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实践:中设设计集团人力资源管理纲要——打造“拼搏者”人才
发布时间:2020-10-22 14:48  文章来源:华夏基石   作者:enotsnhc   点击:次
前    言
数字经济时代,人力资本取代货币 资本逐渐成为价值创造的主体。伟大的公司都有一个共同的特质,就是有一支业务精湛、经验丰富、能征善战、敢想敢 拼的优秀人才队伍。
我们的资源禀赋不在于资金和资产,而在于优秀的人才集群及其迸发的产业智慧。人才是我们发展的决定因素,人才战略是我们事业发展的第一战略,人力资源是我们事业发展的第一资源,没有优秀的人才,就没有中设的当下和未来。
当前,行业环境变幻莫测,技术迭代微妙迅猛,无论是传统勘察设计咨询领域还是工程建设全产业链领域,都在发生深刻改变。面临更加复杂、更加不确定的产业环境,唯有打造一支“使命驱动、拼搏奋进、持续奉献、自我超越”的“中设铁军”,才能突破重围,直取胜利,永葆竞争优势。
集团的平台足够高,集团的空间足够广,集团的天地足够大。我们要坚持解放思想,激活组织,为拼搏者提供展现才华的机会和平台;我们要坚持放开眼界,建立起有效的人才开发与培养、激励与评价、竞争与退出机制,有效激 活拼搏者,打造一支能够及时把握市场机遇、赢得客户信赖、提升集团价值、具有中设文化气质的高素质员工队伍。
创新、进取、协作、担当。拼搏者,要有伙伴共生、卓越致远的精神。
规范、高效、尊重、激励。拼搏者,要有赋能与人、以绩为先的意识。
诚信、忠诚、开放、协同。拼搏者,要有同袍同泽、偕作偕行的态度。
共创、共享、共生、共赢。拼搏者,要有超越满意、成就客户的追求。
秉承集团价值主张,认同集团核心文化,忠于集团事业发展,创新进取、努力奋斗,愿意为集团持续创造价值的拼搏者,是我们需要的人。
我们将人才发展与成长作为应尽的义务,设计职业发展通道,实施专项培养计划,提供集团人才发展的有力保障。我们强调个体力量的崛起,强调个人潜能的挖掘,要打造“拼搏者”人才新机制,为人才的才能发挥、潜能激发 提供平台,充分释放人才的内在价值。
我们提倡拼搏者文化,鼓励人才的自我驱动、自我约束、自我发展、自我成长,最终依靠拼搏者创造价值,延伸边界,构建价值生态。我们坚持能者上、平者让、庸者下的人才政策,对优秀人才,不拘一格,大胆使用;对滥竽充数者,坚决淘汰退出。优秀人才是关键,顶尖人才是未来,我们将以战略规划、价值主张、发展趋势、管理模式为前提,科学预测,统筹规划,优化人力资源的结构、数量、质量,支撑集团的长远发展。
集团最大的财富就是人,人力资本 是最重要的资本,人力资源工作应当放在最优先位置。集团各级管理者要转变观念,提高认识,履行人力资源管理主体责任,做人力资源管理工作的第一责任人。集团各级管理者要围绕拼搏者,以组织为平台,协同资源、创造机会;以文化为载体,凝聚人心、牵引行为;以评价、激励、发展、竞争机制为抓手,激发活力、驱动变革,共同打造“蜂巢型”命运共同体。
集团将坚定不移地打造优秀人才发育地、行业精英聚集地,与全体拼搏者一同建设美好明天。
以广阔胸怀,纳百川河海,聚四海贤才,创中设伟业!
 
 
目标篇
人力资源战略要以集团使命为牵引、愿景为方向、目标为路径,为集团战略目标实现贡献核心资源和价值。
人力资源管理工作要围绕拼搏者,优化组织平台,提升文化价值,以管理 机制为抓手,解放思想,激活组织,激 发人才。
 
