前的客户需求为中心的话，就无法集中力量突破根技术，从长远来看，也不能更好地或从根本上满足客户的基本需求。所以现在任总做了一个比喻，虽然仍是以客户为中心和以技术为中心双轮驱动，但就像最早的自行车，前边是一个大轮（技术），后边是一个支撑性的小轮（客户），就是说企业在发展的过程中，以客户为中心和以技术为中心是一对矛盾，不可能只强调其中的一个方面；但在企业的不同时期、不同战略下，这对矛盾的优先次序可以有所不同。
2．客户导向优先于技术导向
单纯强调以客户为中心最大的教训就是美国贝尔实验室。
贝尔实验室最初属于美国电话电报公司（AT&T），自上世纪20年代成立以来，为AT&T的发展和整个行业的技术进步做出了巨大贡献，是晶体管、激光器、光放大器、密集波分复用系统、太阳能电池、发光二极管、数字交换机、通信卫星、电子数字计算机、蜂窝移动通信设备、长途电视传送，以及通信网等许多重大发明的诞生地。它开发的UNIX操作系统使各类计算机得以大规模联网，从而成就了今天的互联网，以及开发的C和C++语言是使用最为广泛的编程语言之一。
但即使这样强大的技术实验室，却未能在2000年互联网泡沫破裂时阻止它所属的朗讯公司（Lucent）倒下。这件事引起了任总的高度关注，他得出的教训是：企业的技术开发，即便是探索性的开发，也应当有边界，不能完全由科学家凭个人兴趣选择方向。在任正非看来，没有边界限制的创新，完全基于科学家个人兴趣的创新，很可能把公司的战略方向带偏，并且分散公司的战略资源。为什么贝尔实验室没能拯救朗讯？其中一个重要原因，就是它的研究与探索没有受到公司战略的约束或边界限制。华为目前的做法是：确定边界后，科学家可以在边界内凭兴趣选题，但超出边界的项目，公司不会在预算上予以支持。
因此，任总从贝尔实验室未能支撑朗讯（后者最终破产并被法国阿尔卡特于2006年收购）这一案例中总结出的经验教训是：
“对技术的崇拜不要走到宗教的程度。我曾经分析过Lucent（朗讯）失败的原因，得出的结论是不能走技术导向的道路，而要走客户需求导向的道路。”“目前在我们国家，很多人认为最重要的是技术。因此，在国内，重技术轻管理，重技术轻客户需求，还是比较普遍的。但主宰世界的是客户需求。我希望大家改变思维方式，要做工程商人。”（任正非：《以客户为中心，加大平台投入，开放合作，实现共赢》，2010）。
华为目前研发团队已有11万科学家和工程师，每年研发投入超过200亿美元（约1500亿人民币），大概占华为去年销售收入8600多亿（接近历史最好水平8900亿）的20%左右。所以，对华为来说，不能用上市公司的标准来衡量。如果按上市公司的市盈率或投资回报率来看，华为的利润率常年不超过8%，如果研发投入减少几个百分点，利润就能增长几个点，但这样的决策在华为是被严格禁止的——绝不能为追求短期利润而损害长远利益。这也是华为作为非上市公司相比上市公司的优势所在，其本质在于把发展的主动权牢牢掌握在自己手中，不受资本市场或证券分析师的干扰。
3．技术创新只有与企业家精神相结合才能结出硕果
与朗讯的贝尔实验室类似的问题，也出在施乐公司的帕洛阿尔托实验室。施乐公司以做复印机为主，1969年在硅谷设立了研究中心。帕洛阿尔托实验室自成立以来，几乎贡献了数字时代所需的所有关键技术：比如首台命名为“图”的个人电脑、个人分布计算、图形用户界面、第一个商用鼠标、位映射显示、以太网、客户机/服务器架构、面向对象的流程、激光打印机、许多因特网上的基本通信协议、信息可视化技术、页面描述语言、专家系统、语言的压缩技术、所见即所得技术，等等。
但遗憾的是，这些成果并未被创立企业——施乐采用，因为它们与施乐当时的主营业务（复印机租赁及靠耗材盈利的模式）几乎无关。然而，正是这些发明，被参观过帕洛阿尔托实验室的苹果乔布斯、微软比尔·盖茨等人吸收借鉴，推动了图形化操作系统、智能手机等后续革命性产品的诞生。所以，纯粹的技术导向，如果不和公司的战略结合起来，如果不和企业家精神结合起来，创新、探索只能为产业做贡献，而不能推动企业转型。
