苗兆光：北京华夏基石双子星管理咨询公司联合创始人、联席CEO，训战结合咨询专家
 
企业管理学界和企业界多年以来的话题就是“变和不变”。有人在关注“变”，也有很多人关注“不变”。比如亚马逊的贝索斯，大家经常问他，到底什么在发生变化？而他总是说，其实我关心的是不变化，企业要把资源配置到不变的事情上来。
从现象上看，现在企业的经营环境确实发生了变化。在这次疫情期间，即便是表现良好的公司，老业务也在大幅度下滑，所以不得不推出一些新业务。
那么，哪些因素是与企业经营密切相关的变化？
第一个是政治上的，是国际环境的变化。中美脱钩正在成为现实，但是脱钩到什么程度，目前还看不清楚。政治的博弈很复杂，但是有一点我们可以确认：原来全球一体化的环境，现在正在发生改变。第二个是疫情常态化带来的不确定。虽然疫情基本可控，但何时全面结束目前还不能预测，疫情不仅影响到一些行业，也带来了物理上的不通畅：国际往来大幅减少，国内也有检测、隔离等要求，一旦某个区域暴发疫情，这个区域就成为孤岛。
企业如何应对这些变化？我认为，企业应该立足于四个方面。
 
国际化新策略：用“殖民地”模式代替“远征军”模式，彻底地国际化
首先要明确，对企业经营环境起到重大影响的是海外布局的国际化策略。未来，海外市场应该怎样布局？我们的看法是：不是不国际化了，而是要走向另一种意义上的国际化。要由“远征军”模式变为“殖民地”模式。古代战争是什么模式？是派军队去远征。蒙古铁骑横扫欧亚大陆，是靠攻城略地来征服弱小民族的，但是他们打完了就走，无法实现大范围的持久统治。现在呢？企业要派人驻扎在当地，要“殖民”过去，在当地开展生产、生活。远征军模式是很难持久的，就像蒙古铁骑，那么强悍，最后还要回到蒙古；殖民地模式则影响深远，如英国，当年不仅输出产品，还输出技术、文化、资本、模式，到达的每个地方都影响至深，与英国断都断不开，至今全球还有53个独立国家隶属英联邦。
历史上与目前国际环境相类似的是“二战”期间。“二战”期间国际上存在两大阵营，两大阵营之间是对立的，但企业家们从来没有停止他们的生意。德国、意大利、日本都在跟美国打仗，但不影响福特、IBM、可口可乐这些企业的全球化脚步。
那时候的全球化是怎么做的？这里有一个案例：默克公司最早是德国的企业，但是在美国也有市场。“二战”一开始，两国对立，默克的美国公司就与总部失去了联系。久而久之，默克的美国分公司不得不独立出来作为美国默克公司，彻底本土化。而这是当时企业普遍采取的策略。所以，后来世界上就有了两个默克。
再比如，不论政治风云怎么变幻，IBM其实从来没有停止过跟当时的纳粹国做生意。这种政治上的隔离对企业家来讲，很有可能意味着，企业得往国际市场上派出一些能够独立作战的经营体。
在这次全球疫情当中，国际环境也不稳定，那些海外业务仍然做得很好的企业，都是因为在美国有全资子公司。当美国限制中国企业的时候，如果相关企业在那边有实体，相对来说，受到的冲击就会比较小。再比如，印度在抵制中国企业，那么如果企业在东南亚有注册的，业务可能就不会受到太大影响。
我想说明的是什么呢？如果以前我们并不是彻底地国际化，那现在就要彻底国际化、要全资源的国际化。不仅是资本的国际化，生产、制造、研发也都要国际化，比如企业的制造业务都迁移到政治壁垒之外的地方去，那这个壁垒可能就被弱化了。我认为，这是中国企业国际化在近期必须要走的路。不然，企业就会非常痛苦，甚至没法活下去。
 
技术新策略：加大研发投入，务必补齐技术短板
无论中美关系往后怎么发展，相互限制的局面短期间不会扭转。回过头来看我们自己，中国企业在跟西方企业对垒的时候，彼此的优势和劣势是什么？总体而言，西方公司长于技术，中国企业长于制造和市场。如果出现脱钩的情况，中国企业会缺少技术支持，西方企业也失去了制造的支持。但对中国企业来说，不趁着现在突破技术这一关，以后恐怕就更难了。因此，中国所有的公司都应把自己改造成技术型公司，加大技术研发投入的同时，加速完成传统行业的技术化改造。
为什么我们各个行业在学习西方企业的过程中，有些学得很快，有些却一直迈不过那个坎？就是因为技术上不能突破。比如西式快餐的发展，麦当劳为什么能依靠小小的汉堡做成巨无霸企业？其背后是技术的支撑——他们能够把供应链优势发挥到极致，从前端的现场加工到后端的研发、销售，整个过程在保证食品健康和口味的基础上，还能大规模生产。反观我们，包子是中国的传统美食，但是站在现代企业的角度来看，其加工、技术、供应链都无法保证整个过程的完整性和食品安全性，所以中式快餐难以成就世界级品牌。
在这一轮可能是长期的国际政治博弈当中，中国所有的企业其实别无选择，只能在技术上投入，在技术上做文章、做改造，下决心突破技术这一关。
 