1. 集团目标
集团使命:让世界更通达,让城市 更宜居。
集团矢志以公路铁路、水运水利、城建市政、环境智能、工程管理及检测五大支柱产业为依托,以智能交通、环 境保护、生态城市、高速铁路和城际铁路、地下空间和枢纽、路面技术等领域为引领,通过精湛的技术、精心的服务为客户创造卓越价值,为实现让世界更通达,让城市更宜居,让生活更美好而 不懈努力。
集团愿景:成为城市发展与交通建设的顶尖技术服务商。
集团以引领交通发展与城市建设为目标,矢志成为行业领跑者,在“走出去” 和“卓越、极致”两大战略指导下,逐步成为全球化视野的工程产业集团,实现国内、国际两个市场均衡发展。
集团目标:规模带动效益提升,规模抵御不确定风险,规模赢得市场竞争。
我们将在区域扩张、专业拓展、产 业化布局、价值链延伸等领域多措并举, 实现“百亿”目标。集团目标包括人才、运营、利润三大类。
人力资源是集团的第一资源。人才队伍满足业务需求,人才发展推动业务发展;打造拼搏者创造价值的平台,让拼搏者分享业务剩余价值和集团发展红利,培养一支能征善战、吃苦耐劳、拼搏奋进的“中设铁军”,是我们的人才目标。
立足江苏、深耕江苏;布局全国、走向国际;超越自身、超越对手,是我们的市场目标。
挖掘优质大客户,以客户为中心,满足客户需求,超越客户需求,创造客户需求,构建客户价值生态,打造客户命运共同体,是我们的客户目标。
设立产业投资基金,通过兼、并购协助市场扩张,提升专业能力,打造“业务+资本”的双轮驱动产业集团,是我们的资本目标。
优化并固化主线流程,建立并完善 信息化平台,落实并巩固项目管理体系, 提高流程化、数字化、项目化运作能力, 是我们的运营目标。
建立项目全周期控制体系,完善成 果及工程交付标准化文档,建立规范化 对客服务模式,不断提升生产交付效能 比,满足日益增多的客户和日趋精细的 需求,是我们的质量目标。
吸引和培育行业顶尖技术团队,搭 建“总部+专业院/事业部+研究中心” 的矩阵式技术研发、应用和推广平台, 实现“技术商业化”,发育新的产业生态, 是我们的技术目标。
集团追求长期可持续的利润目标, 以单位资源产出增长实现利润增长,以 管理效率提升实现利润增厚,以优化组 织方式和人力资源配置提升人均效能。
 
2. 人力资源管理目标
人力资源管理使命:解放思想,激 活组织,激发人才。
人力资源管理愿景 : 塑造优秀人才, 打造核心能力,推动卓越绩效。
人力资源管理目标 : 优化组织平台, 加强文化载体,利用六种力量,构建“以拼搏者为核心”的“蜂巢型”拼搏者命运共同体。
“蜂巢型”命运共同体 :“蜂巢” 是以六角形构建的蜜蜂巢穴。每一只辛 勤的蜜蜂,都象征着集团的一位拼搏者; 每个蜂巢有六个角度,代表推动拼搏者 前进的六种力量,支持拼搏者持续奋斗、 不断进取、砥砺前行。
“蜂巢”与“蜂巢”之间紧密结合, 形成有机整体,人力资源管理体系要将 单个拼搏者黏结为“拼搏团队”“拼搏集群”“拼搏者命运共同体”,推动集团从优秀走向卓越。

3.“ 拼 搏 者”人 才 管 理新 机 制 (“123456”管理机制 )
一个核心:以拼搏者为核心。
两类人才:管理类、专业类。
三条主线:人才供应链、人才发展链、人才服务链。
四步循环:价值界定、价值创造、价值评价、价值分配。
五大职能:招聘管理、培训管理、薪酬管理、绩效管理、职业发展管理。
六种力量:组织动力、文化聚力、评价拉力、激励推力、发展升力、竞争压力。
 
4. 人力资源管理主体责任
集团各级管理者是人力资源管理的第一责任人,人力资源管理工作是所有管理者的共同责任。
集团决策层为人力资源管理提供战略方向,配套资源保障,指导推进人力资源管理体系的贯彻落实。
人力资源部门制定政策、明确标准、构建体系、搭建平台,为各部门提供制度支撑和人才保障,实现“管控+服务”“激活+赋能”的角色定位。
各部门依据集团人力资源管理体系,执行规则,履行职责,授权赋能,激发员工,培养员工,为人才队伍提供职业舞台和发展机会。同时基于现实需 求,提出管理体系优化建议。
 