那么，我们该从帕罗阿尔托实验室的盛衰中得出哪些教训呢？
（1）首先应当肯定施乐公司设立PARC计算机科学实验室是一件极富远见的战略举措。
（2）大企业必须在主业之外同时尝试新创事业，需要在确定性之外增加不确定性探索，以便在主业成熟后能够有新的增长点。
（3）企业的基础研究要有突破，必须是基于科学家的兴趣选择研究课题，创造不出最好的基础理论和基础技术是科学家的责任。但是，企业从事基础研究是有边界的，不同于大学的基础研究，企业的基础研究最终是要满足客户需求的，企业的责任是使之商业化成功。
（4）以技术为中心必须与以客户为中心结合，二者的结合需要企业家精神。以客户为中心也就是以商业成功为中心，基础研究的成果需要企业家才能发现它的潜在的商业价值。帕洛阿尔托实验室的成果成就了比尔·盖茨，成就了史蒂夫·乔布斯，成就了罗伯特·梅特卡夫，却成了施乐公司的累赘。
4．企业内部有一种偏离以客户为中心的自发趋势
创新者的窘境提出了一个根本性的问题，即企业内部有一种偏离以客户为中心的自发趋势，企业不会自发地走向以客户为中心。因此，怎么使企业自发地走向以客户为中心就成了企业组织上的一个核心问题。稻盛和夫在京瓷推行的阿米巴是其中最典型的成功案例。稻盛和夫通过化小经营单位的方式，使得每一个小经营单位都能够直接面向市场，用市场的成本和利润来考核、激励员工，满足员工的个人需求，同时又能够让所有员工的积极性、主动性导向客户需求，导向市场的商业成功。
那么，企业内部偏离以客户为中心的自发趋势是如何产生的？
（1）企业目的。当企业追求利润最大化，就会出现偏离以客户为中心，追求短期利益以达到企业利润最大化的短期目标。当手段与目的冲突时，企业通常会牺牲手段维护目的。但我们要知道，满足客户需求是手段不是目的。
（2）企业规模。随着企业规模的扩大和分工的细化，内部岗位与部门离客户越来越远，感受不到市场竞争和客户需求的压力。
（3）固步自封。企业的成功往往滋生骄傲自满，不再虚心地听取客户意见，甚至试图教导客户。
（4）技术崇拜。追求技术领先，信奉供给为自身创造需求（供给学派观点）。
基于供给学派的经营理念，企业认为顾客并不清楚自己的需求，通过调查客户反映、客户诉求的方式，往往没什么结果。比如乔布斯根本不做客户调查，他认为自己最了解客户，所以他创造了苹果电脑，后来二次回归苹果，开发出智能手机，掀起了移动革命。乔布斯创造智能手机的理念，就是追求极致：一旦看到最清晰的图像，模糊的图像就不入眼了；听到最悦耳的音乐，之前的音乐就成垃圾、噪音了。这说明，它不是通过一般的客户调查得出需求来决定创新和生产，而是基于对客户需求本质的认识来驱动产品开发。
（5）流程异化。过度的流程化滋生官僚化，执行者只关注遵守流程，不犯错误，而忘记了流程的目的是为了更好地满足客户需求。
（6）人性的弱点：企业之所以做得成功，我觉得并非完全由对社会的责任感、使命感驱动，根本上还是源于“利己”——这是人类行为的原动力。以利己的方式利己，是人的自发行为；以利他的方式利己，是人的自觉行为。因此，“利己为他”是一种更成熟的人性。企业正是通过利他来实现利己，越让客户满意，企业的效益就越好。
我在编写《华为财经管理纲要：价值为纲》时，首先要回答企业的经营目的是什么。按照任总的说法，华为不追求利润最大化，因为它没有上市，没有来自资本市场、股票市场的股东压力。第二，华为也不追求员工利益最大化——我当时把它修改为“不追求利益相关者的利益最大化”。这是美国关于企业目的的两个基本理论：一是追求股东利益最大化，二是追求包括客户、员工、供应商、社区在内的利益相关者整体利益最大化。