市场新策略：资本和知识下沉，寻找结构调整中的新机会
未来，中低速增长将成为中国经济的一种常态，这与国际环境关系不大，实际上是中国经济的一种发展趋势。中低速增长意味着企业要到结构性增长中寻找机会，而不是机会遍地只追求规模增长就可以。机构性机会在哪里呢，比如经济结构调整中的从第一、第二产业向第三产业转化的机会，比如人口结构变化中的机会，还比如市场结构调整中的机会等，都有机会点。
我们一直说中国市场是多元的，消费升级中还有很多商机，但过往大家普遍瞄准中高端市场的消费升级，而忽略了一个人口基数更为庞大、消费升级空间更为广阔的市场——四级城市和城镇、农村市场。拼多多的成功为中国人提了个醒，月收入2000元以内的人口几乎占到中国总人口的一半，这一庞大群体的消费需求和需求升级应该被认真对待，在这个市场还存在着大量的机会。就像曾经我们以为电商已经没有机会了，市场已经被瓜分完，但是拼多多却杀了出来，成了市值最高的一匹黑马。所以，市场结构调整这里面的机会，我认为是值得被关注的，现在中国企业的技术和生产能力，完全可以让中低端消费群体获得体面的、有质量的、便捷的消费体验，就看谁能真正重视这一群体的需求，并找到商机。
虽然现在我们的贫富差距并没有两极分化那么强烈，但不得不承认，社会出现分层的现象：知识、资本、资源都偏好向城市这一端流动，使得有知识、有资源的人生活在“这里”，互相以对方对中心，力求满足彼此不断上升的追求，而生活在“那里”的人却得不到关注，成为被遗忘的城镇和乡村。
疫情带来的变化，实际上是把这种结构性的机会突显出来。拥有知识、拥有资本的企业家和知识群体，应发动自己的力量去改造那个大有可为的市场。当年国共两党对垒，国民党就是沉浸在富裕阶层之中，忽视了最广大的贫困人口，忽略了沉默的大多数。企业要重视还在沉睡的四级、五级市场，用资本、知识的投入，把企业的业务拓展到这些市场中去，我认为这是国内市场目前最需要关注的结构性机会。
我这几年渐渐有这种感觉：未来中国的大企业可能不会产生在中心城市，而是像美国的七八十年代一样，都产生在小镇上，中国的小镇还有无限机会，现在的问题是，知识群体愿不愿意到小镇上去开创。
 
业务新策略：关注“毛细血管”层面的变化
前面说的是比较宏观的商业策略，关注宏观商业环境的变化。但是对于企业来说，决定成败的，往往是微观层面的变化，“毛细血管”层面的。我觉得企业最迫切要做的是怎么把数字技术、智能技术用于“毛细血管”的畅通上面，解决微观环境变化带来的现实难题，因为真正对企业产生影响的是“毛细血管”。
以一家连锁包子铺为例，以前开店明确知道在哪儿开，顾客的路线图是从小区往地铁、公交或工厂去的路上，只要在这条路上开店，有人流的保证，生意就会不错，就能赚钱。但现在它的麻烦在哪里？比如小区以前开三个门，人流是这么走的，但现在开一个门了，人的流向变了，怎么开店？这样一个小小的变化，就意味着整个开店策略要发生变化，如果开的店现在是对准一个门的，未来另外两个门重新打开的时候，人流就分散了，生意就会受影响。
所以我的主张是：微观结构的变化，“毛细血管”里的血液是怎样的流向，对商业的影响更为重要。还是以包子铺为例，微观环境的变化就要求开店策略要随之发生变化，比如原来是在店里等待顾客，那现在能不能是门店+地摊的模式呢？
再比如，以前是连锁形式，店越多越好，都是小店铺，成本也小。那现在有了外卖平台，能不能以一个中心门店为主，扩大辐射范围？    
环境是在不断变化中的，非常具体的应对措施可能要根据对微观环境的充分考察后得出，但有一条经营原则要抓住：降低固定成本、提高机动性。
疫情防控常态化其实给企业生态带来比较大的影响。比如，由于区域疫情防控，事实上使得市场在空间上被切割了，人、资源都不能像过去那样快速、无碍地移动，这个时候，你的商业怎么组织？在人到不了的地方，生意怎么到达？市场被切割、组织被切割后，怎么协同？等等。
着眼于解决这些很具体的问题，才能使数字化、智能化具有现实意义。也就是说，只有数字化技术、智能化技术用于解决当前的问题，才能真正实现数字化、智能化。