 
组织篇
组织是平台,让拼搏者尽情施展抱负;组织是机会,使拼搏者能够脱颖而出;组织是资源,为拼搏者提供支撑保障;组织是系统,将拼搏者黏结为命运共同体。
激活组织,就是明确价值创造标准、搭建价值创造平台、优化价值创造方式、赋能价值创造者;激活组织,就是为每一位拼搏者提供发展机会,打造拼搏文化;激活组织,就是让各专业线、各管理者、各从业者,真正履行激活拼搏者的使命和责任。
1.  组织分工
集团作为一个整体,基本组织结构是按专业线划分的专业院 / 事业部和按区域划分的市场中心。专业院 / 事业部在规定的经营范围内承担客户开发、生产交付、市场维护和售后服务的项目全过程管理职责。市场中心在集团规定的区域市场内有效开展经营,提供对客服务。
集团各组织模块应始终坚持以客户为中心,通过端到端的流程拉通,在为客户服务的统一界面下,共同创造价值。
集团各级管理者应始终坚持以拼搏者为核心,落实“拼搏者”人才管理新机制,搭建平台,创造机会,塑造文化,引导行为,发掘拼搏者,培养拼搏者,激励拼搏者,将集团打造成为拼搏者命运共同体。
(1)决策层分工
董事会和经营层共同组成集团的决策层。
董事会负责集团未来的使命、战略与目标,为全体拼搏者指明奋斗的方向。
经营层以董事会既定战略为前提,制订具体工作计划,对经营业绩负责。
(2)总部职能分工
为拼搏者搭建平台赋能体系,提供专业化、集约化、平台化的管理服务,提高内部运营效率,提升专业能力与管理能力,是总部职能部门履行分工的基本原则。
总部职能部门作为多元业务协同发展与赋能平台,通过搭建管理体系,强化核心职能,优化管控流程,提供专业服务,推动总部职能部门与业务部门之间的矩阵式管理和协作关系,成为高效能总部平台。
总部职能部门将重点聚焦于战略规划、服务支持、制度输出、战略落地、绩效管理、创新整合、资本运作、市场引领等职能,由传统的专业型、功能型、服务型总部转变为平台+专业型、赋能+功能型、管控+服务型总部。
总部平台中心要深化技术研究,加强技术积累,提供创新技术支持。通过生产赋能、运营赋能、人才赋能等方式,为各部门创造价值。
总部通过责权体系的梳理,建立分层决策和管控体系,增强专业院/事业部层面的业务决策权,增强总部的人、财、物决策权。业务决策向一线倾斜,管理决策向总部提升,最终形成各司其 职、各负其责、明确高效的责任体系。
(3)专业院 / 事业部分工
各专业院/事业部为拼搏者提供平台,是集利润中心、专业技术中心、解决方案中心、客户服务中心、创新中心为一体的集成经营体。
专业院/事业部为客户提供完美解决方案,为集团贡献高效产值,为集团 培养人才队伍,为市场中心提供支持。
专业院/事业部包含生产模块、技术研发模块、职能管理模块,核心职能在于经营拓展、生产交付、技术研究、模式创新、产业管理、新业务培育与孵化等方面,同时,还需履行标准化体系建设、流程优化、客户服务、人才培养、 技术传承与创新等职责。
(4)市场中心分工
市场中心作为区域范围内的客户中心,是各区域的经营与资源统筹主体, 通过铺设渠道网络,寻找市场机会,开发价值客户。市场中心对合同额承担主要责任,同时承担收款和利润责任。
作为区域资源整合平台,市场中心承担区域内行业资源、技术资源、信息资源、客户资源等资源整合和协调职责。
作为区域市场经营平台,市场中心承担市场规划、品牌营销、市场开发、客户开拓、项目获取、合同签订、客户服务等职责。
作为区域客户服务平台和前端组织,市场中心通过梳理端到端的客户服务业务流程,协同决策层、专业院/事业部、研发中心/所、总部职能部门为客户提供高质量的服务,与客户完成价值交付,构建共生价值生态。
 
2.  组织协同
数字经济时代,管理的效率不再来源于简单的分工、分权、分利,而来源于各种协同。组织作为资本、技术、劳动力等各要素的集合体,唯有协同,才 能为集团创造更大价值。
作为拼搏者,要始终以客户为中心,服从集团整体利益,打破“部门墙”“流 程桶”,协同创造价值。
(1)流程协同
集团将逐步构建基于客户需求实现的端对端工作流程体系。在流程推进过程中,流程参与者要打破专业和部门限制,以流程节点的推进为首选,实现跨部门流程协同。
(2)客户协同
各专业院/事业部、市场中心在无现行工作流程情境下,面对客户,以需求为原点,打破界限,以临时性任务的形式统一客户工作界面,为客户提供系统解决方案。
(3)任务协同
在任务推进过程中,需要各方参与时,参与者需要及时跟进,处理好临时性任务和常规性工作的关系。
(4)能力协同
各专业院 / 事业部要提升经营能力,各市场中心要提高交付意识,加强市场能力协同,开发优质客户,满足客户需求。
研发中心要有“经营思维”,为专业院/事业部提供技术支持和服务,专业院/事业部和市场中心,要具备技术敏感性,通过跨专业、跨职能的内部研讨会、专项任务等形式,打破技术、交付、市场壁垒,实现能力协同。
各职能条线,通过业务伙伴角色,深入业务一线,履行职能管控、满足业务需求、赋能业务团队,加强管理能力与业务能力之间的协同。
(5)资源协同
集团将统一客户界面,建立客户管理体系,作为市场与客户资源协同平台;集团将建立平台中心和知识中心,作为技术资源协同平台;集团将建立内部人才市场,作为人力资源协同平台;集团将建立财务和供应链管理体系,作为财 务、物资资源协同平台。
(6)人才协同
集团依据需要,加强各模块之间的 人才流动,实现集团人才配置效率最优。
集团在中层管理者和骨干人才任期期间,加强职能—专业院/事业部—市场中心的岗位轮换,通过不同专业视角和 岗位视角的转变,实现人才培养的协同。
 