任总的观点是：满足客户需求是华为存在的唯一目的。从理论上说，“唯一目的”和我刚才提到的伦理学人性基本假设似乎冲突。但这个理念在华为创业阶段就已形成：只有一心一意，更好地满足客户需求，客户才愿意为你的产品和服务买单，这样员工才能获得高收益，股东才能获得高回报。华为的股东就是员工持股，所以它不追求员工利益最大化。
这个提法最早出现在2002年。当时我陪同任总与新员工对话，他首次提出：“满足客户需求是华为存在的唯一理由。”散会后，任总让我以此为命题写一篇文章。我写完后，把“唯一”两个字去掉了，改成“满足客户需求是华为存在的理由”，刊登在《华为人》报上。任总看到后找我，问我为什么拿掉“唯一”二字？我之所以拿掉，是因为我当时认为企业要满足的需求不可能只有客户，还有股东等。后来我对这件事的理解就是：企业是通过“利他”来实现“利己”。
5．企业的兴衰成败，关键在于能否始终坚持为市场而生产的本质
美国经济学弗兰克·H.奈特指出：“我们严格将‘不确定性’限定在不能量化处理的那一类风险。这种‘真正的’不确定性，而不是风险，形成了合理的利润理论之基础。”“不确定性一旦出现，决定做什么以及怎么做，这样的任务将凌驾于执行功能之上。”
确定性与不确定性是一对矛盾，你中有我，我中有你。确定性带来效率，不确定性蕴含机会；确定性消除浪费，不确定性创造增长和产生利润。
企业的创新面临的基本矛盾是以客户为中心还是以技术为中心？弗兰克·H.奈特认为经济现象最本质的特征就是为市场而生产，只要抓住了这个本质，也就解决了企业以客户为中心，还是以技术为中心之间的矛盾。这就是第一个主题的结论。
02
先开一枪，再开一炮：以创新应对不确定性
什么是先开一枪，再开一炮？就是企业怎么通过创新来应对未来的不确定性。
彼得·德鲁克有一句常被人提及的名言：“重要的是做正确的事，而不仅是正确地做事。”然而，怎么确保做正确的事呢？就是要能够在多种可能的方法中进行选择，要宽容失败。
美国著名作家柯林斯有一系列畅销书，在其第三本书《选择卓越：不确定性、混沌和运气》（前两本是《追求卓越》《从优秀到卓越》）专门研究了安进公司（Amgen）的策略：八年不鸣，一鸣惊人。
安进公司（Amgen）成立于1981年，直到1988年，公司规模还很小，员工仅479人，没有任何产品上市。终于在1989年6月安进公司的第一个产品重组人红细胞生成素（erythropoietin，简称EPO）获得美国食品和药品管理局（FDA）批准，用于治疗慢性肾功能衰竭引起的贫血和HIV感染治疗引起的贫血。1991年2月公司第二个产品重组粒细胞集落刺激因子（filgrastim，G-CSF）获得美国FDA批准，其适应症为肿瘤化疗引起的嗜中性白细胞减少症。安进公司的这两个全球商业化最为成功的生物技术药物EPO（商品名EPOGEN）和G-CSF（商品名NEUPOGEN），不仅造福了无数血液透析患者和癌症化疗患者，也为公司带来了快速的增长和巨额的利润。1992年，安进公司首次跻身《财富》500强。
安进公司“八年不鸣”，在这八年中从事了多个方向的研究探索，比如：白细胞干扰素、乙型肝炎疫苗、表皮生长因子（用于创伤愈合和胃溃疡）、免疫测定（提升医疗诊断实验准确度）、杂交探针（用于癌症、传染病和遗传紊乱诊断）、促红细胞生成素（治疗慢性肾病贫血）、鸡生长激素、牛生长激素、生长激素释放因子、猪细小病毒疫苗（提高猪繁殖率）、传染性胃肠炎病毒疫苗（防治仔猪肠道感染），甚至还有生物工程靛蓝合成（用于印染牛仔裤）。这家小公司在风险资本资助下，探索项目就有12种，涉及免疫、癌症治疗、诊断、激素、生长素乃至牛仔裤印染等领域，最后促红细胞生成素在市场上取得了成功。
柯林斯把这种策略总结为“先发射子弹，后发射炮弹”。安进早年的发展明确展示了应对不确定性的一种关键模式：在技术和商业前景不明时，先在可能的方向和技术路径上“发射子弹”，即使打不中，损失也不过是几颗子弹；而一旦击中目标，就集中资源“发射炮弹”，一举赢得商业成功。
我就柯林斯“先发射子弹，后发射炮弹”的观点和任总交流过。任总在第二年春季市场大会的讲话中就提出“先开一枪，再开一炮”。其实这和他原来的思想是吻合的，只是之前没有这么精炼地概念化。
任正非在华为2018年度市场大会上讲到：
“对于未知领域，我们推行‘先开一枪，再开一炮’的探索模式。在尖端领域，我们要多路径、多梯次、多场景地规划产品，要在目标清晰后，敢于汇聚多路力量，扑上去，撕开它，纵向发展，横向扩张。”
任总曾多次强调反对用押宝的方式开展未知领域的研究，指出：
“既然我们确定了大军滚滚向前的方向，就要把实现目标的多重机会都当成对目标进攻的多种方式。不能只赌一种机会，那是小公司资金不够的做法。我们是大公司，有足够的资金支持，要敢于投资，在研究与创新阶段可从多个进攻路径和多种技术方案、多梯次地向目标进攻。在主航道里用多种方式划船，这不是多元化投资，不叫背离主航道。现在的世界变化太快，别赌博，只赌一条路的公司都很难成功。因为一旦战略方向错误，损失就会巨大。”
二、“移动、锚定搜寻”模式
大企业进行基础研究的一个重要目的，是探索长期成功的可能性，通常要求在公司从未进入过的领域内进行搜寻。那么这方面业界有没有可资借鉴的最佳实践呢？有没有可遵循的方法论呢？
• 案例：杜邦公司
我原来所在的学科领域——我在商学院担任管理科学与工程系主任时，我们这个学科世界顶级的、排名第一的杂志就是《管理科学》。《管理科学》2005年8月号上刊登了一篇研究论文，题为《公司长期成长的持续创业搜索》，其中包含许多启示。该论文利用杜邦公司1902年至1921年长达二十年的内部文件，剖析了该公司如何对长期成长可能性进行持续创业搜寻的过程。作者们发现，杜邦公司的企业家们在搜寻长期成长可能性时遵循一种“移动、锚定搜寻”（moving, anchored search，MAS）的模式，企业家利用改变锚的位置和数量来搜寻新领域中的内容。他们发现杜邦公司的企业家们更愿意在新领域中，沿着那些使他们预期未来的绩效将出现重大和持久的变化的事件进行搜寻。
这篇论文研究的是杜邦公司历史上的转型与创业搜寻模式，称之为“移动、锚定搜寻”。追求长期回报必须面对高度不确定性和模糊的因果关系做出决策，而环境不断变化、信息不充分，决策又不能等到一切都明朗时才做出。事实上，相关信息是在搜寻过程中逐渐浮现的。学术界通常将创业定义为搜寻和开发机会的过程，而这篇论文使用的是“可能性”（possibility），而非通常所谓的“机会”（opportunities）。因为搜寻发现和创造实际上只是可能性，其中有些会成为机会，有些则不会。
这种“移动、锚定搜寻”的过程，首先选择一个宽广的领域（domain）展开搜寻。决策制定者会在该领域中选择一个搜寻锚来引导对于成长可能性的进一步搜寻。领域和锚的选择不必是显而易见和事先给定的，但也不应随机选择，而且不必只限于已有选择的边缘和增量部分。随后，从所选择的领域出发，围绕所选择的锚进行搜寻。以锚作为导引，创造和发现成长的可能性。当然也可以选择多个锚同时进行搜寻。搜寻方式分为两种：一种是环绕锚的搜寻，另一种是移动到新锚的搜寻。锚的作用在于作为概念性的指引，聚焦注意力和限定搜寻范围环绕锚进行。当然，随着时间的推移，还会有在领域之间的移动，以及会有一些领域被放弃，另一些新领域被创建（见下图）。
杜邦公司在这一过程中确立了9个新的搜寻领域，使其远离了原先的炸药主业。由于新领域是企业家未探究过的领域，那么是什么驱动企业家进入新的领域进行搜寻呢？论文的作者们发现，有四种事件可能改变公司企业家们对未来的期望，它们是：新的发现、预计的短缺、外部冲击和预计的剩余。作者们将此称为感知到的转变杠杆（perceived transitional levers）。它们撬动了搜寻过程从现有的领域进入新的领域。