3. 组织进化
面对不确定性内外部环境,技术、客户、市场、业务模式、管理、人才、文化等任何一个维度的变化和发展,都 会对组织本身的发展和存续带来挑战。
未来的数字化、大链接、智慧化时代,商业组织将打破传统科层制组织结构,打造以客户为中心的“平台化赋能+分布式自主经营+富生态价值网络”的“平台型+自组织+生态型”的组织模式。
未来的组织模式,内部应分工明确,提升工作效率;打破边界,协同创造价值;数字驱动,打造智慧平台;授权赋能,激发自主活力。
未来的组织模式,鼓励拼搏者自我驱动,展现自我规范、自强活力、自主发展、自觉提升的内生驱动。
未来的组织模式,是去权威、去中介、多中心、分布式、广链接、无边界的组织模式,这种网状并联的生态组织,更加开放、自主、高效、智慧。
未来的组织模式,要以数据为核心,建立采集、分析、管理、决策一体化智能运作模式,将每一位拼搏者,从执行者转变为价值创造者;将拼搏者集群,从单纯的人才要素堆砌,转变为高效协同的“拼搏者命运共同体”。
 
 
文化篇
文化作为一种信念,拥有激情的力 量,让拼搏者有使命、有追求,激发拼 搏者的潜能与创造力,不抛弃、不放弃, 做事奋不顾身。
文化作为一种共识,拥有凝聚的力 量,统一思想,降低内耗,促进协同, 形成“蜂巢型”命运共同体。
 
1. 拼搏者文化
每位拼搏者都是独立个体,在集团 组织系统内履行各自使命。要寻找一种 力量,让每位拼搏者紧密结合,形成有 机整体,将单个拼搏者黏结为“拼搏团 队”,形成“拼搏集群”。这种力量,就是文化的力量。
(1)文化继承
在集团“伙伴共生、卓越致远”的 价值观指引下,在集团“创新、进取、 协作、担当”的企业精神引领下,拼搏 者继承了集团代代传承、持续奋斗、自 我超越的“奋进文化”;继承了工作认真、 精益求精、踏实肯干的“工程师文化”; 继承了客户意识、竞争意识、开拓意识 的“市场文化”;继承了诚信至上、品质如一、卓越致远的“品牌文化”。
(2)文化导入
面向未来,在“蜂巢型”组织模式下, 要求拼搏者具备“开放文化”“协同文化”“狼性文化”和“卓越文化”。
开放文化:拼搏者要跳出固有思维,不因循守旧,善于自我批判,学习创新,打破桎梏,吸收外部能量。
协同文化:拼搏者要跳出局部利益,以集团利益为重,打破“部门墙”“流程桶”,实现协同创造价值。
狼性文化:拼搏者要敏锐进取、坚 持不懈、团结拼搏,以持续奋斗的精神,形成一支目标一致、协作担当、战无不 胜的“中设铁军”。
卓越文化:拼搏者要有归零心态,不沉迷于过去的成功,坚持创新、自我超越,从优秀走向卓越。
奋进文化、工程师文化、市场文化、品牌文化、开放文化、协同文化、狼性文化、卓越文化等拼搏者文化特质,是集团高速发展的原动力,也是集团未来赢得市场竞争的不二法宝。
 
2. 拼搏者行为
拼搏者的核心是以客户为中心,持续创造价值。作为拼搏者,要成为集团拼搏文化的认同者、践行者和捍卫者,践行以下关键行为:
以客户为中心,超越客户需求;
忠于集团事业,服从工作安排;
思想高度认同,行动坚决服从;
敢于承担责任,拒绝任何借口;
开放学习成长,不断超越自我;
保持积极心态,从不轻言放弃;
加强团队合作,乐于群体拼搏;
坚持艰苦奋斗,持续创造价值。
 
3. 文化反思
没有天生的拼搏者,也没有永远的拼搏者,集团除了要靠机制的牵引约束,还要自我批判,反思中庸主义、官本位、山头主义、有组织无纪律等不良现象。
中庸主义:拼搏者要避免出现庸碌、易满足、不进取、老好人、不作为、不担当的行为。
官本位:拼搏者要反对官僚主义,避免出现“权力优先、干而优则仕、官大一级压死人”“权力意识取代责任意识”等现象。
山头主义:拼搏者要坚决避免形成 部门圈、派系圈、利益圈,警惕圈子文化排挤主流文化,抵制圈子利益凌驾集团利益,坚决打破“山头主义”和“圈 子文化”。
 
 
人才篇
集团最大的财富就是人,人力资本是最重要的资本,是价值创造的主导要素,集团的人力资源工作应当放在最优先位置。对于集团而言,经营人才与经 营客户同等重要。
 
1.“中设人”定义
中设人要认同集团价值观,履行岗位职责,服从管理要求,自觉维护集团形象,诚实劳动,追求上进,不逃避,不惧怕,不退让,不推辞,不断为集团发展贡献力量。
拼搏者是优秀的中设人,是集团价值创造的主体。拼搏者靠愿景牵引、使命感召,持续拼搏、艰苦奋斗、不断归零、勇于创新、自我超越。拼搏者敢于担当、敢于挑战、以身作则,在集团传播正能量。拼搏者具备大局观,服从集团全局利益,不断树立更高目标,持续创造高绩效,为集团发展贡献生生不息的力量。
 
2. 人才理念
集团秉持尊重与开放的态度,赋能于人,由上而下地释放权力,激发活力,让更多员工充分展示其能力,使企业和个人共同实现价值。
集团以绩效为导向,强调目标管理,强调业绩承诺,为能者提供舞台,形成优胜劣汰的人才管理机制。
(1)选人理念
工作业绩、价值观、专业能力、发展潜质,是集团选拔人才的主要标准。
人才选拔以内部晋升为主,部分高层次人才加强外部引进。
任人唯贤,举贤不避亲。
(2)用人理念
用人所长,赋能于人,选用有能力、有担当的人才。
包容成长,给予不同个性和能力的人才机会和平台。
人、财、物等资源配置优先向拼搏者倾斜。
(3)育人理念
基于组织发展需要,培养岗位任职能力;基于个人发展诉求,给予成长机会。
拓宽职业发展通道,让员工从专业走向精深,从精深走向权威。
“Z”型成长,鼓励管理者在不同岗位间轮换,发展成为综合管理型人才。
(4)评价理念
认可功劳,尊重苦劳。
业绩导向,同时关注能力提升和价值观契合。
让拼搏者多受益、懈怠者不得利,劳动者获得合理回报。
(5)激励理念
多劳多得,优劳优得。
物质激励与精神激励相结合。
以拼搏者为核心,激励资源向拼搏者倾斜。
 
3. 人才分层分类
对集团员工进行合理的分层分类,是为了更好地发展人才、使用人才。给予不同类型人才针对性的管理措施, 可以更好地激活人才,创造价值。
集团将人才分为管理类和专业类两大类。
(1)管理类
管理类是指各所(部门)助理所长(助理主任)级别及以上的管理人员。包括决策层管理者、总监层管理者、中层管理者和储备层管理者。
(2)专业类
集团根据专业性质和岗位性质区分设计、工程、技术研发、市场、职能管理等序列。序列内部依据能力特点、组织需求、人才结构等因素划分为专家层、资深层、骨干层、专员层、辅助层。
 
4. 人才管理三条主线
(1)人才供应链
确定性的人才需求提前规划,不确定性的人才需求及时响应。通过战略规划引导人才规划,让人才队伍保障战略目标落地。通过规划、盘点、供给、培养和使用,为集团各部门打造人力资源供应链,提供充足、胜任的人才队伍。
(2)人才发展链
集团将以任职资格标准为基础,职业发展通道为路径,打造人才发展链,提升拼搏者价值创造能力,实现拼搏者与集团共同发展。
(3)人才服务链
集团构造人才服务链,对内部共性人力资源管理需求进行整合,打造共享服务平台,提供高质量、低成本、标准化的人力资源服务,为员工提供一站式整体解决方案。
打造“蜂巢型”人才管理新机制,就是以拼搏者为核心,尊重拼搏者,建立高绩效、平台化人力资源管理机制,结合五大职能,利用六种力量,激活每 一位拼搏者,让员工从“要我干”到“我要干”“我们一起干”,将集团打造成为“蜂巢型”拼搏者命运共同体。
 
 
评价篇
以拼搏者为核心,根据战略目标和各模块职责定位,通过分工协同,结合文化载体,打造集团价值创造运行方式;通过价值评价、价值分配等管理机制,激发拼搏者活力,构建价值创造四步循 环,持续为集团创造价值。
“蜂巢型”人才管理新机制,通过价值评价机制,让拼搏者脱颖而出,呼唤拼搏者的自我涌现,激发拼搏者活力,保持集团发展动力。
 