杜邦公司在1916年创建了五个搜寻领域：合成有机化学、无机化合物、植物油、清漆和涂料以及造纸。后来，植物油和造纸并未成为杜邦的核心领域，但合成有机化学、无机化合物以及清漆涂料，却成为杜邦未来发展的重要市场空间和机会来源。杜邦公司选择新业务的目标是拥有巨大的盈利潜能，能够利用预计的大量闲置能力，以及有利于进入其他新业务领域。
杜邦公司的“移动、锚定搜寻”方式，是一种重要的方法论，也是大企业探索长期可能性的有效方式。
• 案例：谷歌
詹姆斯·马奇（James G. March）认为：“要想出类拔萃，就要不走平常路，也就是要探索。探索一般是没有成果的，但是探索是争做第一的唯一途径。”在对未知世界的探索方面，最激进的企业就是谷歌。
谷歌于2015年重组为Alphabet（中文译作“字母表”）控股公司，把业务分为确定性业务和不确定性业务两大部分。确定性业务包括广告、云、谷歌地图、安卓、YouTube视频、hardware、infrastructure、基础设施等，这是已经商业化的部分，为谷歌提供现金流、创造利润、创造投资回报以及支持股价。不确定性业务包括谷歌资本、生命科学、自动驾驶、Access & Energy、Fiber、Deepmind（深度学习）等。但人工智能的突破是Openmind。
为什么大企业在颠覆性创新方面，往往不如外部的新创企业？
首先，机制不同。外部企业一旦成功上市，团队可能身价百倍，有风险投资支撑，最终目标是上市套现。而大企业内部，即便有股权激励或高薪，两者的激励程度完全不一样——股权激励是基于公司已实现的业绩，而不是那种未来可能爆炸性增长的预期。
其次，外部的企业的探索从大量失败中脱颖而出，但大企业内部往往不宽容失败。比如华为在人工智能领域的探索，也是在ChatGPT、DeepSeek等产品出现后，再跟进上去。这时候华为采用“压强原则”，加大资源投入，缩短差距、缩短时间。因为方向已经出现，理性分析可以起作用，不再是最初那种完全尝试性的探索。所以，在华为的风险投资理念里，不鼓励、不支持、不资助内部创业。
我曾在哈佛商学院参加一个风险投资的专题讨论。当时我正在编写《价值为纲》，其中关于公司风险投资的内容，我提炼出了一些观点，比如“不鼓励、不支持、不资助内部创业”，在当时的讨论中引起了很大反响，因为和西方主流观点完全相反。西方观点认为，面对未来的不确定性和颠覆性创新，企业内部应该鼓励创业行为，容忍失败。但华为为什么不鼓励呢？从战略角度看，如果一个项目经过论证，属于华为主航道，是未来可能的战略方向，华为就会直接立项，用研发预算资助——这不算内部创业。但如果只是某个工程师或科学家自己提出的想法，又不在主航道上，华为如果资助了，失败了，是浪费资源；即使创新成功，产品做出来了却不在主航道上，华为也不会支持它进一步商业化和产业化。那么，其结果是创新者很可能离职，甚至带着团队跳槽，而产品已经成型、团队成熟，这反而成为外部风险投资求之不得的项目。所以华为干脆定下规则：不支持、不鼓励、不资助内部创业。如果你想做的方向是公司战略，公司会立项支持；如果不是，你要创业可以，但请到外面去，自己承担风险。
我这样解释后，他们觉得有道理——他们原来没从这个角度思考过，西方的理论和实践里也较少考虑这一点。华为的实践，都是自己摸索出来的，但又与西方先进理论不谋而合。这就是华为实践的特点：敢于探索，也能走到前沿。
DeepSeek出现后，我有几个感受：首先，它只有150人，梁文锋招的都是985高校的应届博士生、硕士生甚至本科生，特别是那些有奇思妙想、不循规蹈矩的人。我曾了解过，这150人中很多人曾应聘过华为，有的拿了offer没来，有的华为没选上。总之，他们不在华为体系内。这也反映出大企业的问题：组织机制、战略论证流程、预算分配方式，都不鼓励内部创业，尤其不鼓励偏离主航道的“异端邪说”。
其次，大企业的文化、考评和筛选机制，往往压制了任总所说的“歪瓜裂枣”——裂了口的枣才最甜，让中小企业反而有了机会。但像DeepSeek这样的成功，背后可能是成百上千家企业的失败。这就是创新的风险。