1. 评价原则
(1)评价导向
战略主导,文化引领,强调业绩导向和价值创造,关注能力提升与价值观契合。
业绩为重,全面评价,结果性指标与过程性指标并重,短期目标与长期目标并重,内部目标与外部目标并重。
强化过程,注重反馈,构建计划、辅导、监控、评价、应用和改进的全过 程评价体系。
(2)评价标准
组织绩效要和历史值比、预算值比, 同时关注竞争对手动态。
个人绩效既看评价指标的绝对值, 也看评价结果在组织系统内的相对值。
(3)评价要素
组织绩效评价要素:成熟业务强调全面高效可持续发展,从规模、回报、 内部运营效率、团队成长等角度综合评 价;战略新兴业务鼓励快速发展,简化 评价指标。
个人绩效评价要素:业绩评价侧重实际结果;工作态度、工作能力、价值观等评价侧重长期表现。
 
2. 组织评价
(1)总部职能部门评价
总部职能部门在具体评价中要区分好管控、监督与服务的不同工作定位和评价导向。
定量评价和定性评价相结合,长期评价和短期评价相结合,结果评价和过程评价相结合。重点关注战略绩效分解、关键任务、内部客户满意度等指标。
(2)专业院 / 事业部、市场中心评价
既要评价经营规模、经营效益等财务性指标,也要关注客户满意、内部运营、学习成长等管理性指标。
集团按照不同专业院/事业部、市场中心发展阶段和战略使命,针对性制定评价指标和利益分配系数,引导专业院/事业部、市场中心的经营和管理行为。
专业院/事业部、市场中心之间要 避免业务的无序竞争,让评价机制引导 各专业院/事业部、市场中心更多地关注做大业务版图。
各专业院/事业部与市场中心指标互锁、责任共担、利益共享。
3. 个人评价
(1)管理者评价
结果导向与过程导向相结合;潜能评价与业绩评价相结合。
决策层管理者对集团发展负责,考核战略性指标、经营性指标、管理性指标;其余管理者履行战略分解下的业绩指标和关键任务指标。
所有管理者激励篇
集团坚持开放的激励机制,不断激活拼搏者潜能,释放拼搏者能量,打造拼搏者命运共同体,让拼搏者成为“责任体”“发动机”“动力源”。
集团坚决反对价值分配均等化,充分尊重拼搏者的合理诉求和预期回报,持续提升激励的内部公平性和外部竞争力,让真正为集团做出贡献的拼搏者获 得合理回报,过上幸福生活。
 
1. 激励原则
(1)激励导向
以拼搏者为核心,激励资源向拼搏者倾斜、向一线倾斜、向艰苦地区倾斜,鼓励员工主动承担更有挑战性的工作。
多劳多得,优劳优得,形成“高绩效—高压力—高回报”的正向循环。
按劳分配和按资分配相结合,让拼搏者获得更多剩余价值,让资本所有者获得更多资本增值。
内部公平性和外部竞争性相结合,通过岗位价值、能力价值、绩效价值的动态平衡,确保薪酬的内部公平性和外部竞争性。
一次分配和二次分配相结合,一次分配坚持“价值分享制”,合理评价创造价值,分配薪酬和奖金总额,二次分配向拼搏者倾斜。
物质激励和精神激励相结合,物质激励导向价值创造,精神激励导向持续拼搏。
(2)激励要素
集团为拼搏者提供全面薪酬激励,包括工资、奖金、福利、分红、股权、专项奖励、荣誉认可、发展机会、学习 成长、弹性工作等综合性激励要素。
 
2. 组织激励
(1)决策层激励
决策层激励要与集团整体业绩表现休戚相关,激励资源采取现金和股票的方式向中长期倾斜,鼓励决策层着眼未来,实现长远战略目标。
(2)总部职能部门激励
总部职能部门奖金要与集团整体业绩、集团管理规模、外部市场水平等因素挂钩,同时考虑集团人均效能、业绩增幅、职能部门人数等因素。
集团实现超额利润,职能部门可按照比例参与利润分享。
(3)专业院 所/ 事业部激励
专业院所 / 事业部一次分配以“价值分享制”为基础,同时引入组织绩效评价、战略任务完成度、人均效能等指标作为综合考虑因素。
构建当期奖金与战略奖金相结合的激励机制,当期奖金同当期经营结果挂钩,实现短期业绩联动;战略奖金面向未来,与战略目标挂钩,促进长期业绩改善。
各专业院所/事业部核算奖金后,以“价值分享制”为基础,结合各专业院所实际经营情况,进行内部二次奖金调节。
(4)市场中心激励
市场中心一次分配以“目标责任制” 为基础,目标值基于战略目标分解,根 据不同区域、客户、业务来源、项目类型做综合调整,同时结合市场性指标、管理性指标综合确定奖金总额。
市场中心内部以“目标责任制”为基础,结合各办事处实际经营情况,进行内部二次奖金调节。
 