再次，从团队结构看，我觉得中国的教育体制并不像前几年一些学者批评的那么糟糕，说什么压抑创造性。中国学生尤其是名校生的数理功底非常扎实，这对人工智能大模型这类探索绝对有优势。因此，不能全盘否定中国教育制度。西方教育看似更开放、更符合青少年天性，但理论功底往往不够扎实。
03
管理不确定性：增加选择性
1．人们得忽略多少东西才能让自己有效地行动。
塔勒布提出的“反脆弱”是一个很重要的观点——反脆弱意味着从不确定性中获益。由于时间关系，我们只能简单摘取他的部分观点，无法全面展开。
所谓脆弱性，是指不喜欢波动的事物；而反脆弱性的事物则喜欢波动，也喜欢时间。脆弱性表现为不确定性、变化性、不完美、不完全知识、机会、混沌、波动、混乱、熵、时间、未知性、随机性、动荡、压力、错误、分散结果、无知等等。我们可以看到，世界上这些现象和力量同时在起作用。
塔勒布有一个观点值得注意：在商业和经济决策中，对数据的依赖导致了严重的副作用。由于互联网的发展，数据空前丰富，你在数据中陷得越深，错误数据的比例越高。我们很少讨论数据的一个属性，即大量数据实际上是有害的，即使中等数量的数据也是有害的。你越频繁地寻找数据，你会发现，你找到的噪声（而非被称为信号的宝贵数据）的比例越高，噪声与信号比就越高。
这个观点和现在AI依赖大数据学习的思路正好相反，不过我比较支持塔勒布的看法。他举了个简单的例子：你过马路时，注意的东西越多，反而越容易出事。不如抓住主要矛盾，关注主要风险来源，减少不重要的数据干扰，才能安全通过。正如保罗·瓦莱里曾经写到：“人们得忽略多少东西才能让自己有效地行动。”AI的发展内部也存在这样的悖论。
2．实现反脆弱性的关键在于选择权。
反脆弱的特征，一是反复试错，二是层层冗余。塔勒布特别举了人类的例子：人有两个肾脏，这就是一种冗余。我弟弟多年不知道一个肾脏已经萎缩，直到一次检查才发现另一个肾脏已不起作用，但他一直没感觉到太大影响——这就是冗余的作用。生物进化本身就是反复试错的过程。人体许多器官都有额外容量，比如肺、胃，即使切除一部分仍能工作。如果不发生意外，冗余似乎是一种浪费，但意外经常发生。所以，人的进化对我们理解反脆弱很有启发。
每个新创企业都是脆弱的，但这推动了整个经济的反脆弱性的提高，是个人创业者的脆弱性和他们必要的高失败率成就了生生不息的创业精神。
那怎么实现反脆弱性？关键是要有选择权。这和我们一开始说的“先开一枪，再开一炮”的逻辑相一致。因此，利用选择权是一种智慧。逻辑思维、因果关系、演绎推理属于智力；而辩证法则能看到事物内在的矛盾、对立统一、向对立面转化，以及“度”的把握，这虽然不像因果关系那么清晰，但实际上是一种智慧。中国人的思维方式，比如老子、庄子，在智慧层面见长；西方则在逻辑层面见长。西方的思维方式推动了工业革命和文艺复兴，而中国的思维方式可能对未来应对不确定性的世界有其优势。
塔勒布特别提到“布里丹之驴”假设的例子：一头又饥又渴的驴站在水和食物之间，那该先喝水还是先吃东西？最终因无法选择而渴饿致死。在这种情况下，哪怕一个随机的摆动把它推向水或食物一边，它都可能活下来。现实中也有类似的两难选择，用逻辑分析优劣往往很难取舍，有时用随机性来做出选择，反而是一种可行的方式。
3．有了过程规则，我们就不会乱。
华为任总有一个重要观点：“用规则的确定性应对结果的不确定性”。我最初看到这句话时，甚至觉得华为会不会因此显得保守？但真正理解任总的思想后，发现他正是要解决这个问题：面对不确定时，我们不能手足无措，而要从过去积累的规则向前推演，识别行动中确定的部分，减少不确定的部分，以此来应对不确定性并做出决策。
华为公司的国际化，面临政治、经济环境的不确定性，汇率、信用、税收、合同履行等的风险，对华为的财经管理提出了很高的要求。为此，华为从2007年起，发起了IFS（集成的财经服务）变革，任正非对IFS变革的目的作了明确的说明：
为什么我们要搞IFS？实际上我们要做一件事情，我们要以规则的确定来对付结果的不确定，我们对未来公司的发展实际上是不清晰的，我们不可能非常清楚公司未来能到哪一步，因为不是我们可以设计这个公司，是整个社会和环境同时都来设计这个公司。所以我们不可能理想主义地来确定我们未来的结果是什么，但是我们可以确定一个过程的规则，有了过程的规则，我们就不会混乱，由规则的确定来对付结果的不确定，这就是我们引入IFS的原因。（任正非《与IFS项目组及财经体系员工座谈纪要》2009）
像任正非这样的企业家，之所以能驾驭大公司，与他过去经历的多样性和复杂性直接相关。他上过大学，当过兵，还喂过两年猪，对社会底层需求、对客户真正的需要，有更深的体会。任总常说，要抛弃虚荣心，做重大决策时不要被虚荣左右。他说：“不要脸的人才能干大事。”他还用猪来打比方：“猪喂肥了，连哼都不想哼。”这话其实挺深刻。人为什么会懈怠？就像猪养肥了就不愿动一样。因此，应对未来的不确定，我们往往最缺的是过去的经历。这些经历——积极的、非机会主义的经历——是我们积累的财富，是进行总结和判断的重要基础。
二、管理研发活动的不确定性——集成产品体系IPD
华为开发的几大管理体系：IPD（集成产品开发）、ISC（集成供应链）、IFS（集成财经服务）、CRM（客户关系管理）以及IT SPP/IT（信息技术战略规划与经营计划流程），将华为从一个依赖经验、依赖英雄和杰出领导者的体制，逐步转向基于流程、摆脱对人依赖的规范管理体系。
当然，这种管理体系也有缺点，如果搞得过头了，也会像英国那样显得很死板。所以任总强调“乱中求治”：企业从创业以来形成的体系往往比较“乱”，支撑不了大规模发展，就需要做流程化变革；但流程化也可能让企业僵化，所以又要“治中求乱”——在规范化的基础上，适当放开前端的灵活性，使企业既规范又有活力。这个“度”的把握非常难，我们这里就不展开讨论了。
04
华为风险投资的方针与原则
• 一类是独立风险投资（Independent Venture Capital）；
• 一类是公司风险投资（Corporate Venture Capital）。
我曾指导我的博士生专门研究公司风险投资，根据他的研究以及我后续的关注，得出了一些结论，认为公司风险投资的战略动机主要分为四个：（1）填补空白；（2）环境扫描；（3）提高效率；（4）生态系统建设。
从华为公司风险投资的实践来看，其投资战略可以概括为“赚大钱，不赚小钱”。华为在公司风险投资方面的方针和原则很有特色，与西方理论不太一样。我总结为以下五条：
第一，内生性增长是支持华为未来发展的核心和主要动力，资本运作只能在适当条件下运用。
华为主要依靠内部业务的核心竞争力推动企业增长，而不是靠外部并购扩大规模。从职业经理人特别是高层经理的选拔和培养来看，也以内生性为主要路径。这与西方不同，尤其是美国，职业经理人市场发达，跳槽和外部聘用很普遍，这其中的利弊很难一概而论。但对于企业来说，如何从内部培养出能驾驭未来不确定性、引领产业发展的职业经理人，确实是个很大的挑战。比如GE为了选拔韦尔奇，从几个主要产业的CEO中长期比较，最终选定了他，使GE在1981到2000年间市值增长42倍。
但内生性增长也有局限性：缺乏外部环境的刺激和锻炼，内在的视野和能力容易受限。所以，企业要实现国际化，若仅依靠内生性增长，企业的培养和选拔方式就成为一个值得深入研究的问题。内生性的优点是对企业熟悉、班子协调、忠诚度高，但视野可能受限。更严重的问题在于，如果企业存在严重障碍，已经影响到企业的发展，内生选拔的接班人往往难以克服这些内在问题。
最典型的例子是惠普。惠普曾是硅谷创业的代表，创业车库被美国政府单独保护作为象征。但后来惠普不得不从外部聘用职业经理人，并且之后内部再也成长不起来接班人，全从外部聘用。这反映出外部经理人改变了企业文化，也不重视内部的选拔和培养。日本企业重视内部培养，但在数字化和人工智能变革中明显落后。