3. 个人激励
灵活运用多种激励手段,构建全面激励体系,不断激发员工的使命感和责任感,实现自我驱动,持续拼搏。
文化激励:塑造“拼搏者文化”,激发员工的拼搏活力和自驱动力。
发展激励:通过使命感召,愿景牵引,让员工发展有方向、有前途、有梦想。
荣誉激励:健全集团荣誉体系,树立榜样力量,引导员工拼搏行为。
目标激励:通过合理目标制订,工作结果达成,鼓舞士气,激励人心,让工作成为工作本身最大的回报。
物质激励:探索工资+奖金+福利+利润分享+股权激励+分红等一揽子物质激励解决方案,鼓励拼搏者持续创造价值。
关怀激励:通过环境关怀、精神关怀、发展关怀、健康关怀等多种措施,丰富员工人文关怀体系,追求员工和企业的和谐共赢和长远发展。
(1)管理者激励
中层及以上管理者,采取年薪制+中长期激励计划的激励方式。年薪制根据个人职务、责任、风险和压力等因素综合确定年度薪酬总额。合理分拆固浮比,实现业绩强联动。中长期激励计划包括利润分享、任期制奖金、中长期股 权激励等多种方式。
储备层管理者,采取固定工资+绩效奖金的激励方式。固定工资依据岗位价值、市场水平、个人能力综合确定,绩效奖金同集团业绩、部门业绩、个人 业绩挂钩。
(2)专业人才激励
设计/工程人员采取固定工资+绩效奖金的方式,一定层级以上的设计/工程人才可享受中长期激励。绩效奖金同个人业绩、项目业绩、部门业绩、集团业绩等因素挂钩,主要包括业绩奖金、项目奖金等。中长期激励计划包括利润 分享、中长期股权激励等。
技术研发人员激励方式为固定工资+项目奖励+商业化利润分享。固定工资从所在部门上缴利润中单独列支,并提供研发节点奖励和成果奖励。基础性研发人员适当提高固定工资收入,应用型研发人员适当提高绩效工资比例。成功商业化的研发项目,可采取一次性研发奖励或参与利润分成等方式进行激励。
市场人员激励方式以“目标责任制”为基础,单个市场人员同个人市场目标完成情况直接挂钩,市场管理人员同团队市场目标完成情况直接挂钩。
职能人员激励方式为固定薪酬+绩 效奖金。重点探索“外部对标、以岗定薪、总额挂钩、按绩取酬”的薪酬模式。固定薪酬同岗位、能力、市场水平挂钩,绩效奖金同个人业绩、部门业绩、集团业绩挂钩。
都应进行能力评价和价值观评价。
决策层及总监层管理者以年度为评价周期,中层和储备层管理者以半年度、年度为评价周期。管理者统一实行任期 制,实行任期考核。
管理者评价结果同工资晋级、奖金发放、职位调整直接挂钩。任期考核同职务调整直接挂钩。
(2)专业人才评价
设计/工程人员需要考核工作量、工作质量、工作效率、客户满意度等指标,也考核工作能力、工作态度、学习成长等指标。对资深层以上人员,还需要考核培养人才、技术发展等指标。
技术研发人员要区分基础性研发和应用性研发,注重过程与结果考核相结合,注重业绩与能力相结合。研发工作成果具有不确定性,要对研发失败保有一定的宽容性。
市场类人员考核围绕品牌建设与管理、市场开拓和经营任务展开,包括经营性指标、市场性指标和管理性指标。
职能类人员要从专业职能型走向平台赋能型,考核岗位职责指标和关键绩效指标。
专业人才能力评价主要为任职能力等级评定,鼓励员工成为内部专家,甚至成为业内专家。
 
 
发展篇
人才是集团最宝贵的资源,集团将以拼搏者为核心,坚持人才发展决定组织发展的理念,追求员工发展与组织发展同步,持续打造决胜未来的人才梯队。
集团为员工提供成长和发展的资源、平台与机会,鼓励员工充分发挥个人才能,鼓励劳动者向拼搏者学习和靠拢,让拼搏者享受企业更大的发展成果,并实现自我增值。
 
1. 发展原则与发展方式
(1)发展原则
职业发展坚持将更多机会向拼搏者倾斜。
坚持用人所长,赋能于人,对有能力、有担当的人才要加大授权力度。
坚持以组织发展需要为主,兼顾个人发展诉求,实现组织发展与员工发展双赢。
集团为员工提供多元的职业发展通道,并明确各通道的任职标准和晋升要求。
员工发展包括纵向职级晋升和横向跨序列发展,形成“Y”型和“H”型的发展路径。
(2)发展方式
人才发展方式主要包括:课程学习、行动学习、导师制、轮岗锻炼等。
 