第二，资本运作以战略投资为目的，帮助华为获取关键技术和能力，或扩大市场份额。
华为的资本运作是为了弥补自身核心技术的短板，而不是为了上市或迎合资本市场。华为没有上市，因此不受资本市场对并购反应的干扰，这是华为与上市公司的一个重要区别。
第三，并购仅在与现有核心主业相关的领域开展，合资可以在稍微偏离核心业务的领域开展，但要有明确的业务单元归属。
也就是说，并购不是为了横向扩大规模，而是为了强化核心主业。这是华为并购的特点。
华为最成功的并购案例是在2000年互联网泡沫破灭时期，用几百万美元收购了一家美国从事海底电缆开发的创业公司。那家公司当时已获风投一两个亿投资，但产品未出就遇到危机，濒临破产。华为接手后，加强了跨洋海底电缆业务。不过这也很快被美国政府注意到，华为后来收购类似技术公司时被阻止。
第四，企业风险投资侧重于促进生态系统发展，刺激市场需求，填补技术空白，获取前沿技术等投资机会。
第五，资本运作是高风险业务，应始终坚持谨慎原则。监控和管理是实现资本运作、降低风险的重要手段。
• 华为高层多次重申，不开展以获取财务回报为目的的产业投资。（来源：华为财务会纪要，2012）
• 华为公司强调：公司禁止出售任何业务。如果任何业务不能继续发展或不符合战略诉求，直接关闭而不得出售。公司不支持、不投资和不参与内部创业。（来源：华为EMT决议，2015）
这几条在哈佛交流时，现场听众——包括哈佛学生、教师及外部人士——最关注的问题是：为什么华为的风险投资不以财务回报为目的？那正向回报如何体现？华为是通过与核心业务的协同来获得产业投资的回报，即通过外部并购提升主业价值，这才是真正的财务回报。这也应该是公司风险投资的主要目的。我让博士生研究时发现，国外数据库中几乎找不到这方面资料，因为这种协同效应难以衡量，也少有报道。但这恰恰是创造价值的主要来源。
华为强调“禁止出售任何业务，如果任何业务不能继续发展或不符合战略诉求，直接关闭而不得出售”，这是2015年前华为并购的基本原则。为什么只关闭不出售？因为华为是轻资产公司，依靠人的智慧创造财富，在人的头脑中发展“大油田、大森林、大煤矿”。而出售业务时，最关键的其实是核心人力资源也随之流失。
最典型的例子是华为当初与思科打官司期间，与3Com合资成立华为3Com（后称“华三”），最终华为出售了合资公司股份，结果在中国通讯市场上催生了一个强大的竞争对手。这家公司后来被3Com卖给惠普，惠普又卖给清华紫光。在合资时，华为以资产要素（主要是1200名员工，其中800多名研发工程师，100多名销售工程师，其余为人力、供应链、采购与服务工程师）作价投入。这批人尤其是研发和销售团队，带走了华为与IBM合作变革的成果，使这家公司至今仍很有竞争力——等于把华为的机制也带过去了。这就是华为后来形成“只关闭、不出售”原则的原因：关闭后，人员、技术、管理还留在公司；出售则得不偿失，无形资产难以估值。“不支持、不投资、不参与内部创业”之前已解释过。
以上是华为公司风险投资的一些原则，供大家参考。
05
总结
第二，面对不确定性，采取“先开一枪、再开一炮”，增加选择性的应对方针；
第三，用规则的确定性应对结果的不确定性。一个成功的企业家，如何把他的经验、理念显性化，系统地向内部培养的职业经理人传递，是企业管理里重中之重的事情。
第四，公司风险投资CVC应以追求战略协同利益为主。
引述老子的话作结，“知不知，尚矣；不知知，病也”。所谓“知不知”，就是知道自己不知道什么，这样的人是“尚”，尚可；“不知知”，就是实际上自己不知，但却要摆出来自己好像知道一切，“病也”，这是得病的人了。所以，人还是要不断地学习，不断地接受不同的观点、不同的思想，以此来启发自己、丰富自己。如果觉得自己什么都知道了，什么都可以了，迟早是要出问题。