2. 管理者发展与选拔
(1)管理者发展
管理者培养要从实践出发,学以致用,强调跨体系的横向流动、总部与一线的纵向轮岗,通过“Z ”型的发展路径,培养管理者的综合业务能力和管理视野。
担任中层管理者需要有基层工作经验,担任总监层及以上管理者,需要有周边工作经验。
(2)管理者选拔
坚持内部选拔为主、外部引进为辅的原则。
决策层管理者:以内部培养为主,缺乏内部培养土壤且专业性较强的岗位,集团需要针对性从外部引进。
总监层管理者:成熟型专业院/事业部和市场中心以内部培养和选拔为主;战略新兴型专业院/事业部和市场中心,采取内外结合、机会均等的选拔原则;职能总监,采取内外结合、机会均等的选拔原则。
中层管理者:业务类管理者以内部培养为主,管理类管理者可采取内外结合、机会均等的选拔原则。
储备层管理者:需要从内部选拔骨干人才,加入储备管理者池。
管理者选拔坚持业绩导向原则,从影响集团发展的关键事件中考察管理者,基于管理者的能力素质选拔管理者,用人所长。
管理者选拔采取价值观一票否决制。
 
3. 专业人才发展
专业人才发展以任职资格要求为基本依据,包括学历与经验、知识与技能、行为、成果等标准。
根据不同专业人才发展序列和职级要求,员工的晋升发展分为自然晋升和选拔性晋升两种方式。
坚决打破“官本位”思维,培育工匠精神,鼓励专业精深,让专业人才在集团找到合适的位置,创造价值,获得回报。
设计类人才,以岗位培养为主,以青蓝工程为平台,以员工职业发展为引导,培养和提升员工各项能力,鼓励快速成长。
工程类人才,以内部培养为主,其中高级别工程人才采取外部招募为主的方式,寻求行业高端人才,共同开发事业。
技术研发类人才,以内部培养为主,同时吸引优秀研发团队加盟,其中专家层技术研发人才采取内部培养与外部招募并重的方式。
市场类人才,以内部培养+外部招募+合伙人的方式打造市场人才队伍,以“训战结合”的方式开展培养。
 
4. 人力资源处培训发展
(1)培训发展定位
传播集团价值观和管理思想,培养集团发展所需要的管理者和专业人才队伍,建设可持续发展的人才梯队,提升拼搏者价值创造能力,实现人才战略推动组织战略和业务战略实现。
(2)培训发展目标
传播集团文化理念,塑造核心价值观念;
提供专业培训服务,打造核心竞争能力;
总结最佳实践案例,促进组织知识共享;
开发各类核心课程,支持集团发展战略。
 
 
竞争篇
竞争机制就是要靠开放的组织系统,构建开放的管理机制,以开放的人才结构思维,不断激活人的潜能和价值。开放的组织系统,要求集团广纳贤才,吸引更多行业精英成为集团拼搏者;开放的管理机制,要求集团建立内部竞争机制,加速人才流动;开放的人才结构,要求集团建立内部人才市场,持续激活拼搏者,优化人力资源配置,打造开放 持久的拼搏者命运共同体。
 
1. 竞争原则
系统思考,竞争淘汰,激发活力,防止懈怠。
逐步建立集团人才竞争机制,激活集团人才队伍,让优秀人才脱颖而出,优化集团人才生态。
 
2. 管理者竞争机制
(1)管理者任用
管理者选拔坚持委任制、选任制和竞聘制相结合的方式。优先从具有一线成功实践经验、从影响集团发展的关键事件中、从长期坚守艰苦地区和艰苦岗位的拼搏者中选拔管理者。
对一定层级以上的管理者进行按需流动,针对关键岗位构建后备管理者梯队。
管理者实行分级聘任制,管理者任用和调动需无条件服从组织安排。
(2)管理者退出
管理者实行任期制,任期届满,接受任期考核,进行述职,提交下阶段任职申请,通过后重新任职。
管理者实行“到龄退出”机制。
3. 退出机制
(1)退出原因
 ① 绩效评价退出。集团根据员工实际工作业绩和能力表现,推行绩效退出机制。
 ② 价值观评价退出。集团员工必须是集团文化的认同者、传播者和践行者,集团需建立相应的价值观评价体系,明确考核标准。
 ③ 红线退出。集团颁布的红线行为,集团员工不得违反,否则将予以劝退或开除。
(2)退出方式
退出方式包括退出岗位和退出组织等。
注:中设设计集团人力资源管理纲要由华夏基石——中设设计集团项目组成员张小峰、傅飞强、潘鹏飞、白光林、吴婷婷、薛玮玮、梁思凡共同参与完成。中设设计集团董事长杨卫东、总裁刘鹏、副总裁凌九忠、人力资源部冯波、丁嵘、侯小春、马杰、刘平等提供了大力支持。
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